Andrzej Różycki – Tar Heel Capital: od relacji inwestorskich do zarządzania funduszem private equity – posłuchaj podcastu:

 

Andrzej Różycki – Tar Heel Capital – opis odcinka:

Andrzej Różycki jest inwestorem i partnerem zarządzającym Tar Heel Capital, jednej z wiodących polskich firm w branży private equity. Jest pomysłodawcą i współwłaścicielem Tar Heel Capital Pathfinder, venture buildera tworzącego globalne biznesy technologiczne. Jest również pomysłodawcą Tar Heel Capital Globalnej Innowacji FIZ, funduszu absolutnej stopy zwrotu inwestującego w technologiczne spółki notowane na giełdach zagranicznych. Absolwent Szkoły Głównej Handlowej. Posiada 13 letnie doświadczenie w zarządzaniu i nadzorze spółek z różnych branż gospodarki. Tech enthusiast.

Opowiada o tym:

• jak działają trzy filary działalności Tar Heel Capital – Private Equity, Inwestycje w globalne technologie i venture building o łącznej wartości portfela ok. 1 mld złotych oraz na czym się wzorują,
• dlaczego fundusze VC słabo zarabiają, a rynek VC nie służy konkurencyjności,
• jak wygląda rynek private equity z perspektywy sektora technologii, a także w ujęciu Polska vs świat,
• jak fundusz może być zakładnikiem foundera oraz jak relacje z inwestorami mogą wpływać na powodzenie biznesu (case’y SoftBank, CD Projekt, Audioteka, InPost),
• jak obecność mediowa wpływa na zarządzanie firmą, wyniki inwestycyjne i powodzenie w biznesie,
• czy value investing nadal ma rację bytu w erze spółek technologicznych,
• jak powiększa się przepaść między najbogatszymi a zwykłymi obywatelami i co w związku z tym,
• jak działa i co oferuje potencjalnym founderom venture building w THC Pathfinder.

Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu: https://www.gregalbrecht.io/klub

Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz do mnie: gregalbrechtpodcast (at) gmail.com

Andrzej Różycki – Tar Heel Capital – obejrzyj wideo:

 

Andrzej Różycki – Tar Heel Capital – przeczytaj zapis rozmowy:

Dziś w Greg Albrecht podcast Andrzej Różycki, współtwórca Tar Heel Capital. Dobrze powiedziałem? 

Bardzo dobrze. 

Powiedz skąd Andrzeju taka nazwa? 

Nazwa pochodzi tak naprawdę od naszych pierwszych inwestorów z Północnej Karoliny. I tak naprawdę Północna Karolina (swego czasu była stanem smoły i terpentyny), który kiedyś był bardzo ważny w gospodarce. Pewnie dzisiaj, jego rola jest pewnie trochę mniejsza. Niemniej jednak to był stan, który produkował te bardzo ważne surowce w Ameryce. A sama nazwa Tar Heel pochodzi od legendy, być może prawdziwej, pochodzącej z czasów wojny Północ–Południe. Gdzie Północna Karolina walczyła po stronie Południa, co ciekawe. I dostawali straszny łomot od Północy. Ci południowcy mieli generalnie problem z trzymaniem pozycji, poza chłopcami z Północnej Karoliny. Generał Lee powiedział: “Niech Bóg błogosławi te smolne pięty”, tak? Bo stali i trzymali pozycję. Tak jakby im tą smołą z Północnej Karoliny wysmarowano nogi. Stąd tar heel state– czyli Północna Karolina. “Tar Heels”,czyli drużyna akademicka z Północnej Karoliny, w której zaczynał Michael Jordan. I stąd nasi inwestorzy, pierwsi którzy powierzyli nam pieniądze, którzy z tej Północnej Karoliny pochodzili. I został taki capital. Dzisiaj to baza inwestorów się diametralnie zmieniła, mamy jedną historyczną inwestycję z naszymi inwestorami z Północnej Karoliny. Dziś ta baza w zależności od strategii inwestycyjnej jest różna, bo w tej naszej corowej działalności private equity połowa pieniędzy, to są nasze prywatne pieniądze. Połowa pieniędzy pochodzi od europejskich instytucji finansowych, które inwestują w fundusze private equity to są family offices czy to fundacje naukowe, czy fund of funds. W przypadku naszego ramienia venture buildingowego, to są nasze pieniądze i wyłącznie nasze pieniądze czyli founderów, którzy ten biznes założyli. Mamy też fundusz, który inwestuje na zagranicznych giełdach w spółki technologiczne. I tam blisko połowa pieniędzy to są nasze środki, a druga połowa pieniędzy pochodzi od zamożnych inwestorów i instytucji głównie z Polski.

Andrzej jak to się zaczęło? Bo ta historia w ogóle złapała mnie szczerze mówiąc za serce. Bo myślę, że jest to świetne świetny też storytelling. Obok tego, że fajna historia i myślę, że też coś, na co to bym się pewnie nie nastawiał rozmawiając o finansach. Które zazwyczaj kojarzą się z czymś raczej, bardzo takim statycznym zero-jedynkowym, a nie storytellerskim. Ciekaw jestem skąd ta koncepcja? Jak to się stało, że ty zacząłeś w takiej kategorii i tych pierwszych inwestorów z Północnej Karoliny znalazłeś? Czy znaleźliście ich wspólnie? 

Tak naprawdę zaczął to mój wspólnik, Grzesiek który, (to też jest dość ciekawa historia), który zdobył stypendium Uniwersytetu Wharthona. Już był spakowany i otrzymał telefon. Tak. Ten telefon, właściwie to był znajomy, który miał znajomych w Północnej Karolinie, którzy mieli firmę leasingową. Ta firma leasingowa leasingowała ciężarówki. Tak więc był bardzo intratny interes. Problem był taki, że leasingobiorca tych ciężarówek, średnio za te ciężarówki płacił. No i mieli takiego, z jednej strony dłużnika, z drugiej strony firmę, w której mieli udziały. Gdzie mieli istotny problem z zarządem. No i powiedzieli Grześkowi: “Wiesz co, może byś nie leciał na te studia, tylko byś został na przykład prezesem tej spółki. Skończyłeś studia, znasz angielski, masz 25 lat, no to może zostaniesz prezesem spółki transportowej?” I on się generalnie na to zdecydował. Ta spółka bardzo fajnie, jak to się mówi, zaperformowała. Czterokrotnie zwiększyła przychody, ze spółki nierentownej stała się spółką rentowną. I została sprzedana do holenderskiej grupy Boss. Patrząc z tej perspektywy udało się zrobić, taki bym powiedział klasyczny turn around biznesowy tej firmy. I na tej bazie ci inwestorzy stwierdzili, że to jest dobry pomysł, żeby dawać pieniądze, kupować firmę w Polsce, coś z nimi robić. No, i potem je sprzedawać. Chociaż to jeszcze wtedy nawet nie było nazwane funduszem private equity w takim klasycznym tego słowa znaczeniu. To były już pewne te pierwsze fundusze private equity działające w Polsce: takie jak The Press Investors, czy Inova, to ten biznes właściwie raczkował. No i tak kupili z Narodowego Funduszu Inwestycyjnego Piast, to było taką powszechną prywatyzacją, kuponówką, polską spółkę Radpol, która jako jedyna w Europie środkowo-wschodniej akcelerator miała elektronowy. Tę firmę kupiliśmy za 12 000 000 zł. Wprowadziliśmy giełdę i zrobiliśmy na niej grube kilkaset milionów. I takich transakcji zrobiliśmy pewnie kilka. I na tej bazie udało nam się zbudować jakąś swoją bazę kapitałową, do której dzisiaj dołączyli inwestorzy instytucjonalni. I inwestujemy te pieniądze w polskie, małe i średnie przedsiębiorstwa. Takie, które mają dzisiaj kilka milionów złotych zysku, kilkadziesiąt milionów złotych sprzedaży. Po to, żeby im pozwolić przeskoczyć na kolejny poziom. Natomiast problem z tą strategią, która jest jakby świetną strategią z perspektywy, że tak powiem zarabiania pieniędzy. Bo udało nam się historycznie siedmiokrotnie pomnożyć zainwestowany kapitał, jest taki, że strategia jest mało pojemna. To znaczy, nie jest tak łatwo skalowalna, bo takich transakcji muszą być dwie, trzy w roku. Jeżeli to jest dobry rok. Takich firm, w które warto zainwestować, które da się faktycznie przeskalować, do takiego poziomu, żeby później dało je się sprzedać, nie jest dużo. Więc prawdę powiedziawszy mieliśmy w pewnym momencie więcej kapitału, niż byliśmy w stanie zainwestować. Co się wtedy robi? No można zacząć robić większe inwestycje, można pójść w region i zacząć inwestować w Czechach, Rumunii, Serbii. I w innych tego typu miejscach. Ale jeżeli popatrzysz na zwroty funduszy, które inwestują w większe transakcje, takie które inwestują w regionie, to one statystycznie nie są lepsze od naszych. Więc my woleliśmy się skupić na tym, na czym się, że tak powiem znamy, pływać w tym basenie, w którym nam się dobrze pływa. Natomiast z drugiej strony mieliśmy takie wyskoki, bym powiedział venturowe, żeby tak pokazać ,że tak powiem. Jak tutaj usłyszy, jeszcze szczególnie jak nie ma doświadczenia dostanie fajny fitch – o to jest dobra rzecz. Po chwili się okazuje, że zazwyczaj nie jest taka dobra, więc to jest oddzielna historia. Ale poznaliśmy Arka Seńko z Pathfindera, właściwie wtedy to z Red Sky i [INAUDIBLE_CONTENT] Investment. I pomyśleliśmy, że to super gość, z którym wspólnie uda nam się zrealizować się znacznie więcej. Postawiliśmy tego venture buildera, z którego wyniku jesteśmy bardzo zadowoleni. I z drugiej strony poznaliśmy Rafała Dobrowolskiego, który jest bardzo doświadczonym zarządzającym, w zakresie zarządzania płynnymi spółkami notowanymi na giełdzie, technologicznymi. I tam też udało nam się już zbudować się dość dużą skalę. Bo tak naprawdę w funduszu u Rafała jest pewnie… to jest fundusz niepubliczny, więc nie do końca mogę mówić o aktywach, ale jest blisko 300 milionów zł aktywów na dziś. U Arka Seńko wycena jego portfela, to jest blisko 400 milionów złotych. Więc to są faktycznie strategie zbudowane przez nas w ostatnich trzech latach. Już naprawdę z perspektywy Polski osiągnęło jakąś tam istotną skalę. To jeśli chodzi o nasz fundusz private equity, to też jest blisko 700 milionów złotych aktywów, które ciągle rosną i to co nam przyświeca, to na czym nam zależy, to budowanie strategii, w których my możemy mieć trwałą przewagę w budowaniu wartości. Czyli jakby to czym my zarządzamy, to jest bym powiedział jest ryzyko do wzrostu, risk reward. I wydaje nam się, że w każdej rzeczy, którą robimy mamy bardzo fajny profil tego risk reward. Więc skupiamy się na rzeczach, na których się znamy, na których także to powiem, widzimy naszą przewagę i gdzie będziemy w stanie dostarczyć sobie i naszym inwestorom – zawsze inwestujemy na tych samych zasadach, co nasi inwestorzy – wartość i to jest bym powiedział to nasza takie główne zajęcie, główny KPI. To jest pomnażanie faktycznie pieniędzy, bo to nie jest myślę storytellingowe, ale mamy bardzo jasny cel, żeby te pieniądze dla siebie i dla naszych inwestorów zarabiać. Przy okazji i pewnie świetnie się bawiąc niejednokrotnie.

