dr Barbara Zych1 praktyk systemowego podejścia do rozwoju organizacji, specjalizuje się w strategicznych rozwiązaniach z obszaru performance HR (w tym employer branding) i talent analytics. Pasjonatka strategii i rentowności działań HR. Umysł analityczny łączy z pogłębioną wiedzą o mechanizmach motywacji człowieka. Ma na swoim koncie zarówno doświadczenia związane z realizacją projektów badawczych, jak i realizacją kampanii marketingowych w obszarze HR. Autorka wielu narzędzi HR wspierających rozwój organizacji, publikacji książkowych i artykułów o tematyce zarządzania ludźmi.

Ma za sobą ponad 100 projektów konsultingowych dla firm z listy Fortune500. Stoi za sukcesem projektów takich jak Employer Branding Institute, Pracujebolubie.pl2, HRstandard.pl3, HRcamp.pl4, Warszawskie Dni Rekrutacji czy pepperto5.

Lider projektu Neutrino.

Video:

Opis odcinka:

Jest zarazem naukowcem i bizneswoman. Naturalne jest dla niej myślenie o co najmniej trzech rzeczach jednocześnie, przy czym wszystkie robi z należytą starannością, odnosząc kolejne sukcesy. Założyła blog, zanim było to modne, który jest teraz popularnym serwisem HR-owym z ugruntowaną pozycją. Zbudowała tak silną markę osobistą, że była w stanie sprzedać produkt, zanim wszedł na rynek. Realizuje ciekawe projekty HR-owe dla takich potentatów jak Jeronimo Martins czy Lagardere i… nieustannie wymyśla nowe. Wraz z zespołem zrealizowała już ponad sto projektów strategicznych. Tworzy narzędzia HR, pisze książki i artykuły. Napędza ją ciekawość świata, potrafi idealnie zaadaptować się do otaczającej rzeczywistości. Od wielu lat odnosi sukcesy HR-owe i z powodzeniem prowadzi własną działalność gospodarczą.

W tym podcaście dowiesz się:
– jak świadomie kształtować kulturę organizacji,
– w jaki sposób efektywnie budować zespół,
– jak sprzedać klientom produkt, który jeszcze nie powstał!

Zapis rozmowy:

Dziś moim gościem jest Basia Zych, mistrzyni tematów związanych z HR, z badaniem ludzi, ale nie takich badań, jakie robią lekarze, tylko raczej badań związanych właśnie z zachowaniem w miejscu pracy. Powiedz mi, co będzie za 20 lat? Czy jeszcze będziemy chodzić do pracy? Czy już zostaniemy zastąpieni przez roboty i całe people analytics 6 pójdzie do kosza?

To bardzo ciekawe pytanie. Myślę, że w ogóle to jest bardzo duża ściema, jeśli ktoś powiedziałby: tak będzie wyglądał za 20 lat świat i tak będziemy pracować. Właściwie ciężko powiedzieć, co za chwilkę się wydarzy i myślę, że w wielu obszarach nie? Bo to nie dotyczy tylko miejsca pracy i tego jak będziemy pracować. Te 20 lat to za duża perspektywa, żeby to przewidywać , tempo rozwoju jest tak szybkie. Natomiast myślę, że te trendy, o których mówisz, związane z automatyzacją, robotyzacją chociażby, no to na pewno zmieni oblicze pracy. Już to widać, jeśli chodzi o produkcję, logistykę – część faktycznie pracy będzie zastępowalna. I to faktycznie jest rewolucja bardzo, bardzo duża. Natomiast też nie spodziewałabym się, żeby nagle miał gatunek ludzki wyginąć z tego powodu albo znaczna część osób nagle straciła pracę i nie miała co robić. Chociaż są takie predykcje i są programy, gdzie mówi się o tym, żeby zabezpieczać te osoby, które stracą w wyniku automatyzacji pracę, natomiast…

No dobrze. Ale jeżeli jestem dzisiaj przedsiębiorcą, to jak się mam przygotować na te zmiany, które nastąpią? Czego dzisiaj mam się uczyć? Czego mają się uczyć moi ludzie? Co tak naprawdę będzie się liczyło na rynku pracy za parę lat?

Ojej, to jest kolejne trudne pytanie. Ostatnio sporo osób, które są w wieku takim, że już zaczynają mieć wnuki, zwłaszcza babcie, często mnie pyta: “No dobra, to gdzie wysłać to dziecko na studia, żeby ono później miało zagwarantowaną robotę?”. Czyli mają zdecydowanie inną perspektywę niż przedsiębiorcy. To jest na pewno duża zagwozdka i też znowu nie ma jakieś łatwej odpowiedzi. Na pewno obszary związane z cyfryzacją, z technologiami, z inżynierią, z programowaniem, z IT to są te obszary, w które na pewno warto inwestować. One będą się rozwijały, będą coraz mocniejsze, więc na pewno warto się tutaj nastawić. Trzeba mieć umiejętność dostosowania się czy tzw. agility w temacie kompetencji cyfrowych, technologicznych, takich twardych. Jakby nie ma bata, żebyśmy nie doświadczyli tego, że będą coraz mocniejsze i ten pęd technologiczny i ten rozwój będzie postępował, ale…

Muszę ci przerwać. Co to są kompetencje cyfrowe, w których mam być agile – elastyczny? Mam się dopasowywać do kompetencji cyfrowych, co to są za kompetencje?

Można je oczywiście definiować w prosty sposób – możesz obsługiwać komputer, posługiwać się jakimś językiem programowania, których się zresztą już uczy dzieci na poziomie przedszkolnym, czy korzystać z najnowszych technologii. Popatrzmy jednak pod tym kątem na HR, na przykład rekrutację. Gdy się do tej pory rekrutowaliście, a przedsiębiorcy rekrutują dosyć często kogoś do swojej organizacji, to korzystaliście z bardzo podstawowych technik, często intuicji. Czasami stosujemy jakieś testy, assesmenty i tego typu rzeczy. No i wyobraźmy sobie, że ten proces rekrutacji to jest obszar, który w pierwszej kolejności w HR –ach podlega automatyzacji, czyli mogą za nas to robić roboty, algorytmy, sztuczna inteligencja, która jest w stanie dobrać dużo trafniej człowieka do danej organizacji pod różnymi kątami. Proces, dosyć kosztowny proces poszukiwania, zatrudnienia, właściwego doboru jest długi, a gdy robi to za nas maszyna czy algorytm, no to on się zdecydowanie skraca. I my teraz musimy się nauczyć obcować z tym algorytmem, że on robi za nas jakąś robotę, musimy się do tego przyzwyczaić, i potrafić z tego korzystać. W tym obszarze ta umiejętność korzystania to też jest jakaś kompetencja cyfrowa. Nie w sensie…

Algorytmy do dobierania ludzi, czy one naprawdę istnieją? Jeżeli tak, to jak to się nazywa i gdzie mogę to kupić?

Tak, w obszarze HR albo zarządzania ludźmi w ogóle w organizacji. Jak popatrzymy na organizacje jako całość, tam jest szereg procesów związanych z zarządzaniem ludźmi od rekrutacji po wdrożenie pracownika, po później jego utrzymanie, angażowanie, utrzymanie, wyciskanie…

300 proc. normy.

300 proc. normy. Jak pomyślimy sobie o dużej organizacji – 2 tys. osób, to tam już nie zarządzamy ręcznie, tylko za pomocą odpowiednich procedur, polityk, odpowiedniego doboru. Widzimy już skalę, są jakieś zależności, w nich szukamy najbardziej efektywnych zasad zarządzania. Np. taką czarną dziurą i workiem jest leadership, zresztą w Polsce jest bardzo słabą kompetencją w porównaniu chociażby z Europą, jest mnóstwo teorii, mnóstwo zasad, mnóstwo pomysłów na to, jak to dobrze robić. W rezultacie o bardzo niewielkiej trafności, jeśli sobie pomyślimy, czy to faktycznie działa.

No właśnie, czy jest takie narzędzie, czy nie ma?

Nie ma na świecie idealnego jeszcze algorytmu, który potrafiłby przewidywać wszystko. Wyjdźmy od tych największych, z największymi możliwościami np. od Google, który gdzieś tam zapoczątkował to podejście do datyfikacji w HR –ach. Pewnie kojarzycie książkę7 Laszlo Bocka 8, który tam mocno pocisnął datyfikację w HR –ach i zaczął wszystko liczyć. Od tego, jak zarządzają menadżerowie, jak studenci są zadowoleni, kogo wpuszczamy do organizacji i dbamy o etapy rekrutacji, po takie rzeczy, jaka jest np. zawartość protein w barku lunchowym, wielkość talerzy czy kolory ścian. Patrząc na wiele czynników, które mogą wpływać de facto na to, czy jesteśmy zadowoleni z pracy, czy się angażujemy, czy zostajemy w niej dłużej i jaki to ma wpływ – umówmy się, jest to taki sposób na efektywność organizacyjną. I oni zaczęli grzebać w danych, patrząc na to, co z czym koreluje, jaki ma wpływ, jakie są zależności, co na co wpływa? Tak rozpoczęli kilka lat temu mocny trend datyfikacji w HR –ach. Jeśli możemy skwantyfikować zachowania klienta i powiedzieć, co należy z nim zrobić w którym momencie lejka sprzedażowego, żeby go przycisnąć dalej, to dlaczego nie możemy tego powiedzieć o pracownikach, o kandydatach, w ogóle o zarządzaniu organizacją? Rzecz dużo trudniejsza, bo jest tam o wiele bardziej rozbudowany i złożony system. Natomiast zaczęło się to od takich małych prób.

Pierwszym takim, myślę że wszystkim znanym eksperymentem, był projekt Oxygen9, gdzie Google sprawdzał, który typ menadżerów sprawdza się najbardziej w Google, no i jak należy rekrutować tych menadżerów. Wcześniej mieli bzdurne pytania dotyczące tego, ile piłeczek golfowych zmieści się w boeingu. Było tych etapów chyba 8 czy 9. Po tych wszystkich analizach, które etapy, jakie pytania, co się sprawdza, co w rezultacie przekłada się na efektywność człowieka w organizacji, zredukowali to do czterech, co też w sumie nie jest znowu taką małą liczbą etapów.

Idąc tym tropem zaczęły powstawać algorytmy, które patrzą sobie w organizacje i na to co się dzieje, jak pewne elementy wpływają na efektywność. Efektywność, czyli tak naprawdę na revenue, na zyskowność. No i wokół tego zaczęło powstawać wiele startupów. W związku z tym, że mamy sztuczną inteligencję, powstał ten trend, zaczęło powstawać wiele startupów wokół różnych procesów HR –owych. No i jeśli pytasz o rekrutację, mamy szereg zmiennych, które możemy skwantyfikować, określić i nauczyć maszynę algorytmu tak, żeby on potrafił zdecydować czy dana osoba nadaje się do pracy, czy będzie nam dobrze i efektywnie pracować, czy będzie lojalna, czy będzie zaangażowana. Chociaż właśnie wczoraj na mojego Linkedina ktoś wrzucił, nie wiem, czy to był żart czy nie, ale jednak informację, że Amazon, który też jest jedną z kluczowych organizacji, które mocno patrzą na te dane, przygotowywał przez lata automat, czyli robota do selekcji pracowników. No i zarzucili projekt z tego powodu, że maszyna, algorytm nauczył się i zaczął dyskryminować kobiety.

No właśnie, coś słyszałem. Okazuje się, że te algorytmy zaczynają stosować pewne “sposoby myślenia”. Czyli pewne modele myślenia dyskryminujące, których jakby uczą się od ludzi, którzy są zaangażowani w proces, no bo skąd ta informacja zwrotna? Ta informacja zwrotna pewnie płynie od tych menedżerów, którzy oceniają potem tych ludzi, czy są dobrzy czy źli i mogą mieć swoje przekonania, i te przekonania są potem przekazywane do algorytmów. Czy dzisiaj jest takie narzędzie, które może zastosować mała firma i które rzeczywiście pomoże w procesie rekrutacji? Nie mówię o zarządzaniu lejkiem, ale bardziej o wsparciu oceny tego procesu doboru konkretnego kandydata. Czy jest jakieś narzędzie, które ja jako przedsiębiorca mogę wprowadzić do niewielkiej firmy, które sprawi, że będę się rzadziej mylił w procesie doboru pracowników?

Tak, powstają takie narzędzia i myślę, że to jest tylko kwestia czasu, kiedy one będą wystarczająco trafne. Myślę, że to, co jest ważne, to pamiętanie o tym, że raczej nie będzie narzędzia, które od razu ci powie, kto się nadaje. Nie będzie tak, że przychodzisz i odpalasz sobie jakieś narzędzie saasowe, mówisz: dobra, to ja potrzebuję takich kandydatów i go. I ono ci wyrzuca listę. Cała zabawa z analizą danych w HR –ach, uczenie maszyn czy zabawa ze sztuczną inteligencją polegają na tym, i to właśnie jest z Amazonem, że algorytmy uczą się na danych dotyczących pracowników efektywnych i nieefektywnych i szukają zmiennych, które decydują o tym, który pracownik, który profil pracownika jest efektywny. I dopiero potem szukają krytycznych zmiennych i szukają tych elementów. To może być doświadczenie, osobowość, postawy, to mogą być też ślady cyfrowe, czyli to, co sobie klikasz na Fejsie czy w social mediach i mogą po tym selekcjonować. Piękno polega na tym, że mamy dostępne duże ilości danych, których żaden rekruter, nawet bardzo inteligentny, nie jest w stanie przetworzyć, i dostęp do dużej ilości danych z różnych obszarów. To, czy masz czarną koszulkę, czy na pewno lubisz kolor czarny, wbrew pozorom może mieć wpływ na dopasowanie do zespołu. Trochę tutaj przejaskrawiam.

A np. jakbym pracował w usługach pogrzebowych? Myślę, że bym się fantastycznie sprawdził, mógłbym przejść przez rekrutację, a gdybym miał np. pracować na weselach, to mogłoby być gorzej.

Mogłoby być gorzej. Case Amazona polega na tym, że oni zarzucili algorytm na dane historyczne, który mówił o efektywności pracowników. I jak sobie popatrzysz, że zatrudniali dużo więcej facetów, to siłą rzeczy model nie mógł im inaczej pokazać, że faktycznie sprawdzają się bardziej mężczyźni. Tutaj bardzo dużo zależy od tego, jak będziemy konstruować taki algorytm, określając po czym on ma weryfikować czy faktycznie to jest trafne, czy nie. Myślę, że dużo jest jeszcze do zrobienia w zakresie współpracy człowiek –algorytmy, ale na pewno nie jesteśmy teraz w stanie powiedzieć, że dobra – wrzucimy jakikolwiek algorytm, musi się sam wszystkiego nauczyć, wszystko nam opowie, podczas gdy człowiek jest potrzebny tylko do konfirmacji. Natomiast im mniej tego ludzkiego czynnika, im bardziej mamy czyste dane mówiące o tym, kto jest efektywny, jaką osiągnął efektywność, czy realizuje cele, jak wpływa na organizację, to tym będzie nam łatwiej tych pracowników dobierać.

Widzę, że bardzo dużo wiesz na ten temat. W jaki sposób przekazujesz swoją wiedzę klientom? Wiem że jesteś zaangażowana w wiele różnych inicjatyw biznesowych, które są ze sobą powiązane. Żeby nasi słuchacze i widzowie, po raz pierwszy widzowie, mogli również w jakiś sposób cię lepiej poznać, fajnie by było, gdybyś je wymieniła. Wiem, że od lat prowadzisz firmę, która pomaga dużym organizacjom w projektach employer brandingowych, nazywającą się Employer Branding Institute10. Wiem też, że organizujesz takie wydarzenie, które nazywa się HRcamp, właśnie ostatnio była 10. edycja, 400 uczestników, więc w ogóle wielki sukces. Oprócz tego wykładasz i prowadzisz zajęcia w obszarze HR employer brandingu na kilku uczelniach. Ponadto działasz jako badacz, ponieważ jesteś doktorem sztuk people analyticsowych, i dzielisz się tą wiedzą. Trochę działasz jako taka marka osobista. Co jest teraz twoim takim głównym elementem? Jak działa biznes Basi Zych?

No faktycznie dużo rzeczy wymieniłeś, można by było jeszcze wymienić pewnie jeszcze kilka marek. Trochę tak głupio się chwalić, albo mówić o jakichś…

Nikt nie oceni czy są dobre czy złe, to się okaże.

To prawda. Moja firma, moja historia jest taka, że nie wyjechałam na studia za granicę na doktorat dlatego, że tam mi zaoferowali w kilku miejscach zamknięcie się na 3 lata w laboratorium i robienie tych badań, nie. Wtedy za granicą i do tej pory zresztą tak to wygląda, Polska już też jest po tej jasnej stronie mocy, że masz badaczy, którzy trzepią eksperymenty, robią badania, publikują, 3 lata im schodzi i robią doktorat. Dla mnie to było zdecydowanie za trudne do przejścia z moją gdzieś tam potrzebą ciekawości świata. Pomyślałam sobie, że to jest niezbyt dobry kierunek, więc zostałam w Polsce. A w Polsce wbrew pozorom wtedy trzeba było pracować, żeby się utrzymać na studiach doktoranckich. Zostałam tutaj, natomiast nie można było i to jest też drugie ograniczenie, które gdzieś tam ukształtowało moją drogę zawodową, nie można było za bardzo pracować w korporacjach, bo trzeba było iść na seminaria o 12 –tej w środy. Tak było naprawdę dobrych kilka lat temu. W związku z tym musiałam znaleźć dla siebie jakąś taką niszę, gdzie mogłam pracować i robić doktorat. Zaczynałam od małych firm, właśnie od rekrutacji w małych firmach, które pozwalały mi na wyjątkową elastyczność. No i w taki sposób powstała gdzieś tam moja droga zawodowa, żeby łączyć od razu biznes z tą częścią naukową. Wydawało mi się, że robienie nauki tak per se dla czystej nauki w ogóle jest bez sensu, jak nie ma tego przełożenia na rzeczywistość, to w ogóle mnie nie kręciło. Od razu zaczęłam tak myśleć, a że mam możliwości poznawcze, tak ładnie umiem nazywać, że gdzieś ogarniam troszkę więcej tematów naraz, no to udało mi się to fajnie połączyć. Zaczęłam pisać bloga, pierwszego bloga HR –owego w Polsce i on się szybko stał popularny, przekształcił się…

Kiedy to było?

Jezu, chyba 2008, 2009 r. Coś takiego. Założyłam sobie bloga o jakiś trendach, co tam się dzieje na świecie, bo zawsze mnie to fascynowało. Ludzie chcieli to czytać, więc przekształciłam to w portal. I to była moja pierwsza firma, fundusz unijny mi to sfinansował. Ten portal się szybko rozwinął i był chyba takim pierwszym portalem HR –owym. Do dzisiaj istnieje, nazywa się HRstandard.pl, ma swoje grono licznych fanów, co miesiąc kilkadziesiąt tysięcy userów zagląda do tego medium. No a później zaczęliśmy organizować pierwsze konferencje. I tym sposobem mój HRcamp zaliczył 10. edycję, co roku gdzieś tam gromadząc właśnie taka liczbę 400 uczestników. Wydaje mi się, że przy rosnącym rynku konkurencji, jeśli chodzi o wydarzenia HR –owe, jest dużym sukcesem, że ludzie dalej chcą przychodzić, płacić za tę konferencję, bardzo się z tego cieszą, więc myślę, że to jest fajne. No i powstał wtedy Employer Branding Institute, czyli ta marka główna, która teraz zrzesza kilka innych brandów. Powstała, bo ktoś potrzebował. Moja dobra znajoma do dzisiaj przyszła z taką potrzebą, że może kurcze mają faktycznie taką potrzebę. Na zachodzie ten trend zwłaszcza w świecie korporacyjnym już był, że trzeba budować markę pracodawcy. No i tak dostaliśmy wspólnie pierwszy projekt, zrobiliśmy go i tak się zaczęła nasza przygoda. To było w 2012 r., gdy ten pierwszy projekt powstał. I szybko to się rozwinęło, bo okazało się, że faktycznie nisza na rynku jest, kompetencji nie ma. Zresztą do dzisiaj jest trudno o kompetencje z tego tak zwanego employer brandingu. To są kompetencje, które zarówno są konsultingowe, badawcze, marketingowe i jeszcze HR –owe. Konieczne jest znalezienie osoby, która to sprawnie łączy i jeszcze jest customer service, bo faktycznie obsługujemy klienta. Znalezienie osób, które są naprawdę dobre, łebskie, potrafią dużo powiedzieć o organizacji jako o organizmie i powiedzieć: dobra, to dalsza strategia powinna wyglądać tak i tak – to jest naprawdę trudne.