No ciekawa, ciekawa historia. Też, zastanawiam się o wielu aspektach, bo to brzmi bardzo imponująco. Też ciekawie i inaczej trochę niż historia funduszy VC, z którymi miałem okazję nie tylko współpracować, ale też rozmawiać. Więc trochę, czuję inną dynamikę i inny styl podejmowania decyzji. Też w kontekście takich inwestycji, które wy podejmujecie. Jakbyś określił różnice w waszej percepcji, jeżeli chodzi o fundusz private equity vs. fundusz VC. I co uważasz jest jakby lepszego i takiego bardziej fundamentalnie sensownego, w tej strategii, którą wy naturalnie obraliście czyli strategii private equity?

Ja bym powiedział tak, my mamy trzy różne strategie. I tak naprawdę to najbardziej pokrewną, w zależności od części tego, co robimy to jest, czy to jest pokrewne z funduszem private equity i czy pokrewny właśnie Pathfinder, który jest venture builderem i ja zawsze mówię, że nie jest funduszem VC i nie chce być funduszem VC. I zaraz powiem dlaczego. Natomiast jakby to nawet w funduszu private equity, takim jak Tar Heel. Który tak naprawdę inwestuje w spółki bardzo często ze starej ekonomii, ale staramy się, żeby to były spółki, które mają potencjał do digitalizacji. Albo mają to spółki, w które my wprowadzamy dużo narzędzi, które pozwalają im być trochę przed rynkiem w zakresie rozwoju technologicznego, czy mają jakiś ciekawy produkt; właśnie ten akcelerator elektronowy. Chociaż to też jest fundusz, którym udało mi się zrealizować inwestycję taką jak LiveChat, która jest pewnie jedną z bardziej interesujących inwestycji technologicznych w Polsce. Jako właściciel tego funduszu patrzyliśmy też na inwestycje w CD-Projekt, co prawda zrealizował ją ostatecznie Zbigniew Jakubas, ale też koledzy z CD-Projektu byli mocno zaawansowani w rozmowy z innym funduszem private equity jakim jest Enterprise Investors. Dzisiaj MID Europa Partners też patrzy na szereg inwestycji technologicznych. Zainwestowała w Allegro, zainwestowała w Display. Więc prawdę powiedziawszy te fundusze private equity bardzo mocno wchodzą z butami w taki rynek, nazwijmy technologiczny czy groupowy. I wydaje się przynajmniej patrząc po Allegro patrząc poLiveChacie, patrząc po CD-projekcie to tak naprawdę to fundusze private equity wyciskają z tego pewnie, na dziś znacznie więcej niż fundusze VC. Z drugiej strony jeśli chodzi o naszego Pathfindera to jesteśmy całkowicie po drugiej stronie lustra, bo my staramy się tworzyć te biznesy, staramy się dostarczać istotną wartość. Tutaj nie dostarczamy pieniędzy, przede wszystkim staramy się dostarczać zespoły, Staramy się dostarczać technologię. To jest jest ta właśnie nasza przewaga na rynku. Na którym, pewnie pieniędzy jest bardzo dużo, które relatywnie łatwo pozyskać, przez co są tanie i te stopy zwrotu są słabe. Więc my staramy się być po tej drugiej stronie lustra, budować te biznesy i korzystać, z tego że na tym rynku jest dużo pieniędzy, pozyskując rundy finansowania dla tych naszych młodych firm. Ja myślę, że to jaka jest dynamika i różnica, to bym powiedział, to trochę jest…ja oczywiście to obserwuję z zewnątrz, z boku. Tak naprawdę fundusze VC, po części nie działają dla zysku. Ja myślę, że tam jest bardzo często takie rozdwojenie jaźni. Z jednej strony chcesz być najbardziej sympatycznym gościem w mieście. Tutaj jest mnóstwo rankingów, kto jest najfajniejszym funduszem, kto jest najfajniejszym founderem. Bardzo dużo poklepywania się po plecach. Dużo konferencji, dużo lifestylu, dużo podcastów. Natomiast fundusz, jak sama nazwa wskazuje generalnie powinien inwestować pieniądze i te pieniądze zarabiać. Jeżeli nawet popatrzymy w skali globalnej to 2019 rok, który podobno był świetnym rokiem dla funduszy VC pozwolił im osiągnąć stopę zwrotu 10,5 %, tak? 10,5% vs NASDAQ, który zarobił 38%, tak? Bo pamiętajmy że część tej stopy zwrotu z tych 10,5% to są też publiczne holdingi tych funduszy venture na giełdzie. To znaczy, że w najlepszym roku dla VC byli 28% za NASDAQ-iem. To jest dramatycznie zły wynik. Oczywiście, patrząc sobie na rynek to fundusze VC nie mówią o swoich zwrotach. Bardzo rzadko mówią o swoich zwrotach. I trzeba być inwestorem, żeby na to popatrzeć. Ale są strony takich dużych LP-isów, takich jak na przykład program emerytalny pracowników publicznych Kalifornii, CalPERS gdzie można sobie popatrzeć na zwroty niektórych funduszy VC, w które ten CalPERS zainwestował. I te zwroty też są, co do zasady średnio gorsze od zwrotów funduszy private equity. Ja myślę, że to trochę wynika z kilku faktów. Po pierwsze, jest dużo tego lifestylu i mało skupienia na wartości. Po drugie to jest bardzo konkurencyjny rynek. To co na przykład się nie dzieje w funduszach private equity, a dzieje się notorycznie w funduszach VC, to są te wielkie rundy, w które wchodzi, nie wiem pięć, sześć, siedem funduszy. Tak naprawdę jeżeli sobie popatrzymy na to, skąd pochodzą pieniądze, który globalny fundusz emisji, globalny fundusz private equity, to mamy na końcu emeryta z Teksasu, który ma swój fundusz emerytalny, tak? Ten fundusz emerytalny jest często za duży, żeby inwestować w małe fundusze VC. Więc mamy po drodze fund of funds, który inwestuje w ten fundusz emerytalny. Po fund of funds mamy ten fundusz VC. No i potem w VC mamy tą spółkę portfelową. Więc tak, żeby emeryt coś tam dostał to najpierw płaci ten management fees i te wszystkie koszty, temu swojemu funduszowi emerytalnemu, który płaci te wszystkie koszty i feesy fund of funds. Potem są feesy i koszty VC-ka, a potem jest ta biedna spółka portfelowa. Na końcu, która ma na to wszystko zarobić. No i teraz idea fund of funds jest taka, że taki fund of funds, który ma kilkadziesiąt funduszy VC, tak naprawdę on jakoś tam blenduje. Stopę zwrotu, tak– jeden fundusz jest lepszy, drugi jest gorszy. Na koniec dnia tak naprawdę pewnie, co roku jakieś pieniądze mu wpadają. To nie jest tak, że on czeka na ten jeden duży exit. No bo skoro ma kilkadziesiąt funduszy, no to jakiś tam istotny exit ma co roku, prawda? W związku z czym te pieniądze cały czas do tego funduszu emerytalnego też tam płyną. No i ten fundusz generalnie ma słabą, ale stabilną stopę zwrotu. Ten fund of funds ma stabilną stopę zwrotu. No, ale tutaj pojawiła się jeszcze kolejna fajna rzecz, że ten wynik jest blendowany, nie tylko na poziomie fund of funds, tylko on zaczyna być blendowany na poziomie spółki portfelowej. Bo tutaj w spółce portfelowej jest zainwestowane kolejnych kilkanaście funduszy, które na to czekają. Więc tak naprawdę wszystko sprowadza się, że cały ten rynek, powoli zaczyna zwracać taką jakąś średnią stopę zwrotu, która wynika po prostu z jego developmentu. W normalnym biznesie inwestycyjnym wszyscy szukają tej alfy. Czyli oni chcą być, co do zasady lepsi od rynku, chcą ten rynek pokonywać. A my inwestując z kolegami w kilkanaście funduszy, no to jak mamy pokonać tych kolegów? My ich nie pokonamy. My tworzymy nową komunistyczną rzeczywistość, w której, że tak powiem wszyscy mniej więcej kopiemy piłkę w tą samą stronę. Potem pojawia się jeszcze do tego taki piękny zakład, że tak długo jak piłka jest w grze, tak długo można podciągać waluację. Dawać więcej pieniędzy i wszyscy się cieszą. A na koniec dnia spółki portfelowe napompowane tymi pieniędzmi konkurują ze sobą windując ceny klika, windując ceny marketingu, windując ceny zespołów i teamu. I tak naprawdę zmniejszając swoją konkurencyjność. No i taką bym powiedział kompletną aberracją jest to, że Softbank był inwestorem w trzech Uberach w Brazylii, gdzie te trzy firmy za pieniądze Softbanku konkurowały ze sobą o klienta i o kierowcę. W ogóle, o co chodzi? 