Employer branding to jest sprawianie, żeby po pierwsze kandydaci wybrali naszą firmę a nie inną jako pracodawcę. Po drugie, żeby ludzie, którzy pracują w naszej firmie, byli dumni i szczęśliwi, że pracują w naszej firmie i żeby ta komunikacja wartości przed zatrudnieniem i po zatrudnieniu była spójna, czyli to jest taki trochę marketing dla HR –u. Marketing w dobrym tego słowa znaczeniu, czyli nie manipulacja tylko komunikacja silnych stron. Tak żeby ktoś, kto podejmuje decyzje i kto jest w środku, żeby naprawdę był zadowolony i wybrał tę firmę, która będzie pasowała do jego sposobu bycia.

barbara zych

Zdjęcie z Fanpage Barbary Zych.

Tak, zdecydowanie. Myślę, że fajnie to zdefiniowałeś, nawet prościej. Ja często mówię, że to jest marketing, tylko produkt jest inny i decyzja zakupowa jest zdecydowanie trudniejsza, i też dużo bardziej wiążąca. No bo jak kupisz sobie proszek, który ci nie pasuje, to go zmieniasz. A jak wejdziesz do organizacji, no to już wiążesz się na jakiś czas z daną firmą i trudniej jest ci porzucić tak ot pracę z dnia na dzień. Chociaż w dzisiejszym świecie, patrząc na polski rynek, zdarza się to zdecydowanie coraz częściej. Celem marketowania, pozycjonowania marki pracodawcy właściwie jest to, żeby budować ten wizerunek i ściągać ludzi, którzy pasują do nas. I tu właśnie people analytics zaczyna w tym pomagać. Mamy już za sobą pierwsze takie projekty, gdzie kształtujemy komunikację pod kątem osób, które chcemy ściągać do organizacji, o profilu top formerów. W Polsce udało się już zrobić takie projekty, czyli ściągać tych właściwych pracowników. Właściwych w rozumieniu takim: którzy będą lojalni, zadowoleni, zaangażowani, będą uzyskiwać swoje efekty. Chodzi o umiejętność wyprofilowania takiej grupy docelowej, dotarcie do niej z komunikacją ściągnięcia do pracy i później praca nad tym, żeby takiego pracownika zatrzymać, wspierać w rozwoju tak, żeby przynosił efekty. Umówmy się, jednak walczymy w ogóle w biznesie i też w HR –ach o revenue, tak – o zyskowność, niestety to jest główny wymiar. Myślę, że cały czas w HR –ach o nim nie to, że celowo nie pamiętamy, to jest po prostu bardzo trudne, żeby pokazać swój wpływ na zyskowność.

To jakie mierniki są istotne w employer brandingu? Chciałbym na chwilę stanąć w butach naszych słuchaczy, przedsiębiorców. Mogą mieć 5 pracowników, mogą 50, pewnie część ma 500 albo 1000 pracowników. Jak połączyć status quo z jakimś pierwszym działaniem employer brandingowym? Powiedzmy, że do tej pory jedyne, co robiłem, to publikowałem ogłoszenia, w których stało: firma X jest fajna, mamy wesołą atmosferę, szukamy ambitnych osób na stanowisko sprzedawcy. Jakie mierniki powinienem wziąć pod uwagę? Jakie działanie powinienem przeprowadzić w pierwszym kroku, zanim zatrudnię taka firmę jak Twoja, bo powiedzmy jeszcze nie jestem na to gotowy, żeby samodzielnie podnieść jakość, zrobić pierwszy krok employer brandingowy?

Przede wszystkim myślę, że warto niezależnie od wielkości firmy, bo małe firmy raczej nie będą mieć dostępu do danych aż tak dużego klienta.

Jakie to są dane? Przepraszam, że tak Ci przerywam, ale chcę takie konkrety wyłapać. Jakie dane trzeba mieć, żeby można było fajnie analizować?

Żeby troszkę szerzej patrzeć później na zatrzymanie tego pracownika, to trzeba dobrze sprofilować grupę docelową. To jest w ogóle klucz taki jak w marketingu: mamy profil klienta, to nasza grupa docelowa. Zawsze mówię: weź sobie takie osoby do sprzedaży, które chciałbyś sklonować. Zakładamy, że oczywiście musi być jakaś różnorodność i zmienność, też jest bardzo dobrze postrzegana i potrzebna. Natomiast osoby, które chciałbyś sklonować, to osoby, które Ci osiągają cele, robią biznes, które są lojalne, zaangażowane. Omijamy najczęściej wtedy gwiazdy, zwłaszcza przy dużych działach sprzedaży, bo gwiazdy nie jest znowu tak łatwo sklonować. Ale powiedzmy taki pracownik, którego chciałbyś powielić, profilujemy go. Oczywiście tutaj jest dochodzenie do tego, kto jest tym naszym pożądanym profilem. Jeśli masz ich dwóch, to w miarę relatywnie łatwo ich ocenić. Jak masz 20, to pewnie jest już trudniej. Jak masz 2 tys. osób w sprzedaży, no to już musisz opierać się na danych, patrzeć na wyniki sprzedażowe. Robiliśmy taki eksperyment w bankowości, patrząc na to, kto jest high performerem, kto jest low performerem, czy osiąga i w jakim okresię wyniki sprzedażowe i patrzyliśmy na całą historię tych osób. Po pierwsze, co różni te osoby, które są słabsze versus osiągające swoje rezultaty. czy różni je np. sposób pracy, demografia, wiek, płeć. Pewnych rzeczy nie można analizować i mówić o nich w sposób jawny, ale oczywiście na to się też patrzy, np. długość zatrudnienia, staż w organizacji, doświadczenie w poszczególnych obszarach, ale też takie miękkie rzeczy np. jakie są ich potrzeby, na co one stawiają.

A jak to badacie? Jak badacie to, na co stawiają i jakie są ich potrzeby?

W tym wypadku ankietowaliśmy tych pracowników, czyli już po wyodrębnieniu tych naszych dwóch różnych grup docelowych low i high zadawaliśmy im pytanie. Prócz tego braliśmy pod uwagę szereg różnych rzeczy, które mogliśmy ściągnąć z organizacji, czyli np. długość onboardingu i przebytych szkoleń. No to oczywiście najlepiej mieć z organizacji, ale pewnych rzeczy oczywiście nie możemy się dowiedzieć – jakie mają preferencje, potrzeby. O to, czyli o tak zwane inside’y, to już dopytywaliśmy ich ankietując w prosty sposób.

Wspominałaś, że jak są dwie osoby, to łatwiej, a mnie się wydaje, że trudniej. Bo jak mam taką jedną osobę, mojego pierwszego sprzedawcę i przyjmijmy, że jestem zachwycony, świetnie działa, to w jaki sposób mogę opisać tę osobę, żeby znaleźć taką samą? Skąd ja będę wiedział, jak nie mam punktu odniesienia w organizacji, mam tylko jedną osobę? Co tak naprawdę charakteryzuje i co jest tą zmienną, która rzeczywiście definiuje, że to jest dobry sprzedawca? Mogę pomyśleć: O, może dlatego, że to jest kobieta albo mężczyzna, może dlatego, że ma 30 lat albo 40 lat. Jak to złapać, jak się nie ma takiej próby? Bo rozumiem, jak pracujemy na dziale sprzedażowym, jak się ma 100 pracowników, no to wchodzi prawo liczb i można wyciągać jakieś statystyki, ale przy takiej małej grupie co mogę zrobić, żeby wyłonić profil kandydata i grupę docelową?

No to nie jest łatwe zadanie, tzn. tutaj liczby nam nie pomogą. Oczywiście zakładamy, że ta osoba realizuje swoje cele, no bo jeśli ich nie realizuje, to też ważne jest pytanie dlaczego i dlaczego dobrałeś taką osobę, która tych celów nie realizuje. Przy jednej osobie nie masz grupy referencyjnej, ciężko jest tutaj cokolwiek policzyć, porównać. Możesz się przekonać tylko wtedy, kiedy zatrudnisz następną i zobaczysz, w jakim obszarze jest lepsza. Ja zresztą borykam się z tym samym problemem, bo generalnie też mam firmę, w której funkcjonuje mały dział sprzedaży i to jest szalenie trudne, żeby ocenić bez żadnych danych historycznych. Uczysz się case by case, dlaczego ta osoba, co zadziałało, co nie zadziałało, co zafunkcjonowało, co nie. Oczywiście, są jakieś takie wytyczne – mówimy o sprzedawcach – wiadomo, że i tutaj trochę przydałby się jakiś psycholog, przynajmniej jakiś myśliciel, który potrafi rozkminiać, to, w jaki sposób funkcjonuje człowiek. Dajmy na to, jeśli człowiek pracuje jako sprzedawca, sprzedaje w cyklach sześciomiesięcznych, no to musi mieć dużo większą wytrwałość, musi mieć większy upór, musi też być niżej reaktywny i jakby nie czekać na takie szybkie bodźce, i nie mieć dużej pobudliwości, jak ma sprzedawać krótkie piłki. Przy krótkim cyklu no to też musi mieć inny temperament i troszkę inną osobowość. Tutaj można sobie to obserwować, ale nie pokusiłabym się o to, żeby powiedzieć, że dobra, mam tę jedną osobę. Teraz na pewno mogę na 100 procent powiedzieć, że ok, ona działa z takiego i takiego powodu i możesz próbować zatrudnić osobę o podobnym profilu. Oczywiście nie mówię o takich rzeczach typu, że ktoś ma doświadczenie w podobnym segmencie produktów, nie wiem jakieś potrzeby innego rodzaju, no bo to są rzeczy oczywiste.

Takie zastanowienie się jest ok. Dobra, ale co sprawia, że ten człowiek jest idealny do tego mojego produktu, do tego mojego rynku? To jest trudne. Gratuluję osobom, które podejmują się zastanowienia nad tym w ogóle przy jednoosobowym dziale sprzedaży.

No właśnie. Wracając do employer brandingu, takie abc. Mam 5 osób i chcę zaprezentować swoją firmę. Piszę: Jestem fajny. To zadziała?

No może na kogoś zadziała. Przede wszystkim musisz mieć ten profil grupy docelowej. Może się okazać, że może być bardzo wąski. Np. ostatnio szukaliśmy, profilowaliśmy sapowców w Polsce jeszcze tam z jakimś określonym językiem, chętnych do relokacji. Mieliśmy takich osób do zatrudnienia stówę. Okazało się, że w całej Polsce w ogóle w tym profilu dużo więcej nie ma. No i też trzeba było bardzo mocno złapać to, jaki to jest typ osób, czego im potrzeba, jakie są, dlaczego mieliby nie przyjąć twojej oferty. Nawet się nie zastanawiasz się nad taką komunikacją, nie powiesz: Jesteśmy fajni, jesteśmy zajebiści. Tylko w ogóle, w co uderzyć i jaka jest twoja oferta do nich, co ty chcesz w ogóle im zaproponować, i czy to będzie angażujące, adekwatne do ich potrzeb, czy będzie wyróżniające w jakiś sposób na rynku. Dlaczego miałby w ogóle Twoją ofertę przyjąć, jak już ją zauważą, to jest jakby kolejny krok. Natomiast jak już masz to wyspecjalizowane, to jesteś pewny, że to jest superoferta dla nich. Ona wcale nie musi dotyczyć tylko wymiaru kasowego, czyli finansowego. Jest jakby szereg rzeczy, które wpływają na te decyzje w ostateczności, mimo że ludzie deklarują, że kasa, hajs to jest najważniejsze. W ogóle kiedyś zrobiliśmy taki fajny eksperyment na dużej próbie w Polsce. Zapytaliśmy: Co jest dla ciebie najważniejsze przy podejmowaniu pracy? A później odwróciliśmy to pytanie na grupie referencyjnej: Ile pracodawca musiałby ci dopłacić, jeśli nie miałbyś poszczególnych elementów i byłaby to taka sama kategoria? Okazało się, że przy tak zadanym pytaniu, że jak ludzie zaczną myśleć o tym: To nie będę miał życia po pracy, nie będę miał dobrych relacji, będę miał syfiastego menedżera, będę gdzieś tam dojeżdżał… I wtedy ta kasa, czyli te oczekiwania finansowe spadały dużo, dużo niżej. A w tym pierwszym pytaniu: Co jest dla ciebie najważniejsze? – było na samym topie.

Ok, to jest pewnego rodzaju schematyczne myślenie, że tak naprawdę pracujemy dla pieniędzy. Ale są dobre rzeczy, które mamy w pracy, których nie doceniamy i kiedy się zestawi te dwie rzeczy obok siebie, to się okazuje się, że kasa wcale nie jest najważniejsza.

Tak, oczywiście przy pewnych profilach. Odwołując się do klasycznej piramidy Maslowa11, to zaspokojenie tych podstawowych potrzeb jest na samym początku. Jeśli mamy pracowników kasy – pomijając już ich możliwości poznawcze, żeby rozkminili jakiś zaawansowany przekaz marketingowy – to też te argumenty muszą dotyczyć tych podstawowych potrzeb. Bo jeśli ktoś zarabia relatywnie mało, no to też patrzy na inne elementy. Im wyżej, jeśli chodzi o zarobki, to w pewnym momencie ta granica przestaje mieć znaczenie. Trzeba mieć i czuć to coś, co nas będzie wyróżniać i będzie adekwatne do potrzeb. I wtedy dopiero się zastanawiamy, jak dotrzeć i z jakim przekazem do tej osoby dotrzeć. Robiliśmy takie eksperymenty z samym przekazem komunikacyjnym, gdzie właśnie u osób w naszym profilu porównywaliśmy w testach AB, która reklama działa bardziej i dlaczego? Czy mężczyźni czy kobiety, czy w ogóle twarze czy nie twarze? I też w kanałach online’owych możemy sobie zobaczyć, który rodzaj przekazu do tej grupy dotrze. Jak już oczywiście mamy tę ofertę w miarę wyspecyfikowaną, w profilowaniu takiej osoby też musisz się zapytać, najlepiej jej samej albo jakieś takiej grupy reprezentatywnej, gdzie ona w ogóle spędza czas. Zapomnij o tym, że idziesz na podstawowe kanały rekrutacyjne typu portale pracy, tylko chcesz do niej dotrzeć przez social media, przez kanały offline’owe też często nam się zdarza. Musisz najpierw zmapować sobie profil takiej konsumpcji mediów powiedzmy pozarekrutacyjnych. Patrzysz na to, czy słucha radia, wstając rano, czy sobie coś włącza, czy czyta, a jak czyta to co, czy zagląda na smartfona, na jakie kanały. Dzięki temu mamy te punkty styczności, gdzie później możemy z taką osobą się skontaktować. Bo wbrew pozorom my w ogóle pracujemy na takim modelu 8 punktów styczności z marką pracodawcy. Cztery dotyczą kandydata. Pierwsze jest w ogóle takie wywołanie efektu, że człowiek zna markę w ogóle, że ją rozpoznaje, ma świadomość tej marki, wie, że ona istnieje. Dopiero później może się zastanawiać, czy mu się coś w niej podoba, czyli taki element emocji. Dopiero później decyduje: Ok, podoba mi się, coś fajnego. Jak dostanę ofertę, to się zastanowię. Czyli już taki tryb racjonalny nam się włącza, nigdy odwrotnie. No i dopiero później decyduje się na aplikację.

OK, są aż cztery takie punkty? A powiedz, jak to jest, jeżeli chodzi o kandydatów i pracodawców? Troszeczkę niestety mam wrażenie, że to jest taka gra w kotka i myszkę. Malujemy trawę na zielono, mówimy że jest super, a potem jest porażka i ktoś nie dotrzymuje obietnic. Oczywiście wiadomo, teoria mówi rysuj tak jak jest, pokazuj najlepsze strony, ale nie bajeruj tego klienta, bo on będzie wiedział, że nie dotrzymujesz tego. Jak to wygląda w praktyce? Masz kontakt z różnymi pracodawcami, każdy walczy o ten talent. Mówi się, że jest rynek pracownika, czyli że pracownik podejmuje decyzję o tym, gdzie będzie pracował i wszyscy o niego walczą. Konkurs piękności, który pracodawca lepszy, każdy maluje fajniejszą kampanię brandingową, a na koniec jest jakaś rzeczywistość. Ktoś przychodzi do pracy, zderza się z tym, że jego szef jest gburem albo że mówi się, że możesz się rozwijać, a tak naprawdę to jest młotkowanie procedur. Jak sobie firmy w praktyce radzą z tym overpromise, obietnicami, których potem nie mogą dotrzymać?

Myślę, że to jest bardzo ważny element, jeśli nie najważniejszy w dobrej komunikacji z rynkiem pracy, takie umiejętne wypromowanie siebie i wyróżniającego fajnego przekazu, ale jednocześnie pozostawanie szczerym. Bo faktycznie koszty rotacji po wejściu pracownika do organizacji, który się trochę dał na to namówić, a faktycznie spotyka inną rzeczywistość, no to są olbrzymie. My tego w Polsce jeszcze, znaczy tak w dużym procencie, nie liczymy, natomiast każdy jest tego świadomy, że właściwie nie opłaca się ponosić tych kosztów rotacji i nadmuchiwać komunikacji, przy okazji obiecując gruszki na wierzbie. Natomiast to jest dosyć trudny proces i często właśnie pracodawcy robią np. duże kampanie marketingowe bez dobrej strategii. My jako firma mamy, myślę, takie wybitne podejście strategiczne też oparte na danych, gdzie zanim wypuścimy jakiś przekaz, musimy być na 100 procent pewni, co ta organizacja oferuje. Czy właśnie jeśli my zaoferujemy nieograniczone możliwości rozwoju albo politykę otwartych drzwi, albo możliwości awansów pionowych, a de facto to jest nierealne w organizacji, żeby coś takiego się zadziało albo zdarza się w 1 procencie, bo komuś tam generalnie kiedyś się udało. Nie mówię, że zakazujemy, jednak klienci nie mogą robić tego, co im się podoba. Nie rekomendujemy takich działań i bardzo tego pilnujemy, żeby to, co nas wyróżnia, było adekwatne do tego, co spotykamy w organizacjach, realistyczne, naprawdę prawdziwe. A to co spotykamy nawet przy bardzo podobnych segmentach rynku, branżach, wielkościach organizacji naprawdę potrafi być bardzo różne. Tutaj dotykamy czegoś tak niezwykle miękkiego jak kultura organizacji, która jest jedną z rzeczy niezwykle trudnych do kształtowania, a jest trochę tak z boku traktowana. Zawsze jest jakaś kultura. Zawsze się ta kultura organizacji jakoś się układa, ale żeby ją kształtować w sposób strategiczny, świadomy… bardzo rzadko spotykam organizacje, które tego pilnują. Naprawdę myślę, że warto podejść uczciwie i szczerze zrobić sobie taki check, co my faktycznie mamy, czego możemy dowieść, co z tego, co obiecamy, możemy naprawdę zaoferować i na tym budować przekaz. Naprawdę nie warto nadmuchiwać tej komunikacji.