To jest…wiesz co tak się cieszę że to mówisz. Szczególnie dlatego że mówisz to z perspektywy osoby która naprawdę to rozumie i jest kompetentna i z tej perspektywy, to co mówisz ma też jakieś osadzenie prawdy o świecie, więc cieszę się, że to wybrzmiało. Bo jest to jakaś taka semi-tajemnica poliszynela na rynku. Myślę że bardzo interesujące to jest. No Softbank ma akurat dużo projektów, które mu za bardzo nie poszły, jeżeli chodzi o te inwestycje startupowe. Więc nie wiem, czy w szerszym ujęciu jest takim wzorem do naśladowania, ale myślę że dość charakterystyczną spółką, która rzeczywiście…

Znaczy nie, ja bym powiedział, jak w soczewce skupiają się w nim zarówno dobre jak i złe rzeczy. No zajmujemy się, że to jest jakby wiesz i te historie oczywiście są znane. Są lepiej opisane, przez swoją wielkość. Są oczywiście memy z ich prezentacji i to jest spółka publiczna, która coś pokazuje. Ale wiesz no to jest spółka, która zrobiła kupę kasy na Alibabie, jest inwestorem w biznesie telekomunikacyjnym. To są wiesz prawdziwe sukcesy i tutaj nie można temu nic odejmować. Ale z drugiej strony, taki duży fundusz inwestycyjny nie dowozi pewnych spraw. Stawia często bezkrytycznie na founderów, którzy zachowują się co najmniej dziwnie – case WeWork. Tak naprawdę nie reaguje, bo nie nie mając narzędzi do tego. Albo, że tak powiem będą swego rodzaju zakładnikiem foundera, któremu nie mogą nic powiedzieć, bo popsują sobie z nim relacje. W związku z czym będą o nich źle mówili na rynku. I to jest wydaje mi się, też taki problem generalnie biznesowy. Gdzie musimy się wiesz zastanowić, o co nam chodzi. Jakie wartości wyznajemy i jaki też mamy cel w tym co robimy. I jeżeli to nie jest jasne, to prędzej czy później, to się jakoś rozjedzie. Bycie ulubieńcem wszystkich tak jak Miley Cyrus, Justin Bieber tak to się kończy często przejściem właśnie na tą drugą stronę lustra. Prędzej, czy później. Tak jakby Google robiła swoje IPO pod hasłem “don’t be evil”. A potem się okazuje, że to jednak jest wielka korporacja, która działa dla zysku i też ma tam swoje za uszami. Ostatni przykład, który jest dla mnie osobiście bardzo taki bym powiedział trudny. Bo to jest przykład CD-projektu. Po prostu będąc zakładnikiem faktycznie mało racjonalnych założeń. Będąc z jednej strony ulubieńcem: z jednej strony inwestorów, z drugiej będąc ulubieńcem graczy, po trzecie mając swój team, chciał zadowolić wszystkie te trzy grupy jednocześnie. Kiedy te grupy mają po prostu rozbieżne interesy. No bo na koniec dnia inwestorzy chcą zarobić jak najwięcej I chcą żeby obiecywać im jak najszybsze wydawanie gier. Jak najlepszej jakości i to dzieje się kosztem teamu w jakimś stopniu. No bo zwykle każda obietnica, która jest złożona inwestorom musi zostać przez ten team zrealizowana. Każde pieniądze, które idą do teamu, to są pieniądze, które potencjalnie mogłyby pójść do inwestorów. A po trzecie są gracze, którzy też chcą grę odpowiedniej jakości. Jedziesz na ogromnych oczekiwaniach trzech grup. Gdzie po prostu starając się i próbując dowieźć to z całych sił i wyważyć ten rachunek ekonomiczno- emocjonalny. Na koniec dnia dostajesz poważny rachunek od każdej z tych trzech grup, która jest niezadowolona i ma do ciebie pretensje. Więc ja myślę, że kluczowa kwestia to jest taka, żeby po pierwsze nie budować nie racjonalnych oczekiwań, tak bo to jest jedna rzecz. Co oczywiście jest w sprzeczności z założeniami założeniami rynku VC, który, że tak powiem żyje z budowania nieracjonalnych oczekiwań wobec każdej inwestycji i każdego pitchdecku. A po drugie, żeby faktycznie wiedzieć czego my chcemy, jakie mamy wartości i żeby jakoś je hołdować. Ja myślę, że to są wartości obiektywne, jak uczciwość, jak szacunek. I wartości bardzo subiektywne jak, nie wiem, sympatia i tym podobne. I wydaje mi się, że dużo łatwiej jest budować trwałą przewagę, trwałą relację, trwały biznes w oparciu o obiektywne wartości, jeżeli się ma dobrze sprecyzowane cele jak tu widzimy. My inwestując w wiele biznesów o takim alignmencie interesów z naszymi wspólnikami czyli mówimy, że – okej – w momencie kiedy już jakby podpiszemy tą umowę, to chcemy na pewno ciągnąć w tę samą stronę. I te umowy chociażby, które my podpisujemy w private equity, one są bardzo różne od umów, które się podpisuje w VC. Bo my nie mamy preferencji likwidacyjnych. My nie mamy anti-dilusion clauses. Nie mamy wielu takich bym powiedział dość klasycznych elementów, które znajdują się w klasycznej umowie VC, które sprawiają, że founder z jednej strony jest uprzywilejowany w kontekście kreowania tego biznesu i łapania kolejnych rund. Ale z drugiej strony inwestor jest uprzywilejowanym w zakresie exitu. Czyli my mówimy, że tak naprawdę, jeżeli my sprzedamy ten biznes taniej, niż gdy w niego wchodzimy, no to my możemy odzyskać całość środków. Ale to jest jakby twoim kosztem jako foundera. Ja myślę, że to są takie, bym powiedział fundamentalne różnice, które też sprawiają na koniec dnia, że te biznesy się prowadzi inaczej. I często też mają inne zwroty.

Tyle ciekawych rzeczy poruszyłeś. Taki aspekt filozoficzny, ale który zarazem jest bardzo też aspektem finansowym, to jest ten wątek jakości działania organizacji w zależności od tego, kto jest właścicielem tej organizacji. Powiedziałeś o tym, że fundusze w VC czy w ogóle inwestorzy śrubują oczekiwania. To rzeczywiście, wedle moich obserwacji często widać też w momencie kiedy spółki robią IPO. I trochę zmienia im się czasem optyka kiedy nagle zaczynają wchodzić bardzo silni, silnie w ten interes udziałowca, takiego publicznego. I on zaczyna wpływać też na jakość tego produktu, czy na jakość relacji pomiędzy spółką a klientem. Czyli tak naprawdę tym potencjalnym kluczowym odbiorcą wartości. W jaki sposób uważasz wyważyć to? Czyli krótko mówiąc jak pozostać spółką dobrą dla klienta. Równocześnie skutecznie pozyskując kapitał na dalszy rozwój, bo tu gdzieś jest ta pułapka potencjalna.  