Powiedziałaś o kulturze komunikacyjnej. Wcześniej też było słowo leadership, jakieś przywództwo w prowadzeniu organizacji. Mam dużo takich doświadczeń, z których ewidentnie wynika, że ryba psuje się od głowy, czyli jest często tak, że ktoś chce pracować w organizacji nad kulturą, chce wprowadzać zmiany, ale niestety przykład idzie z góry. Zachowania, które są wspierane i zachowania, które nie są wspierane, które są ganione czy są eliminowane z organizacji, to te zachowania definiują tę kulturę, czyli co jest wspierane, a co nie jest wspierane. Niestety barierą z mojego doświadczenia, która spowodowała, że zacząłem pracować wyłącznie z liderami firm jest właśnie to, że niestety prawdopodobieństwo przeprowadzenia zmiany, kiedy nie ma się zarządu na pokładzie, czyli tych osób które naprawdę decydują i które wyznaczają ten metaprogram, określając co jest dobre, a co jest złe, jest nikłe. Że na przykład za spóźnienia to zwalniamy, a za inicjatywę nagradzamy uściskiem dłoni prezesa i wysyłamy to mejlem do całej firmy, upraszczając pewne zachowania. Jeżeli to nie jest osadzone właśnie w leadershipie w zarządzaniu, to te wszystkie inicjatywy, niestety ta kultura jest zawsze w jakiś sposób zatruta i jedyną autentyczną kulturą jest ta kultura, którą określa ten poziom zarządzający. Czy zgodzisz się z tym? Czy znasz przykłady sytuacji, w której rzeczywiście udało się organizację zmienić od dołu, gdy zarząd powiedzmy nie do końca wspierał tę kulturę, ale jednak ta zmiana kulturowa się powiodła?

Myślę, że to jest bardzo ważny aspekt, który poruszyłeś. Wydaje mi się, że nie ma możliwości zmiany kultury bez w ogóle jakiejkolwiek zmiany, chociaż może w jakichś procesach, politykach. Nie da się zmieniać, kształtować kultury bez świadomości menedżmentu, bez sprzedania tego jak najwyżej się da, do samej góry. Może są takie przykłady, że zarząd sobie siedzi w Polsce i się nie wtrąca, ale i tak mimo wszystko to są osoby kluczowe, które podejmują decyzje. I my zawsze, jakiegokolwiek projektu nie sprzedajemy, to zawsze zaczynamy od sprzedaży wewnętrznej. Jeśli nie kupią tego osoby decyzyjne, nie kupią idei, pomysłu, tego że w ogóle jest potrzebna zmiana, że coś trzeba zmienić w organizacji, no to zupełnie nie warto startować moim zdaniem. Bez wsparcia tych kluczowych osób nie da się efektywnie wprowadzić żadnej zmiany. I to jest pierwsze założenie. Drugie jest to, że zmiany się szybko wprowadza, ale ukształtowanie zachowań i w ogóle zmiana nawyków, bo to często aż do takiego stopnia trzeba sprowadzić, trwa. Nie da się tego zrobić w dwa miesiące, raczej trzeba zakładać okresy dwu –, trzyletnie, kiedy chcemy kształtować organizację.

Trochę współczuję tym liderom. Sama jestem osobą, która zarządza zespołem, jakby dużo mniejszym, ale może tym bardziej jest to transparentne. Przy leadershipie widać, choć zapominamy o tym, że każda nasza decyzja, nawet najmniejsza wpływa na kształtowanie całości.

Ogromna odpowiedzialność.

Dokładnie, bo jak sobie pomyślisz, trochę tak prześmiewczo, że czy ty tylko pójdziesz i posłodzisz kawę, musisz pamiętać o tym, że jesteś na świeczniku. W sensie właściwie każdy ruch jest obserwowany i nadaje ton całej reszcie. Czy ja pozwolę raz, czy ja nie pozwolę raz, czy ja zwolnię za coś, czy się uśmiechnę do kogoś czy się spóźnię na spotkanie, nawet takie drobne rzeczy. To jest ogromna odpowiedzialność. Myślę że z tym polscy liderzy naprawdę jeszcze sobie nie do końca radzą. Nie są tak do końca świadomi takiej odpowiedzialności, nie mają takiej samorefleksji, jak to jest niezwykle ważne. Bo to jest trudna rzecz, będąc osobą, na którą patrzą czasem setki osób. Codziennie oddychasz, weźmiesz większy oddech, mniejszy, a to modeluje całą resztę.

To prawda, że często liderzy, którzy nie mają takiego szerszego spojrzenia, myślą że ludzie będą podążać za tym, co ci liderzy powiedzą. Tak naprawdę liderzy będą podążać za tym, co będziesz robić i to jest trochę jak z dzieckiem, które się wychowuje, prawda? Czyli, że jeżeli mówisz coś dziecku, a robisz co innego, to to dziecko będzie kopiowało zawsze twoje zachowania, a nie będzie kopiowało tego, co mówisz. Czyli dzieci się nie słuchają dlatego, że obserwują rodziców. Kiedyś był taki rysunek: – Jak wy to robicie, że wasze dzieci czytają książki, a nie scrollują na smartfonie – pyta czytającą matkę matka scrollująca na smartfonie. To jest dokładnie to, że te zachowania definiują właśnie sposób, w jaki możemy wpływać.

Wróćmy do twojej firmy. Zawsze chętnie pewnie idziesz w kierunku rozmawiania o wyzwaniach, o tych tematach leadershipowych, haerowych, people analytics, czy o tej materii, a jestem ciekaw twojej organizacji. Miałaś zrobić doktorat, założyłaś bloga, blog stał się stroną, po stronie powstała konferencja HRcamp, potem pojawił się pierwszy projekt w 2012 roku, pierwszy klient. Jak to wygląda dzisiaj? Co dzisiaj jest źródłem twojego biznesu, jaka jest tajemnica tego, że działa?

Sama się zastanawiam, ale myślę, że my jesteśmy relatywnie niedużą organizacją.

Ile osób zatrudniacie?

Około dwudziestu. To nie jest dużo, aczkolwiek zawsze się spotykamy z takim wrażeniem, że tak duże rzeczy robicie i jest was tak mało. I faktycznie tak jest, że my robimy ciekawe projekty, które widać. Myślę też, że potrafimy w jakiś tam sposób je wypromować, ale relatywnie to nie jest jakaś maszyna, która produkuje na dużą skalę. To znaczy zmieniło się moje podejście w ostatnim czasie, gdzieś tam decyzją po przejściach wspólnicy, stabilizacja. Za mną dobra nauka, myślę że nawet cenniejsza niż robienie doktoratu.

Powiedz coś więcej, muszę ci przerwać koniecznie. Co to znaczy wspólnicy i przejścia?

Zaczynaliśmy w trójkę, szybko później zostaliśmy w dwójkę. Myślę że każdy, kto zakładał firmę i miał wspólników, to szybko się orientował, że jednak nie tylko pomysł się liczy, ale też osobowość, podejście do pracy, różnice poglądów, interesów, myślę że bardzo trzeba na to uważać. I tak jak ktoś kiedyś mądrze powiedział, że żeby (nie wiem czy nawet nie ty, na pewno ty) przy zakładaniu spółki od razu określić, jak się będziecie rozstawać, tak jak w dobrym małżeństwie, czy w partnerstwie. W sensie – no może przy małżeństwie to za dużo – ale jednak by faktycznie określić warunki wyjścia? I co się zadzieje, jeśli faktycznie się nie dogadacie. Nam tego zdecydowanie zabrakło, to była taka młodzieńcza próba: jest nam fajnie ze sobą, jest pierwszy klient, to zróbmy firmę. I bardzo szybko się gdzieś tam różnice pokazały, zwłaszcza w trójosobowym zarządzie i zostaliśmy we dwójkę.

Druga historia jest dużo bardziej popularna, ale może mniej oczywista. Generalnie drugi błąd w sztuce w zarządzaniu był taki, że prowadziliśmy firmę i życie razem z moim partnerem, no i to się nie udało. Myślę, że doktorat powinnam z tego mieć, jak nie mieszać takich tematów, bo faktycznie życie razem i prowadzenie firmy, zwłaszcza startupu, gdzie to się wszystko rozwija, gdzie właściwie bardzo trudno pilnować granic i powiedzieć sobie dobra, to teraz o tym nie myślimy. Jednak przedsiębiorca cały czas ma głowę zajętą tymi swoimi przedsięwzięciami – nie daliśmy rady. Były tam jeszcze różne inne historie wokół tego, natomiast myślę, że tak bym to zakończyła. W rezultacie odkupiłam udziały, jestem jedynym właścicielem, co też jest w ogóle świetnym doświadczeniem, bo nie jest wcale łatwo być solid finderem, takim zarządzającym ostatecznie wszystkim, zwłaszcza jak się jest kobietą. Chociaż ja akurat tego nie doświadczam, bardziej doświadczam tego, że jednak masz te kompetencje miękkie, przejmujesz się kimś bardziej, twoje decyzje też są bardziej wielowątkowe, tak bym to nazwała, tak porównując. W naprawdę krótkim okresie dosyć małym zespołem zrobiliśmy bardzo dużo projektów, takich strategicznych, dużych łącznie z tym, że robiliśmy strategie rozwoju dla całego sektora usług wspólnych, badając osiemdziesiąt firm naraz dla BSL –u. Czy robiliśmy strategię pozycjonowania sektora usług rekrutacyjnych, czyli takie bardzo duże rynkowe rzeczy, łącznie z tym, że robiliśmy też strategie dla dużych organizacji poza Polską. I w Polsce – jakby to zliczyć – to na pewno zrealizowaliśmy ponad setkę projektów strategicznych.

Wow, niesamowite. Możesz wymienić jakie firmy?

Oczywiście, moich ulubionych klientów zawsze. To są naprawdę największe firmy, od największego prywatnego podmiotu chyba w tym momencie, Jeronimo Martins, a właściwie Biedronki i Hebe robiliśmy duży projekt, gdzie pozyskiwaliśmy w sześć tygodni tysiąc menedżerów sklepów, z zewnątrz, z rynku. Brakowało kompetencji wewnętrznie, więc ten tysiąc kierowników trzeba było ściągnąć. Taki bardzo rekrutacyjny, performance’owy marketing po jakieś konsultingi, gdzie mamy marki parasolowe. Strasznie lubię takie wyzwania, gdzie masz szereg marek parasolowych, jedną markę główną i teraz weź powiedz rynkowi, czym się zajmujesz.

Na przykład?

Naszym klientem jest teraz Lagardere12. Pewnie kojarzycie Inmedio, Relay i So Coffee, szereg różnych marek produktowych działających niezależnie jako spółki. Marką główną jest nikomu nieznana, a bardzo popularna we Francji spółka Lagardere. Takim właśnie ciekawym wyzwaniem są różne organizmy, które trzeba spiąć w jedno i później spozycjonować na rynku w określony sposób. Takich projektów zrobiliśmy bardzo dużo, przyglądając się, jak to wygląda od środka, co decyduje o tej silnej marce i co w rezultacie należy robić na zewnątrz, żeby przyciągać tych właściwych kandydatów. Po kilku latach wypracowaliśmy swoją metodologię pracy z tymi organizacjami. Właśnie bardzo mocno dotykając tego, co jest prawdą, jaka jest kultura, jaka jest oferta, co tam się wewnątrz dzieje, żeby tego przekazu nie nadmuchać. To nas zdecydowanie odróżnia od firm takich stricte agencji marketingowych, które dostają brief i robią fajną kampanię i nie interesuje ich za bardzo, czy ten brief jest oparty na danych, faktach i czy to jest prawda, co oczywiście rozumiem. Natomiast nam przez te kilka lat udało się wypracować metodologię i gdzieś tam od dwóch lat zaczęliśmy stawiać na wyskalowanie trochę tej wiedzy, czyli opakowanie tego w narzędzia, które możemy sprzedawać, oferować na rynku w większej skali.

Święty Graal każdej firmy usługowej. Jak przestać pracować swoim czasem, a sprawić, żeby czas pracował dla ciebie. Jakie sukcesy na tym polu masz, a jakie porażki, gdzie jesteś?

To jest kolejne ciekawe wyzwanie. Tak to życie się układa, że jednak się dużo człowiek uczy, jeśli się oczywiście chce uczyć. Faktycznie mamy za sobą przejście z takiej typowo usługowej firmy do pomysłu usługi na bardziej skalowalne, czyli uproduktowienie. Jesteśmy gdzieś w początkowych etapach tej drogi, bo udało nam się opakować trochę tej naszej wiedzy w narzędzia. Jesteśmy po pierwszym pełnym roku patrzenia sobie, co te narzędzia robią, czy są sprzedawalne. Każde z narzędzi, które zrobiliśmy, jest mniej lub bardziej skalowalne, oparte na tej wiedzy, miało i ma swoich płatników, to w ogóle też jest fajne. Żadne nie poszło w zapomnienie.

Czy sprzedałaś narzędzie, zanim powstało?

Tak.

Opowiedz historię, jakie to jest narzędzie, bo to jest marzenie każdego startupowca, każdego przedsiębiorcy. Jak sprawić, żeby nie zainwestować kapitału, tylko zainwestować w relacje i zbudować narzędzie w oparciu o zamówienie klienta.

Wiesz co, w zależności oczywiście, jaki jest rodzaj startupu, jakie to jest narzędzie. Wierzę w to, że nie da się sprzedać technologii prostej, nawet gdy trzeba się przeklikać i ktoś to zobaczy. Swego czasu postawiliśmy na taki temat “Szczęście w pracy” i odpaliliśmy taki skalowalny projekt “Pracuję bo lubię”, który jest platformą, na której pokazujemy fajne miejsca pracy, serwujemy tam ogłoszenia o pracę, można przyjść się przebadać barometrem szczęścia i to jest powiedzmy już taka platforma do komunikacji z rynkiem pracy dla kandydatów. Tę platformę sami wymyśliliśmy. Warto pójść w szczęście w pracy i pokazywać, że można być szczęśliwym w pracy, zachęcić pracodawców, żeby pokazali te swoje miejsca pracy w zupełnie inny sposób, w zupełnie naturalny. No i faktycznie nam się udało ten projekt sprzedać do chyba piętnastu naprawdę dużych korporacji, zanim on powstał.

Jak się sprzedaje produkt, którego nie ma?

Myślę, że akurat mieliśmy łatwiej, bo mieliśmy markę, my już działaliśmy na rynku, ja mam też markę osobistą. Ona nie jest w jakiś sposób bardzo naruszona, raczej ludzie mi ufają, była budowana przez lata. Jesteśmy na rynku rozpoznawalni, raczej też widzieli nasi klienci, że nie robimy rzeczy byle jakich. Myślę że to fajny pomysł, żeby od razu sobie zapewnić autorytet. Jak nie masz swojej marki, to sobie szukaj partnerów, żeby ten blask trochę na ciebie spłynął. My na przykład mieliśmy przy tej marce TVN, który od razu zagwarantował transmisję. Plus naszych klientów, którzy już powiedzieli: Dobra, fajny pomysł, chcemy w to wejść. Ale zupełnie sprzedawaliśmy to na prezentacji. Do dzisiaj pamiętam, bo sprzedawała ją osoba, która pracowała w Poznaniu, bez nawet spotkań, na takiej fali, że fajny projekt robimy, coś fajnego, to będzie super. Plus gdzieś tam ten autorytet, który już mieliśmy, nie byliśmy nierozpoznawalni. Byliśmy takim typowym no name’m, ale projekt był sprzedany, zanim ujrzał światło dzienne i się scashował, miał swoją rentowność i w ogóle zrobił furorę, bardzo się wstrzelił w rynek. I powstało coś, co z założenia chcieliśmy potraktować jako projekt raczej, a gdzieś tam jego kontynuacja ma swoją historię do dzisiaj. Teraz czeka na przepiwotowanie, natomiast powstał bez produktu.

No właśnie, powstało tyle różnych produktów. Opowiadasz, że gdzieś przy okazji świadczenia usług pojawiają się pomysły na produkty, te produkty sprzedajesz i to jest to “Pracuję, bo lubię”. Są inne jeszcze produkty wokół, które gdzieś wspierają procesy HR –owe. Jak to jest zarządzać tyloma rzeczami naraz?

Jeszcze tylko wrócę do twojego wcześniejszego pytania odnośnie jednego tematu. Obserwuję, że powstają HR –owe startupy na polskim rynku i myślę, że popełniają jeden błąd. Czasami ludzie wpadają na ten obszar HR –owy i mówią “o, zrobimy startup dla HR –u”, bo to jest faktycznie rosnąca dziedzina, która totalnie się nadaje na automatyzację i wiele obszarów tam można jeszcze zagospodarować. Zupełnie natomiast nie mają obsadzenia w klientach. My właściwie żadnego produktu nie postawiliśmy bez potrzeby klienta. To zawsze była kwestia tego, że sprawdziliśmy na jednych, sprawdziliśmy potrzebę na następnych, widzieliśmy że jest jakiś trend, który jest u tych klientów. Często myślę, że osoba, która by była z zewnątrz, w ogóle by na to nie wpadła, że jest taka potrzeba. A to jest bardzo ważne, żeby się upewnić, znaleźć osobę, która siedzi w tych HR –ach po drugiej stronie, gdzieś tam przetestować sobie sam pomysł, żeby nie stawiać softu, inwestować w to coś, co w ogóle się nie da sprzedać, bo takie rzeczy też widziałam i widzę cały czas na rynku. Powstają startupy, które już z założenia nie mają w ogóle możliwości zrobienia czegoś większego.

My każdy projekt, który postawiliśmy, robiliśmy organicznie, patrząc na to, co jest naszym klientom potrzebne. Fajnym przykładem jest jedno z narzędzi, które powstało jako nasze narzędzie wewnętrzne. Mieliśmy potrzebę, żeby skrócić czas oceny kondycji marki pracodawcy, patrząc na wskaźniki wewnętrzne. Zaczęliśmy kolekcjonować te wskaźniki, kolekcjonować wyniki danych naszych klientów, przez dwa lata. Zrobiliśmy sobie pierwsze makro w Excelu i zaczęliśmy zbierać dodatkowe dane, walidować ten algorytm. W rezultacie stwierdziliśmy, że nam to działa, daje trafne wyniki. Zrobiliśmy to po to, żeby naszym konsultantom było łatwiej się zorientować, o co chodzi w organizacji. Żeby skrócić czas wdrożenia konsultanta do pracy, bo on zazwyczaj zabierał sześć miesięcy i był bardzo kosztowny. Stwierdziłam: No dobra, zróbmy taką formatkę, tam się wszystko będzie obliczać i generalnie będzie nam łatwiej. I się okazało, że to narzędzie fajnie zadziałało i teraz używamy go do oceny marki pracodawcy po procesach wewnętrznych. Jest narzędziem saasowym. W tym momencie go rozwijamy i też będzie skalowane poza Polskę, bo mamy tam zainteresowanie tym narzędziem. Jak zaczęliśmy tak zbierać, zbierać, zbierać te informacje, to jeszcze, to jeszcze, a tamto jeszcze, tu widzimy zależność… Tak nam powstało prawie pięćset wskaźników, które decydują mniej lub bardziej o tym wyniku, generalnie duża liczba zależności i zmiennych. Było to wynikiem tego, że my potrzebowaliśmy, działało na klientach, więc stwierdziliśmy “Dobra, to jest produkt, którym możemy też wesprzeć inne organizacje”, na przykład inne agencje, które w ogóle nie zajmują się strategią, żeby sobie tego używali w jakiś sposób. Zdecydowaliśmy też o skalowaniu tego produktu.

To jest niesamowite, rozmawiam z tobą pierwszy raz i jestem porażony liczbą różnych rzeczy, którymi równocześnie żonglujesz, które jesteś w stanie równocześnie ogarniać. I wyobrażam sobie, że w twojej głowie jakoś te wszystkie, każda z tych rzeczy ma jakieś swoje miejsce, HRpepper, nie wiem czy jeszcze istnieje taki produkt? Potem jest “Pracuje, bo lubię”, potem jest Employer Branding Insitute, potem są studia. Jak to się robi, żeby robić tyle rzeczy naraz i czy którakolwiek z nich ma jakiś priorytet, bo jest takie powszechne przekonanie, że żeby zrobić coś dobrze, to musisz robić jedną rzecz porządnie. Ty wyznajesz inną zasadę, robisz wiele rzeczy porządnie, zakładam, ale równocześnie jesteś bardzo rozdrobniona. W jaki sposób to działa?