Wiesz co… moim zdaniem jakby wiesz trzeba mówić prawdę. Oczywiście, obiecując dużo i mówiąc o tym, że będziesz robił inaczej być może sprzedasz tą spółkę drożej. Czyli pozyskasz ten kapitał taniej. To tak możesz zrobić. Natomiast na koniec dnia, wtedy albo jesteś zakładnikiem swojej obietnicy, którą złożyłeś. Albo jej nie dotrzymasz więc, tutaj będziesz miał niezadowolonych inwestorów. Albo zrobisz tak jak obiecałeś, ale jakby zmienisz DNA swojej firmy, DNA produktu i będziesz jakby [INAUDIBLE_CONTENT]. Nikt nie mówi że spółka wchodząc na giełdę musi, że tak powiem powiedzieć: “Okej. Od dzisiaj maksymalizujemy zysk, od dzisiaj będziemy wyciskali z tego wszystkiego, tyle ile możemy”. Ważne jest, żeby mieć plan, mieć taką strategię i komunikować to, co faktycznie chcemy zrobić. A nie to co chcą usłyszeć inwestorzy. Bo jeżeli my zaczynamy komunikować to, co chcą usłyszeć inwestorzy. Tak – ułatwiamy sobie pozyskanie kapitału. Tak – być może dostaniemy wyższą wycenę. Tak –  być może wszyscy będą bardziej zadowoleni. Stajemy się zakładnikami tych obietnic, więc z mojej perspektywy. Jeżeli chcesz to wyważyć, jakby i pytanie. Kto jest tym decision makerem na koniec dnia? I oczywiście pewien problem pojawia się kiedy z jednej strony masz inwestorów, którzy dzisiaj wychodzą z firmy i chcą zarobić jak najwięcej pieniędzy. Więc tak generalnie oczekują od ciebie, żebyś obiecał jak najwięcej. A ty w tej firmie zostajesz i ty z tymi obietnicami zostajesz i będziesz musiał, że tak powiem je spełniać. No to oczywiście masz jakiś tam konflikt. No taki konflikt bym powiedział pewnie jakoś tam widać. Na przykład dzisiaj w audiotece, gdzie jakby mamy inwestora, który chciałby z tego biznesu wyjść. Mamy foundera, który w tym biznesie chciał zostać. I pewnie na poziomie finansowym ich cele… jeden miał cele bardziej krótkoterminowe, drugi miał cele bardziej długoterminowe. I to się trochę rozjechało. Takie sytuacje się zdarzają. Oczywiście warto mieć po prostu sporo doświadczenia i porządne umowy. Umowa jest… i nie chodzi, o to żeby pójść do sądu. Bo pójście do sądu, szczególnie w Polsce jest kompletną jakąś taką ślepą uliczką. Bo za osiem lat dostaniesz wyrok, że być może miałeś rację. Sytuacja się na tyle zmieni, że ten wyrok do niczego się nie będzie nadawał. Ale dobra umowa, jest dobrym punktem referencji. Ja wierzę, że większość ludzi na tym rynku jest uczciwa i co do zasady chce dotrzymywać umów. I że większość problemów pojawia się w momencie kiedy, że tak powiem umowy są inaczej interpretowane przez to są niejasne. Natomiast mało jest osób, które chcą w świadomy sposób wykorzystywać sytuację. Też się zdarzają i takich też poznałem. Ale po prostu z nimi następnych interesów można nie robić. Więc ja myślę, że po prostu kluczowa sprawa to jest bycie wiernym pewnym swoim przekonaniom i robieniu tej firmy, tak jak my uważamy, że należy ją robić. Moim świetnym przykładem właśnie jest LiveChat, który właściwie dowiózł wszystkie obietnice, które miał dowieźć. Gdzie jest zarząd i sama spółka jest trochę tajemnicza, mimo swej skali. Nie udziela bardzo dużo wywiadów, nie chodzi po mediach. Ale robi świetnie swoją robotę i pokazują, że dużo fajnego można zrobić również w ten sposób. Niekoniecznie żyjąc dla inwestorów i dla analityków. Bo ja myślę, że trochę pewną pułapką jest właśnie takie zaczęcie gwiazdorzenia. Zazwyczaj jak zarząd zaczyna się bardziej przejmować kursem akcji swojej spółki, to tak powiem taka pokusa, do tego żeby obiecać więcej i pompować ten balon do samego końca aż on bardzo często pęknie, jest po prostu ogromna.

Uzależnia to tak samo, jak followersi na Instagramie i inne dziwne mierniki, które niektórych ludzi hipnotyzują i zaczynają decydować o tym jak kształtujemy nasze decyzje i nasze życie. Trochę w oderwaniu od własnych wartości, jak to sugerujesz, a zaczynamy mierzyć trochę naszą miarę takimi fałszywymi punktami odniesienia.

Ja bym powiedział jak ktoś sam usiądzie i wylistuje wszystkie spółki i popatrzy na częstotliwość pojawiania się prezesa tej spółki w mediach, w porównaniu do kapitalizacji. To ja myślę że co zasady te krótkoterminowo, ten co się często pojawia w mediach ma lepsze stopy zwrotu. Długoterminowo jest dokładnie na odwrót.

Tak. To jest bardzo interesująca sugestia. Miałem okazję przeprowadzić i teraz opublikować ostatnio wywiad z założycielem spółki Chocolissimo, Marcinem Gadulskim. Bardzo ciekawy projekt, bardzo ciekawa spółka. Interesujący projekt z którego już w dużym stopniu wyexitował się. Ale to, na co zwróciłem uwagę, to że wcześniej prawie nie było żadnych wywiadów, takich w sferze publicznej na większą skalę. I to rzeczywiście jest tak, że często takie osoby, które skupiają się na robieniu biznesu mają większą szansę, żeby wytworzyć długoterminową jakość. Bo mają większą uwagę na kliencie i na zespole. Czy też takie masz doświadczenia? 

No na pewno. Bo wiesz, czas zawsze jest ograniczony. I prawdę powiedziawszy im więcej jesteś w mediach, tym mniej jest ciebie dla twojego teamu. To jest jedna sprawa. Druga sprawa jest taka, że tu zawsze pojawia się jakiś pewien taki dysonans. Generalnie media chcą, wyciągają te najmocniejsze cytaty. Generalnie pchają cię do tego gwiazdorzenia, chcąc nie chcąc, co często staje w takim trwałym kontraście z problemami twoich pracowników, twoich klientów i sprawia, że coraz mniej się rozumiecie, a coraz bardziej komunikujecie za pośrednictwem mediów. Zobaczymy, ja myślę, że odkąd, na przykład InPost i Rafał Brzoska nie są na giełdzie, to się im wiedzie znacznie lepiej. Dzisiaj, wczoraj były informacje, że może będzie debiut na giełdzie, przy wycenie trzydzieści miliardów złotych. To jest, to będzie, że tak powiem bardzo dobra historia.  

No tak, ta historia jest bardzo ciekawa, myślę i też ma swoje różne chwile. Jest trochę taką z mojej obserwacyjnej perspektywy, taką historią prawdziwego biznesu. To znaczy że rzadko są sytuacje linearne, tylko w zależności od tego gdzie przyłożysz lupę i spojrzysz na projekt, tak możesz go postrzegać w różnych miejscach w czasie. Myślę że historia InPostu jest jakby pełna różnych, różnych sytuacji i teraz myślę, że ten kontekst też rynkowy pomaga tej spółce. Więc mam nadzieję, że to będzie naprawdę, jakaś tam mocna puenta. Szczególnie w kontekście też wejścia Amazona do Polski ich oczekiwań jeżeli chodzi o to “less my delivery”. No ciekaw jestem bo to jest taki naprawdę spektakularny temat.

No tak, ale wiesz, to kto najwięcej na tym zarobi? Niemiecki fundusz private equity Advent. Ja myślę że w momencie kiedy po prostu faktycznie skupiamy się na tym, co jest naszym zadaniem, co jest naszym celem, osiągamy najlepsze wyniki.

A od strony organizacyjno-operacyjnej? To interesujące dla mnie bardzo, trochę wiem, już rozmawiałem też w podcaście. I sam uczestniczyłem w pracach funduszu VC, więc mam jakieś wyobrażenie jak to działa. Ale myślę, że dla słuchaczy to może być ciekawe. Jakie uważasz są kluczowe kompetencje, albo procesy, które sprawiają że wasz biznes osiągnął można powiedzieć sukces. No bez dwóch zdań tak, czyli w tej chwili zarządzacie aktywami na poziomie–jak szybko sobie tutaj zsumowałem, około miliarda złotych. Czy ponad miliarda złotych no to nie jest łatwe, żeby zbudować taki biznes. Szczególnie w dużym stopniu też ryzykując i inwestując własny prywatny kapitał. Jakie uważasz są elementy tego powodzenia? Od strony takiej operacyjno- proceduralno-priorytetowej? 

Ja myślę, że tak naprawdę bardzo dużo zależy, od klasy aktywów, o której mówimy. Bo z jednej strony, jeżeli mówimy o inwestowaniu w na przykład w spółki publiczne. To zupełnie inaczej się inwestuje w spółki publiczne, gdzie możesz te akcje kupić i sprzedać. Tak naprawdę dużej mierze zarządzasz płynnością, zarządzasz przewidywanym news flowem. No bo tak naprawdę nie chodzi o to…ta spółka się nie zmienia każdego dnia. Ale co? Każdego dnia zmienia się jej kurs. Więc tak naprawdę to kiedy się spodziewasz, że będzie jakaś konferencja. Kiedy ona się pojawi, kiedy być może spotka się z innymi inwestorami. Kiedy nawet ty ją możesz przedstawić innym inwestorom. Kiedy zmieni się jej percepcja, to jest, to czym zarządzasz. Czyli tak naprawdę zarządzasz timingiem. I tutaj jest ważna twoja dyscyplina, żeby dobrze inwestować, żeby mieć dobry timing, dobre wyczucie rynku. I po prostu dobrze czytać wyniki finansowe i odnajdywać nieoczywiste. Takie cross ready, czyli mówimy sobie – okej. Znasz na przykład klientów tej firmy, widzisz, że ich klient sobie bardzo dobrze radzi. W takim na przykład segmencie, w którym jest zapotrzebowanie na twoje usługi. No to sobie robisz cross reada. To znaczy, że jeżeli tam Taiwan Semi Conductor zwiększa produkcję, to producent maszyn dla Taiwan Semi Conductor, najprawdopodobniej będzie miał duży popyt. Tak, więc sobie tym zarządzasz. W naszym biznesie private equity w tym segmencie, w którym my jesteśmy. Bo zupełnie inaczej jest u naszych większych kolegów, kluczowy jest sourcing. I tak naprawdę ty musisz jeździć po Polsce, szukać tych firm, znajdywać, przekonywać, że to jest dobry ruch, żeby się związać. Do tego niezbędny jest dobry truck record, dobrzy ludzie, którzy są w stanie te wartości płynące ze współpracy z tobą doskonale przedstawić. Potem masz duży taki wariant, controllingu i zarządzania wartością tego przedsiębiorstwa, prace nad tym, żeby ta sprzedaż rosła. Żeby unikać błędów, wspierać ich na przykład w niektórych procesach. Dlatego my wewnętrznie mamy i osobę która się zajmuje HR-em i osobę, która się zajmuje marketingiem i prawnika. Także to są ludzie, którzy są na żądanie tych spółek. I też pozwalają w pewnych, czasami prostych sprawach jak na przykład motywowanie i wynagrodzenie pracowników, z jednej strony prostych i oczywistych bo bardzo często dotyczy to każdej firmy, nieść jakąś nową wartość. A po trzecie mamy Pathfindera, gdzie, gdybyśmy zaaplikowali taki sposób zarządzania, sposób realizacji inwestycji, jak W PE to byśmy żadnej inwestycji nie zrobili. Gdzie to co jest kluczowe, no to jest praca z founderami, to jest dostarczanie programistów. Posiadanie takiego frameworku wytwarzania tych produktów, żeby to się działo, że tak powiem, szybko. To jest też takie nasze patrzenie trochę odmienne niż części inwestorów na tym rynku. My nie chcemy tworzyć zawsze wielkich firm. My chcemy tworzyć firmy, które zarabiają pieniądze od samego początku. Bo wierzymy, że firma nawet technologiczna, jeżeli ma odpowiednią niszę, odpowiedni produkt, jest w stanie generować środki finansowe dość szybko. Nie marnuje wtedy czasu na pozyskiwanie kolejnych kwot kapitału, co jest bardzo czasochłonne i trudne. Tylko po prostu buduje produkt, który wiemy, że jest udowodniony rynkowo. I tam w tym segmencie kluczowe jest szukanie nowych ludzi, którzy będą dla nas tymi firmami zarządzali. Bo jeżeli coś, że tak powiem, budstrachujemy czy budujemy firmę, to bardzo często są nasze pomysły, które realizujemy razem z ludźmi, którzy do nas dołączają. I tutaj proces rekrutacji, proces walidacji tych projektów, proces wytwórczy tego produktu – to są kluczowe procesy, które są dla nas ważne. 