Zdecydowanie dostrzegam i uważam to za plus. Nauczyłam się uważać, że to jest fajne, żeby mieć naraz dużo możliwości … może tak. Bo trochę chciałam powiedzieć o minusach tego, jak się zarządza sobą, bo jakby ewidentnie mam możliwości poznawcze, które sprzyjają temu, że mogę przetwarzać dużą ilość informacji naraz i jeszcze je syntetycznie składać. Ja w ogóle, to zupełnie naturalne myślę w jednym momencie o trzech rzeczach zazwyczaj. Nie wiem czy ty też tak masz, ja mam zazwyczaj trzy ścieżki.

A teraz o czym myślisz poza rozmową?

Teraz analizuję z tyłu głowy, co tam się dzieje w pracy, bo mamy jakąś sytuację, coś tam. Myślę o tych panach tam, dla kogo pracują? No i rozmawiam o tym, o co mi zadajesz pytanie, jakie będzie następne, żeby to jakoś połączyć. Nie, serio, naprawdę tak mam, ale to nie jest nic wyjątkowego, moim zdaniem. Każdy ma jakieś wady i ja akurat myślę najczęściej w trzech ścieżkach, ale to tylko pokazuje, że mam duże możliwości przetwarzania informacji i to jest jakby wszystko. Mi to dała natura, bo taki mam układ neuronalny, który na to pozwala. I on też został, to chyba ważne dla osób, które mają dzieci, został rozdmuchany przez wychowanie, bo mój ojciec od małego nas próbował zaciekawić tym, jak świat działa. Czyli, że zamiast mówić “Nie wiem, ale to działa tak”, no to mówił: “Zastanów się, zobacz tutaj, działa tak.” Zamiast nas huśtać na huśtawce, to nam tłumaczył zasadę dźwigni, rozbudzał w nas ciekawość. U mnie ta ciekawość musiała zostać zawsze zaspokojona, dlaczego działa, dlaczego podnosisz kubek, dlaczego się huśtasz jak jedzie samochód, na podstawie takiej prostej rzeczywistości. Czyli mózg mój się wymodelował w taki sposób, żeby szukać jak są rzeczy skonstruowane i składać te poszczególne elementy. Ta ciekawość została rozdmuchana i później poszłam na psychologię. Interesowałam się, no bo jak już się zastanowisz, że ten psycholog sobie analizuje jak działa człowiek, chcesz się nauczyć. Np. samochód wiadomo jak działa, więc jest skończonym systemem, gdzie sobie możesz x rzeczy włączyć, no a człowiek jest daleko bardziej rozwinięty. Jak chciałbyś to zrozumieć, to ja doszłam już tak daleko, że nawet się w LSE, w tej jednej z kluczowych szkół ekonomicznych w Londynie się uczyłam, jak przełożyć fizykę kwantową na zarządzanie organizacją. Tam pojechałam, bo mnie akurat to systemowe podejście nauk o złożoności interesowało. Tam już zabrnęłam za daleko, w sensie chciałam robić z tego doktorat, to mi troszkę go tam przytrzymali, że w ogóle nie będziemy takich prac robić, więc skończyło się na prostych układach liniowych. Natomiast wiesz zawsze, jak coś działa i ta ciekawość była core. I teraz faktycznie się interesuję bardzo wieloma rzeczami, czyli potrafię składać różne płaszczyzny, bo swego czasu jeszcze skończyłam szkołę terapeutyczną czteroletnią, więc też jakby analizuję sferę poznawczo –behawioralną, czyli taką logiczną i analizuję na różnych podłożach. I myślę, że to dla startupowców, przedsiębiorców, szukających innowacji jest fajne, żeby szukać poza swoją dziedziną. A potem masz HR i fizykę kwantową, w sensie, gdzie jest ta zależność, jak coś działa, interesować się innymi obszarami i jak to później możesz przełożyć i złożyć w rezultacie do czegoś ciekawego. I to jest moim zdaniem fascynujące i fajne, tylko co jest minusem tego największym? Myślę, że największym minusem takiej struktury poznawczej jest to, że faktycznie masz tendencję do rozpraszania się, jakby szybko się nudzisz. Zaspokoisz tę ciekawość, zrobisz produkt, on nawet może być zarąbisty, na przykład mamy takie produkty, że są lepsze od konkurencji i to się okazuje niewystarczające.

Co to znaczy?

Na przykład wiemy, że mamy fajniejszy produkt, ale nie mamy na niego fokusu, konkurencja ma dużo gorszy, ale się tylko na tym fokusuje. I zrobisz coś takiego i tracisz z automatu ciekawość, no bo już zrobiłeś, jest done, oddajesz. W przełożeniu na biznes dla mnie na przykład to oznacza, że ja nie muszę rozwijać kompetencji i skupiać się na wymyślaniu. Oczywiście rozwój produktu to jest jakby jedna rzecz, bo ja mogę tych produktów wstać rano i wymyślić dużo, bo widzę, co jest potrzebne na tym obszarze. Muszę natomiast dużo bardziej inwestować w to, żeby zrobić albo tak ułożyć biznes, żeby ten produkt został wyskalowany, sprzedany, obstawiony, czyli tam, gdzie nie mam zainteresowania naturalnego jako lider, żeby tak to ułożyć, żeby to zostało zabezpieczone. Czyli nauczyć się zarządzać tymi swoimi ciemnymi stronami, bo wiesz takie naturalne to ci wychodzą, wybijają się, że nie ma z tym problemu, co z tym później zrobię, żeby to faktycznie funkcjonowało. Myślę, że jest to wyzwanie dla każdego, czyli takie zidentyfikowanie sobie, gdzie są te moje słabe strony, dlaczego mój biznes nie działa i jaki ja mam na to wpływ?

No właśnie, bo rzeczywiście patrząc schematycznie jest jakby jeden konkretny cel: zrobić duży produkt, wyskalować, sprzedać i być szczęśliwym. Może równie dobrą drogą, a może nawet lepszą dla niektórych osób jest mieć pięćdziesiąt dwa produkty, każdy z nich sprzedać trzy razy i kontynuować, i robić kolejny. Jakby nie ma tej jednej ścieżki, która by gwarantowała szczęście, satysfakcję zawodową i też poczucie spełnienia. Może dla ciebie to jest właśnie to?

Myślę, że to jest kwestia wartości, bo jeśli faktycznie stawiasz na to, że zrobisz produkt, który będzie bardzo mocno wyskalowany, zrobisz na tym hajs i dla ciebie to jest podstawowa wartość i będziesz sobie później żył z tego, no to jak najbardziej. Myślę, że tutaj się trzeba skupić, zrobić coś co jest pewne, kilka razy ponieść tę porażkę, ale faktycznie mocno na to stawiać.

A co dla Ciebie jest w takim razie tą wartością? Jaka jest twoja droga Basi, co się będzie działo za 10, za 20, za 50 lat?

Na szczęście tego nie wiem. Jakbym wiedziała, to już by było nudno i wtedy by się nie chciało tego odkrywać. Wydaje mi się, że jestem osobą, która faktycznie tej ciekawości i stymulacji potrzebuje. Nie że szukam różnych, teraz już potrafię czerpać, bo w pewnym momencie też musiałam sobie powiedzieć: Dobra już żadnych produktów nie robimy, rozwijamy się, mamy tylko te, które mamy i na tym się fokusujemy. I teraz to jest dla nas taki ważny obszar, żeby biznesowo się nad tym skupić i to się zresztą udaje. Wolniej może niż byśmy chcieli, ale faktycznie przechodzenie na te produkty skalowalne i pozyskiwanie rynku w tym obszarze już widać zdecydowanie. Natomiast dla mnie cały czas będzie taką drogą rozwoju szukanie, może nie tyle już w ustalaniu nowych celów, chociaż zakładam, że jeszcze w moim życiu się trochę pojawi, ale też szukanie w ludziach, łączenie ludzi, w szukaniu jakichś synergii, w takim podejściu. Myślę, że to jest bardzo fajne i też się tego trzymam. Na przykład teraz, wprowadzając konferencję międzynarodową do Polski z people analytics, gdzie też chciałam, żeby tutaj w Polsce się ten temat rozwinął. To też jest okazja do tego, żeby poznawać różne podejścia, różne obszary, niekoniecznie może od razu inwestować w budowanie produktów na tym, ale zdecydowanie ten mój profil na pewno nie jest taki oczywisty dla startupowca.

A co Cię napędza? Czuję, że jest tej energii dużo. Skąd czerpiesz, co Cię napędza, rozumiem ciekawość, ale skąd czerpiesz energię do tego, żeby działać tak aktywnie? Skąd ją czerpiesz, jak ją regenerujesz, czy jest coś poza pracą, co ci to daje? Jak to wygląda?

Myślę, że jestem trochę przeintelektualizowana, jeśli można by było tak to nazwać, bo ja faktycznie dużo refleksji uprawiam. Zastanawiam się nad wieloma rzeczami też dotyczącymi siebie, poddaję w wątpliwość i polecam to każdemu, tylko żeby nie przesadzać, bo też można się zapędzić. I nawet jest coś takiego jak mind wandering, to jest bardzo niebezpieczne zjawisko, żeby nie odlecieć.

Dlatego trzeba medytować, bo medytacja jest lekiem na mind wandering.

Właśnie do tego mam eksperta. Jeszcze nie jestem na tym levelu, ale zauważam, że jak nie mam celów ustalonych, takich długofalowych, no to nie żyję. W sensie już się nauczyłam, że muszę mieć je poustalane. I jak mi się nawet walą, załóżmy się wali cały świat, bo coś tam się nie udało, no to muszę je natychmiast przerestrukturyzować bo wiem, że to dla mnie pracuje. Długofalowy cel, który mam do osiągnięcia, jest dla mnie motywacją. Ja nie mogę wstać bez celów.