Mam w sumie dwa pytania. Jedno się odnosi jeszcze do tej wcześniejszej części twojej wypowiedzi. Ale myślę, że jesteś genialną osobą, żeby zadać to pytanie. Bo wiem, że będziesz miał naprawdę ciekawe, zbudowane na mega know-how zdanie – podejrzewam – na ten temat. A to jest pytanie, które wielu laików inwestowania – teraz się zrobiła duża moda inwestowania na giełdzie. Wiadomo były tam duże wahnięcia w okresie koronawirusa, więc każdy tam zaczął inwestować. I wiadomo, że z różnymi mniej lub bardziej profesjonalnymi osobami zaczęły się pojawiać dyskusje czy value investment umarł. To znaczy, czy w czasach spółek technologicznych z gigantycznymi, napompowanymi wycenami, Wielka piątka itd., niektórymi wycenami prawdopodobnie też uzasadnionymi, tak? Czy jest tak naprawdę jeszcze przestrzeń na tak zwany value investment? Czy jednak giełda w rozumieniu takiego drobnego inwestora to raczej “spekulacja” czyli raczej gra krótkoterminowa? Jaka jest twoja perspektywa? 

To jest bardzo dobre pytanie, na które bym powiedział, jest bardzo trudno odpowiedzieć. Bo z jednej strony, może nie wszystko, ale bardzo dużo na giełdzie zależy tak naprawdę od kosztu pieniądza. Dzisiaj ten koszt pieniądza jest historycznie bardzo niski, co do zasady powinno to wspierać strategię value. Bo jeżeli, załóżmy możesz kupić coś za 10 razy zysk netto i załóżmy ten zysk netto na potrzeby tej kalkulacji wypłacamy, to mamy na tym zwrotu rzędu 10% rocznie. Pieniądze możemy w banku pożyczyć na 2%, to mamy 8% na czysto. No to wyceny powinny rosnąć, żeby ta premia powyżej kosztu pieniądza czy kosztu wolnego od ryzyka malała. Natomiast, faktycznie te inwestycje value nie są dzisiaj w modzie. Tak naprawdę spółki przemysłowe generujące stabilny cash flow, one mają niską wycenę. A spółki rosnące technologiczne – właściwie technologiczne, bo nie wszystkie z nich rosną – mają te wyceny bardzo wysokie. Ja myślę, że ma to pewnie kilka źródeł. Oczywiście, niektórzy mówią: “Okej, Robin Hood, tak?” Ja myślę, że na przykład w kontekście polskiego rynku NewConnect, jest w tym dużo racji. Bo ja sam rozmawiałem z kilkoma inwestorami, którzy mówią: “A dla mnie tam 15 – 20% na niewielkim ryzyku to są żadne pieniądze. Ja chcę debiut, na którym zarobię 100%”. Takich zwrotów nie ma. Takie zwroty nie istnieją. To się może komuś udać. Tak jak komuś może się udać wygrać w Lotto. I oczywiście jak się dobrze wyczuje moment, to są dwa czy trzy debiuty, na których się zarabia po 100% i wtedy jest przekonanie, że każdy następny będzie. Natomiast, czy to się odwróci w kierunku value, to też jest bardzo trudno powiedzieć. Ja myślę, że to inwestowanie w spółki technologiczne i w ogóle technologia, która pierwotnie była bardzo egalitarna, która mówi o tym, że każdy może założyć sobie sklep internetowy. Każdy może zarabiać w internecie. Bariery wejścia są niskie. Dziś pokazuje, że te bariery wejścia są bardzo wysokie. I tak naprawdę cały ten mały biznes, zarówno [INAUDIBLE_CONTENT] jak i internetowy zjada Amazon. To będzie postępowało i zawsze a do mnie przychodzą ludzie i się pytają: “A tutaj chłopaki mają taki fajny pomysł, fajną spółkę technologiczną. Czy ja bym w nią zainwestował albo co ja bym radził temu, kto do mnie z tym pomysłem przyszedł?” Ja mówię: “Chłopie, chcesz zarobić pieniądze, to sobie kup Amazona. Zawsze mieliśmy go sprzedać, najprawdopodobniej urośnie szybciej niż ten biznes technologiczny. Nie będziesz miał z tym żadnych kłopotów”. Ale ja nie mam jednoznacznej odpowiedzi, bo to co się dzieje jest trochę aberracją. Oczywiście, te największe komponenty indeksów takie jak Netflix, Amazon, Facebook. One rosną, zarabiają pieniądze i wydaje się, że są świetnie zpozycjonowane, zeby dalej rosnąć i dalej zarabiać pieniądze. Ale czemu Allegro jest wycenione dwa razy drożej od Amazona? To jest pytanie, na które trudno mi znaleźć odpowiedź. Spółki technologiczne, które mają dziś dość wysokie wyceny, to ja nie zawsze znajduję dla tego personalnie uzasadnienie. Ja myślę, że warto wrócić do tego rynku VC, który jest trochę kopaniem piłki do przodu. Bo mówimy sobie: “Okej, dzisiaj wyceniamy jakiś biznes na 10 razy sprzedaż. Weźmiecie od nas te 10 milionów złotych, prawda? Będziecie mieć dwa razy wyższą sprzedaż i dołożymy wam pieniądze znowu po 10 razy za sprzedaż i firmę wycenimy dwa razy więcej, prawda?” Cały czas ją będziemy wyceniać 10 razy sprzedaż. No i teraz jest pytanie i oczywiście od kilkunastu lat to się udaje, tak? Każdy biznes, który urósł jest takim samym lub wyższym mnożnikiem i dalej można kopnąć tę piłkę, tak? Tylko teraz jest pytanie, co się stanie kiedy jeszcze na końcu tej drogi spółka dalej będzie paliła pieniądze, a nikt nie będzie miał siły popchnąć tej piłki dalej przy tym samym mnożniku. I cała ta maszyna się zatnie. Ja myślę, że ona się nieuchronnie kiedyś zatnie, tylko pytanie kiedy? Wydawałoby się, że to już parę razy powinno się wydarzyć, ale pieniądze cały czas tanieją. Cały czas jest helicopter money i cały czas są dodrukowywane. Ja myślę, tak bym powiedział, poważne odwrócenie trendu i wrócenie do fundamentów. Nie mówię, że spółki technologiczne nie są fundamentem. Znakomita część z nich jest, szczególnie tych dużych. Zmieni się, kiedy zmieni się nastawienie do pieniądza, tak? Kiedy polityka banków centralnych sprawi, że ten pieniądz będzie mniej dostępny i to kopanie piłki stanie się po prostu trudniejsze. Ale kiedy to się stanie, to trudno powiedzieć. Z każdego dużego kryzysu wychodziło się przez inflację. Wygląda na to, że tym razem będzie podobnie. Chociaż jak ja myślę, że jesteśmy też na progu takiej dość dużej zmiany społecznej. Bo patrząc z szerszej perspektywy, to cała ta pandemia, jeżeli masz dobrą pracę, to sobie pracujesz zdalnie w domu. Tak naprawdę oszczędzasz pieniądze, bo nie dojeżdżasz, tak? Nie chodzisz po knajpach itd. Zazwyczaj masz mieszkanie albo dwa. Aktywa drożeją. Ty oszczędzasz, zarabiasz. Są pewne dolegliwości życia w pandemii, ale żyje Ci się lepiej. Jak jesteś biedny i pracowałeś w restauracji albo pracowałeś gdzieś tam, to z jednej strony dojeżdża Cię inflacja. Z drugiej strony twój pracodawca ci obniża wymiar pracy. A po trzecie być może straciłeś pracę. Wydaje mi się, że to też trochę jest tak, że ten stan w długim czy nawet średnim terminie jest nie do utrzymania. Coś się będzie musiało od strony społecznej zmienić bo ta pandemia przyspieszyła pewne zmiany zarówno technologiczne jaki i społeczne o parę lat. I to rozwarstwienie, które już postępowało i było bardzo duże, w Polsce znakomicie przyspieszyło. Ja myślę, że tutaj też pytanie czy ten kolejny czarny łabędź to nie będzie łabędziem tak naprawdę bardzo poważnych zmian społecznych a nie tylko finansowych.

No tak, bardzo ciekawa koncepcja i też mam takie postrzeganie tych zmian. To znaczy, że gdzieś być może będzie musiał się dosłownie zmienić paradygmat, tak jakby redystrybucji kapitału w jakimś ujęciu. Znaczy nie mam tu zapędów jakichś marksistowskich czy tego typu pomysłów. Natomiast wydaje się rzeczywiście, że w pewnym sensie ten system, który w tej chwili działa, no ta asymetria będzie po prostu już miała taki wymiar, że rzeczywiście się może przełożyć na ten komfort. 

Większości ludzi podczas pandemii się pogorszyło, tak? A patrząc na najbogatszych na świecie to się wszystkim polepszyło. Widać, że te nożyce się rozwierają. I wydaję mi się, że co do zasady, że nie mogą one się rozwierać w nieskończoność. A już w tym momencie doszły do pewnego momentu, gdzie widząc chociażby po Stanach, niepokoje społeczne są dość duże, tak?

Jeszcze mamy ten multiplikator w postaci technologii, która pozwala nam wymieniać informacje na żywo niezależnie od geografii, co jeszcze tak naprawdę powiela czy wzmacnia te nastroje, tak? Bo jakby mamy relacje z pierwszej ręki de facto z tego, co się dzieje w każdym miejscu na świecie. Więc widzimy na własne oczy. A w pewnym momencie tak nam się wydaje, poprzez media społecznościowe i wszystko inne, rzeczywiście jak ludzie to przeżywają. Więc myślę, że to ma ten wymiar jeszcze takiego katalizatora technologicznego tego doświadczenia.

W Polsce tego tak jeszcze nie widać, bo w Polsce mimo wszystko był bardzo mały udział sektora usług, fryzjerów, restauracji, hoteli. Więc jakby ta pandemia nie jest tak dolegliwa. Plus, poziom życia nie był na tyle wysoki więc ludzie nie spadli z bardzo wysokiego konia. Ale w takiej Francji to już sytuacja wygląda zupełnie inaczej.

To prawda. Mówimy o ludziach, więc wrócę do drugiego pytania, które chciałem ci zadać jakiś czas temu a propos tego co mówiłeś o venture builderze. Bo mam takie dość duże przekonanie oparte na pewnej dozie doświadczeń, że żeby skutecznie zbudować biznes, to ten pomysł oczywiście jest ważny, kapitał jest ważny. Ale dowożenie, które jest wypadkową jakości ludzi zaangażowanych, no właśnie w dużym stopniu zależy od tego czyli od jakości ludzi zaangażowanych. Jestem bardzo ciekaw czy jest jakaś formuła, którą wykorzystujecie się w procesie poszukiwania ludzi do prowadzenia tych projektów. Co takiego bierzecie pod uwagę? Jak to robić?

Ja myślę, że to jest akurat fajny czas, bo wielu ludzi młodych, zdolnych, ambitnych dzisiaj już ma pewne pierwsze doświadczenia. VC, technologie, startupy są supermodne. Wiele osób widzi siebie właśnie tam, w tym sektorze, słusznie lub niesłusznie. Ale generalnie widzi siebie tam. Otwieranie biznesu technologicznego dzisiaj nie jest proste. Tak naprawdę, ja trochę też pokazuję dlaczego ten nasz model uważam za efektywny i sensowny. Bo nawet dzisiaj mając załóżmy dwa miliony dolarów na start. Jesteś founderem, masz namówić czterech czy pięciu programistów, którzy mają fajną robotę, żeby do ciebie przyszli, żeby przez pół roku porobili ten startup, a potem się zobaczy. Potem pozyskamy rundę finansowania, tak? To się okazuje, że tak naprawdę to wszystko jest znacznie trudniej zrobić. Bo nie masz przekonania, że ci ludzie w ogóle do ciebie przyjdą, że przyjdzie ich tylu co trzeba, żeby pracowali kiedykolwiek razem w zespole, że mają odpowiednie doświadczenie i że wezmą odpowiedzialność za ten produkt. Więc, jakby jest ogromne ryzyko i czas. My dzisiaj spotykając się z potencjalnym founderem mówimy: “Okej, jesteś founderem. Odpowiadasz na przykład za część komercyjną tego projektu. Bo zazwyczaj to wygląda w ten sposób, że przychodzą do ludzie, którzy odpowiadali za część komercyjną, część produktową. A my ci dostarczymy jutro pięciu, sześciu deweloperów, grafików, którzy dla ciebie zrobią ten produkt. I ten produkt będzie gotowy za dwa, trzy miesiące. I to nie jest tak, że ty musisz z nami dzisiaj podpisać software house umowę, która będzie szczegółowo regulowała to jaki ten produkt ma być. Bo jak zaczyna się produkować produkt to wiadomo, że będzie on inny niż w zamierzeniach. Bo proces dostosowywania go do rynku i do potrzeb klienta jest procesem złożonym i dynamicznym. I nie da się go efektywnie, moim zdaniem, zrobić zewnętrznym software housem bo oni skończą pewną część i potem zaczynają inny projekt. Więc jeśli mają wrócić do twojego projektu, to musisz z nimi podpisać tą umowę, żeby zacząć inaczej pracować. Mówimy: “Okej, my ci dostarczymy i dlatego ustawiamy ten produkt czasami dwa, trzy miesiące i skracamy czas. To jest bardzo ważny komunikat dla wszystkich ludzi, którzy chcą zaryzykować, odejść, zacząć jakiś projekt. I tak udaje nam się namawiać świetnych founderów nie tylko z Polski, ale też zza granicy np. tak zrobiliśmy naszą inwestycję w spółkę Greed, która jest dziś światowym liderem w pozyskiwaniu danych z gier na potrzeby bukmacherów i na potrzeby w ogóle sportu. Tak zainwestowaliśmy w Centrica, [INAUDIBLE_CONTENT] który właśnie przyniemiecka spółka, gdzie my dostarczyliśmy po prostu gotowy produkt do tej inwestycji. Jest to spółka, która zajmuje się wyszukiwaniem podróbek i to jest, bym powiedział, coś tak unikalnego, że działa na dobrych ludzi, którzy rozumieją a innych nie szukamy. Problematyka z jaką się będą mierzyć jak magnes, bo nigdzie indziej tego nie dostaną. I to jest jedna rzecz. Druga rzecz jest, że faktycznie my mamy dzisiaj ustawiony proces HR-owy, żeby z tym świetnym komunikatem, jak wierzymy, dotrzeć do możliwie dobrych ludzi, którzy pracowali w Uberze czy pracowali w Googlu, czy pracowali w Facebooku, którzy chcą dzisiaj wyjść z korporacji i się faktycznie rozwijać. Więc my do nich z tym komunikatem docieramy. I stąd też jakby pewnie moja obecność poniekąd w tym programie. Pokaż się, tak? Bo wierzę, że mogą mnie słuchać ludzie, którzy dzisiaj szukają jakiejś alternatywy dla siebie, chcą zacząć nowy biznes, rozwijać się właśnie w ten sposób. Ja myślę, że akurat Pathfinder i nasz venture builder to jest świetne miejsce, żeby albo jakiś pomysł który mamy realizować albo przyjść z własnym i zostać naszym wspólnikiem bo my nie jesteśmy typowym inwestorem. Stajemy się co-founderem, najczęściej co-founderem technologicznym, który po prostu nie dostarczy ci dzisiaj miliona złotych, ale dostarczy ci gotowy produkt, który pewnie jest warty często akurat znacznie więcej niż milion złotych i często warty więcej niż dwa lata. A dwa lata mogą okazać się bardzo kosztowne.

To jak wygląda taka układanka? Powiedzmy, że ja reprezentuje grupę tych osób, które rzeczywiście chciałyby wejść w taki projekt. Mam pomysł albo chce przyjść realizować wasz pomysł i zakładamy, że jakimś cudem prześlizgnąłem się przez te sito rekrutacyjne. Na jakich warunkach może wyglądać taki projekt, jeżeli możesz jakieś założenia podać.

Generalnie dużo zależy, prawda? Są różne projekty, w które trzeba zainwestować różną ilość kapitału na początku. Też osoba, która do nas przychodzi, różne rzeczy wnosi co do zasady. Ja bym powiedział tak, modelowy układ to jest, że zostajemy faktycznie wspólnikami. My wkładamy w ten biznes pewnie kilkaset tysięcy złotych w zależności od potrzeb. To może być 300 tysięcy zł, może być 800 tysięcy zł, to może być milion dwieście tysięcy zł, które przeznaczamy na development tego projektu. W zależności czy to jest twój projekt, wtedy dogadujemy się co do udziału, który my obejmujemy w tym projekcie. Jeżeli to jest nasz projekt, który ty przychodzisz rozwijać jako taki sealer, CEO albo COO, to dostajesz od nas duży ESOP, tak? Bo może się okazać, że odejdziesz za pół roku, więc wtedy ten ESOP nie jest vestowany. Dostajesz pensję, dostajesz ESOP, który jest indywidualnie negocjowany i zaczynamy realizować ten projekt. Pierwszą rundę finansowania my zazwyczaj robimy też w jednej, w dwóch transzach, żeby zobaczyć czy ten MVP ma w ogóle ma jakąkolwiek trakcję czy udało nam się to zrobić. Wtedy dorzucamy dość szybko tą drugą transzę. Natomiast tą drugą poważniejszą rundę dofinansowania zazwyczaj robimy już z inwestorem zewnętrznym. Również po to, żeby mieć zewnętrzną walidację tego projektu oraz po drugie, żeby nie być w opozycji z tobą, jako naszym wspólnikiem w kontekście wyceny. Skoro szukamy tych pieniędzy na zewnątrz, to znaczy, że chcemy by ta cena była jak najwyższa. Gdyby było tak, że tobie te pieniądze dorzucamy, no to pewnie byśmy chcieli, żeby ta wycena była jak najniższa. Co samo w sobie buduje pewien konflikt i psuje ten align, który teraz jest dla nas kluczową sprawą na tym etapie budowania projektu. Te projekty, które wspieramy w tym roku, trudnym roku, pozyskały 50 milionów zł w rundach finansowania. My tych projektów odpaliliśmy blisko 10. Dzisiaj po Pathfindera mamy ich blisko 40. Dołączyli do nas tacy ludzie jak były Country Manager Uber Eatsa, z którym robimy jeden projekt. Dołączył do nas człowiek, który odpowiadał za R&D w Booksy, a wcześniej pracował Facebooku i w Google oraz wielu innych, których również doceniamy, żeby było jasne. Więc mamy coraz więcej ludzi w tych projektach, którzy dołączyli do nas z innych firm. Zdecydowali się w tej formule rozwijać z nami te biznesy. Część z nich przynajmniej już na wycenach jest milionerami. Więc wydaje się, że podjęli przyzwoitą decyzję życiową.

Andrzej, a powiedz coś o sobie. Bo tak mam poczucie, że całkiem nieźle przegadaliśmy temat inwestycji, temat spółki, tego jak ona działa, z jakich elementów się składa, tej oferty venture buildingowej. A jaki był twój pierwszy krok w biznesie?

Wiesz co, no mój pierwszy krok w biznesie był taki, że pojechałem na seminarium ekonomiczne do Niemiec, który było nagrodą w wygranej Olimpiadzie Wiedzy Ekonomicznej. Tam poznałem jednego z uczestników, kolegę który mi powiedział, że jego brat prowadzi agencję public relations w Warszawie. I mówił, że gdybym chciał to mogę przyjść na staż i sobie dorobić do studiów. Przyjechałem do Warszawy na studia, mając wyznaczoną pensję od rodziców w wysokości 1000 zł miesięcznie, za którą miałem opłacić mieszkanie. Więc myślałem, że idę do tej pracy dla funu, ale okazało się, że tak że bez tej pracy bym nie związał końca z końcem. Więc pracowałem przez rok w agencji public relations. Co było również w dość ciekawych czasach, tak? Bo to był 2006 rok, powiedziałbym jako 18-latek, przepraszam, 19-latek odpowiadałem za buzz marketing przy wejściu Playa na rynek. Byłem główną osobą, która za to odpowiadała czy za wprowadzenie dwóch spółek na giełdę, bo zwyczajnie jeszcze nie bardzo byli do tego ludzie. Więc się tym zajmowałem i zobaczyłem, że istnieją fundusze private equity, o których istnieniu wcześniej nie wiedziałem, tak? Napisałem do wszystkich, że chciałem się dostać na staż, a za 3 minuty firmy pisały, że mnie nie chcą. Akurat jeden odpisał, że faktycznie kogoś szukają, ale z innym doświadczeniem. Wprosiłem się trochę na rozmowę i tak zostało. Zajmowałem się pierwszą inwestycją funduszu. To było przeprowadzenie upadłości firmy, która zajmowała się handlem solą drogową. Okradł ją jej ówczesny prezes. To było dość ciekawe wielowymiarowo doświadczenie. W międzyczasie też razem z kolegą założyliśmy inną agencję PR, gdzie ja byłem wspólnikiem. Na tym swoim rocznym know-how budowaliśmy biznes, coś co pracowałem w funduszu. I tak to się rozwijało w dobrym kierunku. Zrobiliśmy parę dobrych inwestycji. Dzisiaj staram się właśnie budować biznesy w oparciu o strategie inwestycyjne, w których mamy coś ciekawego do zaoferowania, tak? Bo wydaje mi się, że nie jest łatwo zbudować dzisiaj venture buildera. Trzeba mieć dość duże doświadczenie IT zapewnia nam Arek Seńko, który jest świetnym gościem, świetnym wspólnikiem i do tego wspaniałym przedsiębiorcą technologicznym. Z drugiej strony mamy Rafała Dobrowolskiego, który jest naprawdę świetnym zarządzającym. I wydaje nam się, że wyniki nas bardzo mocno bronią, bo w każdej z tych strategii osiągamy super wyniki dla siebie, dla swoich inwestorów. 

A jak to jest być partnerem w takiej spółce? Jak to działa?

Wiesz… jak to działa. Przychodzisz codziennie do pracy, rozmawiasz ze swoim teamem i pracujesz. Natomiast no wiesz, no jest z tego sporo funu. Robimy też dużo rzeczy, nasz portfel private equity zatrudnia dzisiaj 2500 w całej Polsce. Generujemy dość poważne obroty i dość poważne wyniki. W venture buildingu mamy czterdzieści różnych projektów. Rafał inwestuje, jest dzisiaj jednym z największych…jeśli chodzi o takie bym powiedział całkowicie niezależne prywatne fundusze skupione na rynku akcji. Nie wiem, czy nie jest największym funduszem tego typu akcji zagranicznych. A jest też jeden z większych w ogóle, w Polsce. Więc to jest…dowozi bardzo dużo satysfakcji. Ta praca nie jest pracą, która jest bardzo ciężką. Jest pracą bardzo absorbującą psychicznie. Ale masz czas na to, żeby się nad wieloma rzeczami zastanowić. Spotykasz świetnych ludzi, uczestniczysz w wielkich projektach. Dość powiedzieć, że nasze firmy z jednej strony zdarza się, że jedna stawia jakąś instalację w Tajlandii, druga w tym samym czasie buduje fabrykę motoryzacyjną w Stanach Zjednoczonych. Między nimi jest blisko cała doba. z drugiej dzisiaj po jednej stronie produkujemy całe maszynownie do największych elektrowni atomowych które powstają na świecie. Produkujemy dzisiaj układy dla czterech bloków nuklearnych, które właśnie są budowane w Turcji. Z drugiej strony budujemy pierwszą w Europie turbinę napędzaną ogniwem wodorowym. Po trzecie mamy firmę, która zajmuje się streamingiem gier i handlem dobrami cyfrowymi. W tym skinami do Counter Strike’a. Mamy dość bym powiedział szerokie spectrum zainteresowań, można powiedzieć, że jesteśmy niemal z ludźmi renesansu w tym zakresie. To jest bardzo rozwijające też i na pewno nie nudne. 

A w jaki sposób ty się rozwijasz, poza oczywiście interakcjami ze wspólnikami, ciekawymi spółkami? To potem jak zostałeś olimpijczykiem, zakładam, że nie spocząłeś na laurach i dalej rozwijasz swoją wiedzę. Jakie są dla ciebie główne źródła rozwoju? 

Znaczy wszyscy, wiesz twierdzą, że jestem generalnie przeciwnikiem formalnej edukacji. Co prawda skończyłem licencjat, a już co do magisterki, nie zdążyłem podejść. Prawdę powiedziawszy z perspektywy czasu, to lepiej było w ogóle to rzucić. No bo wiesz, wtedy byłbyś college dropout. To, rozumiem, jest dzisiaj bardziej atrakcyjna forma rozwoju. Tak naprawdę, to ten biznes bardzo cię rozwija, bo naprawdę spotykasz setki ludzi. Musisz bardzo dużo czytać i rozmawiać i dyskutować z ciekawymi ludźmi. I to jest rozwijające. Z drugiej strony, staram się dwa, trzy razy w tygodniu pójść na boks albo na tajski boks. Bo jednak wiesz, jak człowiek dostanie w gębę, to mu bardzo pomaga złapać życiową równowagę. Do tego wiesz, dwójka dzieci i wtedy to wypełnia ci bardzo dużo czasu. Wydaje się wiesz, jeśli chodzi o podyplomówki, e-learning i kursy, to może w przyszłej dekadzie.

A co cię napędza? Gdzie jest jakiś taki ultimate point dla ciebie bo w tej chwili jesteście organizacją, która naprawdę ma już ogromne zasoby. Więc można by było pomyśleć, hej może już po prostu, wszystko to co miałem osiągnąć to już osiągnąłem i teraz będę robić zupełnie co innego. Jaka jest twoja perspektywa? 

Ja bym powiedział, ja myślę że my nie mamy takiej perspektywy będąc w Polsce. Można tu oczywiście się puszyć, ale jesteśmy od strony inwestycyjnej i wszelakiej jednak mimo wszystko zaściankiem. Dość powiedzieć, że w takiej kategoryzacji spółek, to spółki poniżej 250 000 000$ kapitalizacji są micro-capy. Więc wszystko co my mamy i większość rzeczy, które są dzisiaj na giełdzie, to są mikroskopijne, niezauważalne z perspektywy świata wydarzenia. Więc, to jest taki bym powiedział jakiś tam ambicjonalny problem dla wszystkich ludzi, którzy pracują w finansach. Że choćbyś tutaj był najważniejszy, to jesteś najważniejszym chłopem w wiosce. I tutaj, i z tej perspektywy, pewnie trudno się będzie przeskalować, bo wszystkie twoje przewagi, które masz opierają się niestety na tym, że “znasz się na tej wsi”. I konkurowanie na rynku globalnym wymagałoby od ciebie i przeprowadzenia się, i zaczęcia budowania swojej pozycji, swoich kompetencji właściwie całkowicie od nowa. Co nawet mimo tego, że jestem jeszcze dość młody wydaje się bardzo trudno osiągalne. Dlatego, kiedyś to może będę musiał zostawić potomkom. To jest jakby wiesz, smutne i dojmujące. Natomiast, to co wiesz…my wbrew temu, że jako cel mamy zarabianie pieniędzy, nie pracujemy dla pieniędzy. Te pieniądze są swego rodzaju wynikiem sportowym, tak. Bo kluczowe jest to że my to określamy  jako miernik tego, czy to co robimy, robimy dobrze. Tak jak biegacz biega i chce skrócić czas. Tak my pomnażając środki zainwestowane, podwyższając stopy zwrotów osiągamy wynik typowo sportowy, więc to nam sprawia satysfakcję i na tym się chcemy skupiać. Myślę. że w ciągu ostatnich dwóch, trzech lat to, co jeszcze udało nam się zrobić, nam jak organizacji– to, że nasza organizacja jest dzisiaj organizacją dużo bardziej odporną. Dużo bardziej rozproszoną w kontekście decyzyjnym. Tak, że mogłaby funkcjonować bez jednego, bez dwóch, czy bez trzech osób. I to jest jakby ważne, że budujemy coś, co w takim ujęciu organizacyjnym jest trwalsze jest budowane na lata. Natomiast cały czas coś nowego wymyślamy. Dziesięć lat temu byliśmy tylko i wyłącznie funduszem private equity. Na tym się skupialiśmy w stu procentach. I tylko o to generowało wartość. Dzisiaj mamy te strategie inwestycyjne trzy. Wszystkie trzy idą naprawdę nieźle. Ale te pozostałe dwie pojawiły się w ciągu ostatnich trzech lat. Co będzie za dwa lata? To trudno powiedzieć, może znowu wpadniemy na jakiś pomysł. 

Czy macie jakiś punkt odniesienia? Jakąś spółkę, na której się wzorujecie?

Ja myślę, że jeśli chodzi na przykład o ten segment private equity To jest bardzo fajny biznes w Stanach, który się nazywa Danaher. I to jest biznes, który właśnie się zajmuje kupowaniem firm, ich optymalizacją operacyjną i organizacyjną. Oni rzadziej je sprzedają zdecydowanie niż my. Z drugiej strony dla Arka i dla Pathfindera pewnego rodzaju punktem odniesienia jest chociażby Rocket Internet, czy w większym ujęciu White  [INAUDIBLE_CONTENT] Chociaż bardziej nam bliżej filozoficznie do Rocketa. W przypadku Rafała no, to takich funduszy bym powiedział jest sporo i Asset Managerów. I tam dla każdej, tych klas aktywów mamy trochę inne punkty odniesienia. Staramy się być możliwie dobrzy w tym co robimy. I taki też cel sobie stawiamy i osobom, które z nami pracują. I które są kluczowe dla realizacji tych pomysłów.

A jaki jest jeden mit związany z biznesem, który zdarza ci się słyszeć. A uważasz, że to nie jest w ogóle prawda? 

Nie przychodzi mi nic tak do głowy. Bo oczywiście, to jest mit ciężkiej pracy, że ciężka praca się zawsze opłaci i to jest kluczowe. Ja bym powiedział upartość i zawziętość jest ważna, ale pracować trzeba mądrze, a nie ciężko. Bo to jest w dzisiejszym świecie kluczowe, bo tym tak naprawdę pracujemy. W oparciu o wiedzę, w oparciu o narzędzia, a nie w oparciu o to… ilość ruchów łopatą, którą jesteś w stanie wykonać.

A jeszcze takie pytanie z kategorii “for dummies”, czyli coś takiego, to mnie ciekawi. No jesteś ekspertem w obszarze finansów, no w skali też makro. Tak inwestowania w projekty, ale jeżeli miałbyś powiedzieć jakiejś jednej rzeczy, które uważasz, że jest istotna w kontekście zarządzania finansami w skali mikro. No, założyłem swoją pierwszą firmę i nie chcę zbankrutować to, na co uważasz naprawdę, przede wszystkim trzeba zwrócić uwagę?

Oczywiście trzeba zwrócić uwagę na płynność, na to, żeby mieć pieniądze i płacić rachunki. Ja myślę, że to co jest kluczowe w zakładaniu pierwszego biznesu, niezależnie od tego jaki to biznes jest. To jest możliwie szybkie wejście na rynek i możliwie szybkie generowanie przychodów. Tak, bo robienie czegoś do szuflady i wychodzenie z tym po roku i powiedzenie: “Okej to jest mój Wielki Projekt. Pewnie wszyscy na to czekaliście”. A potem się okaże, może okazać się nieistotne. I, że wcale nikt na niego nie czekał i trzeba go schować do szuflady. Lub, że tak powiem jeszcze raz, od nowa zrobić. Jest najgorszą rzeczą, która może ci się przydarzyć. Więc wydaje mi się, że jak najszybciej trzeba być u klienta. Dokonać pierwszej sprzedaży, zobaczyć, czy to faktycznie funkcjonuje. Po to, żeby wiedzieć, że jest na to rynek. 

A jaki uważasz jest próg bólu, to znaczy, ile czasu można sobie dać od wpadnięcia na pomysł, do zwalidowania, żeby nie zwariować?

Po pierwsze są różni ludzie i jeden próg. Niektórzy, całe życie robią ten projekt, prawda? I dla niektórych, od dawna są wariatami. Więc tutaj nie ma takiego progu bólu. Oczywiście, my też dzisiaj patrzymy na przykład, na jeden projekt biotechnologiczny, do którego jest dużo dłuższa droga. Od pierwszej koncepcji, chociaż ta koncepcja może być bardzo zaawansowana technologicznie. Do tego żeby, coś z tego wyszło… co innego jest, kiedy otwierasz sklep spożywczy. Jeśli pierwszego dnia, nie masz klientów i nie sprzedasz, to znaczy że otworzyłeś go w złym miejscu albo masz zły towar. Więc, ja myślę, że to jest bardzo indywidualna sprawa. Pytanie, tak powiem, jaki to jest biznes, jakim jesteś człowiekiem, ile masz pieniędzy. No bo wiesz tak na koniec dnia… 

Ile chcesz stracić?

Dokładnie! Albo, ile możesz?

No tak. A co jeszcze byś powiedział ludziom, którzy budują biznes, którzy tworzą, którzy mają inną soczewkę. Pewnie trochę niż ty, bo ty masz kilka perspektyw, ale też masz tę holistyczną perspektywę bycia w wielu biznesach, obserwowania ich wzrostu, ich ewolucji. Z perspektywy wzrostu ich wartości też. Więc jakby na tym się mocno też koncentrujesz. Co byś powiedział komuś, kto właśnie prowadzi biznes, jak powinien brać pod uwagę tą optykę wzrostu wyceny. I w ogóle co, na co powinien zwracać uwagę jeśli prowadzi biznes?

Ja myślę, że przede wszystkim nie powinien patrzeć na wzrost wyceny.Nie powinien patrzeć na to ile ten biznes jest wart. Jaką zrobi rundę, kiedy co mu wyjdzie, tak. Przede wszystkim powinien…wiesz ty będąc przedsiębiorcą powinieneś przede wszystkim skupiać się na swoich klientach, tak? na swoich pracownikach i w dalszych… perspektywie na sobie i swojej rodzinie tak. Jeżeli twój klient będzie zadowolony, ty będziesz miał dobry zespół, to ta wycena sama przyjdzie. Inwestor sam przyjdzie i prawdę powiedziawszy, jeżeli ty masz dzisiaj rentowny biznes i jesteś w stanie go sam prowadzić. To pamiętaj, że zawsze to będzie twój biznes i też jeżeli przyjdzie inwestor to on przyjdzie wtedy, jeżeli go do tego biznesu będzie chciał wpuścić, to go wpuści na swoich warunkach. Jeżeli ten biznes traci, potrzebuje tego inwestora, to on zawsze wejdzie do tego biznesu na swoich warunkach. Ja myślę, że kluczowe jest to, żeby prowadzić biznes w taki sposób, żeby ten biznes był prowadzony na twoich warunkach. Na warunkach twojego zespołu, żeby on był dla ciebie, a nie dla innych i na pokaz. I wtedy myślę, że dużo łatwiej też osiągniesz też cele finansowe.

A czego Tobie, wam życzyć w kolejnych krokach?

Zdrowia pewnie, bo to wiesz zawsze się przyda. Pieniądze…zawsze się jakoś tam zarobi. Szczęścia do dobrych ludzi. Bo to zawsze dobrzy i uczciwi partnerzy to kluczowa sprawa w biznesie. Nam na szczęście udało się zbudować wokół siebie bardzo dużo fajnych osób, które z nami są. W sumie się lubimy. Więc atmosfera jest fajna. Póki co, nie możemy narzekać

Czy coś jeszcze chciałbyś powiedzieć, na koniec?

Nie

Haha no to fajnie. Słuchaj Andrzej, bardzo ci dziękuję, świetna rozmowa, trzymam kciuki, wszystkiego dobrego i powodzenia! 

Super dzięki. Miło było z tobą porozmawiać.

Dzięki.

Cześć.

Leave a Reply