A jak ten cel wybierasz? Skąd to wiesz?

Ojej, to bardzo trudna droga, większość osób, które też są przedsiębiorcami, pewnie sobie określa: Czego ja chcę, do czego ten biznes ma prowadzić, czy ja tego chcę czy nie chcę. Pracujemy w branży, w której można jeszcze dużo, w sensie to nie jest tak, że pracujemy w rozwiniętej dziedzinie, tylko faktycznie można dużo zrobić, więc musisz sobie sam określać tę drogę. Jeszcze się zastanowić, no dobra czy to mi pasuje życiowo, czy w Polsce a może nie? Jest szereg rzeczy, takich decyzji do podjęcia i trzeba naprawdę się posłuchać i powiedzieć: Dobra, to na co stawiasz i czego chcesz?

A jak podejmujesz decyzje, kiedy jest bezmiar możliwości?

To jest najtrudniejsze w ogóle.

No właśnie. To jest trudniejsze i w jaki sposób podejmujesz decyzje, to jest mój cel. Kropka.

Przede wszystkim słucham tego, co jest potrzebne, znaczy jaki jest cel biznesowy. A tutaj już nie jest tak, że tylko mi się chce albo nie chce, albo jednak faktycznie trzeba patrzeć na rynek, co jest innowacyjne, co jest wyróżniające. Np. wśród naszych produktów pewnie tylko jeden czy dwa są wystarczająco dobre. Jakbyśmy chcieli je wyskalować na świat, w tym właśnie momencie, to jest dobry moment, żeby to zrobić. No i tutaj nie masz za bardzo takiej decyzji, ja bym chciała albo nie, bo jakby jest proste, że wiadomo, że to jest – nie wiem – czarny koń i w to idziemy. Natomiast jakby następne elementy to jest kwestia czy tobie to pasuje, co to oznacza dla ciebie. Dajmy na to, że chcemy zakładać oddział w Brazylii, co oznacza, że ty tam jedziesz, czy ktoś jedzie, czy w ogóle chcesz aż na taką skalę biznes prowadzić, gdzie chcesz mieszkać, jak chcesz, żeby to twoje życie się toczyło? W moim przypadku jest jeszcze o tyle trudno, że faktycznie jestem, jakby to powiedzieć, sprawna intelektualnie i mogę pracować w wielu rzeczywistościach. Mogę iść do HR, mogę do analiz, mogę pracować na uczelni, mogę rozwijać swój biznes.

Czyli twoje możliwości są dla ciebie ograniczające? Bo masz wyzwanie do tego, że musisz podejmować trudniejsze decyzje.

Tak, ale one nie zawsze są dobre. To też jest tak, że warto mieć wokół siebie mentorów, zwłaszcza jak się jest jedynym właścicielem, bo nie masz wspólnika, który cię pcha albo nie pcha, albo ciągnie. To też bywa trudne, ale jednak faktycznie trzeba bardzo mocno słuchać siebie i mieć ludzi, którzy wspierają to słuchanie siebie, a nie tylko dadzą ci radę: No to dobra, ale lepiej idź w tę stronę. Trzeba uważać.

Jak to jest z tymi mentorami, w ogóle z punktami odniesienia dla ciebie? Jak, skąd czerpiesz wiedzę poza fizyką kwantową, studiami? Jakie masz te punkty odniesienia w rzeczywistości? Co to są za ludzie, skąd ich bierzesz, czy to są tylko ludzie, czy są jeszcze jakieś inne punkty odniesienia, które uwzględniasz?

Staram się zbierać informacje z różnych obszarów. Np. jeśli rozmawiamy teraz o inwestycji w jedno z naszych narzędzi, no to przesłucham Grzegorza czasami, ale staram się też złapać perspektywę jeszcze innych osób, które działają na przykład w tym świecie. To jest dla mnie zupełnie nowa rzecz, bo nigdy nie korzystaliśmy z inwestycji zewnętrznych, tylko organicznie się rozwijaliśmy, natomiast też się muszę tego nauczyć. Wiadomo, że mamy akceleratory, są osoby, które tam są zrzeszone, zawsze warto posłuchać, przede wszystkim różnych perspektyw – osoby, które już to przeszły, które już coś zrobiły versus doradcy. Dopiero po jakimś czasie ci się to składa w głowie: To ok, to jest ważne, tego chcę, tego nie chcę. Zwłaszcza w tych nowych dziedzinach. W takim obszarze jak zarządzanie to jest zawsze kwestia słuchania osób, które mają podobne wartości, bo biznes można prowadzić w różny sposób a wydaje mi się, że tylko niektóre są dla ciebie dobre. W takim sensie, żeby faktycznie znajdować osoby, które mają podobny styl i patrzenie, bo jak się za bardzo zapatrzysz w takiego mentora, to też jest niedobrze. Tutaj na pewno jest to fajne, no i przede wszystkim ja bardzo dużo czerpię. Jeśli chodzi o produkty, myślenie no to przede wszystkim nie ma takich osób referencyjnych w Polsce, nie mam za bardzo z kim pogadać w tym temacie. Dopiero się takie pierwsze światełka pojawiają, na przykład w temacie people analytics i ja bardzo cierpię, bo nie za bardzo jest z kim gadać. Muszę wyjeżdżać za granicę, żeby porozmawiać czy nawiązywać kontakty, i to jest akurat fajne, bo rozwojowe.

A powiedz, kim jest Basia po godzinach? Czy jest “po godzinach” w życiu Basi przedsiębiorcy i kim jest Basia po godzinach?

Po godzinach, ale czego?

No właśnie. Czy kiedyś kończysz pracować czy nie, czy pracujesz cały czas? Jak nie pracujesz, to co robisz?

W ogóle ja mam też fenomenalną dla przedsiębiorcy umiejętność, ja się szybko adaptuję. Jak wyjeżdżam na weekend do Wrocławia, to mi się wydaje, że ja jestem z Wrocławia. Potrafię kilka dosłownie, kilkadziesiąt minut spędzić z człowiekiem czas i mi się wydaje, że już jestem w jego rzeczywistości. Taka plastyczność. Może dlatego, że jestem przetrenowana w tej terapeutycznej ścieżce, gdzie trzeba szybko pacing robić, ale naprawdę uwierz mi, że wystarczy mi gdzieś dzień spędzić i mi się wydaje, że rzeczywistość jest inna, co jest super dla biznesu, bo wtedy zapominasz o tym całym bałaganie, czy jakichś swoich problemach. Ja szybko się adaptuję poza pracą, jeśli mam spędzać czas wolny i wyjechać. Na przykład teraz mam październik zajęty, no ale w sobotę rano wsiadłam w samochód, żeby dojechać do moich przyjaciół nad morze i tam spędzić 16 godzin. I to wystarczyło żeby nabrać troszkę innej perspektywy i energii. Mam dosyć duży napęd i też dużo energii, natomiast ta umiejętność odpoczywania myślę, że też jest ważna, ale to nie było zawsze. Myślę, że na początku miałam taki klasyk, że cały czas się logowałam, martwiłam. Z czasem się nauczyłam, że świat się nie zawali, jak się w ogóle to odstawi. I nawet tak jest lepiej.

Jak to się stało? Opowiedz o tym momencie przełomu, bo sądzę, że wielu przedsiębiorców ma to poczucie, że jak zamknie komputer, to świat wybuchnie, w tym momencie.

Myślę, że żyjemy w takiej sytuacji, znaczy ja w takiej byłam, że sobie sami krzywdę robimy. Zakładamy rzeczywistość, która de facto nie ma miejsca i nie eksperymentujemy, żeby to zweryfikować. Czyli zakładamy, że jak nie odpisze na tego maila, to znaczy, że klient nie wejdzie albo nie sprzedam, albo będzie wściekły, albo coś tam. I nie eksperymentujemy, co się stanie, jeśli na tego mejla nie odpisze w sobotę, tylko odpisze na niego w poniedziałek i to jeszcze po południu. Czyli nie testujemy tej rzeczywistości, tylko żyjemy takim “o kurcze, muszę, muszę, muszę”. W pewnym momencie to się tak zapętlasz, jesteś takim szczurkiem, który lata i nie wyjdzie się na chwilę zastanowić, w jakim żyje otoczeniu i co się z nim dzieje. W moim przypadku tak było. To były takie napędzające się przekonania, których nie miałam szansy zweryfikować. Nie było takich jakichś tąpnięć, depresji itd., ale zdarzyło mi się zastopować i zobaczyć kurde, faktycznie chyba można odpisać później, w ogóle się nic nie dzieje. Może tak ustalić relacje, że możesz to zrobić później, nawet eksperymentując, że się nic nie dzieje? A jeśli się zdarza taka rzeczywistość, że musisz i masz taką sytuację to oczywiście wyjątkowo tak, ale lepiej takiego toksycznego otoczenia nie szukać. Bo to nie ma sensu.

Mi się wydaje, że przeceniamy też wpływ, jaki mamy na rzeczywistość i otoczenie. Wydaje nam się, że ponieważ nasz mózg i nasze ego jest w centrum naszego świata. Chcąc nie chcąc, niezależnie od sytuacji, przeceniamy nasz wpływ na otaczającą rzeczywistość, w związku z tym uważamy, że to co zrobimy lub czego nie zrobimy, będzie miało jakiś ogromny wpływ na przyszłość, a to jest zupełnie nieproporcjonalne. Faktycznie, fajnie powiedziałaś o tym, że możemy zawsze to sprawdzić.

Tak, zweryfikować.

Spróbować, że zamknę ten komputer i nie wybuchło, to ok, może następnym razem też nie wybuchnie. Zbudować sobie więcej powietrza na regenerację, na to żeby być w 100 procentach skutecznym i wtedy kiedy chcemy.

Myślę, że to jest bardzo fajne podsumowanie, żeby testować te swoje założenia, bo też umówmy się – mamy tylko swoje założenia, nie jesteśmy centrum świata i nie poddajemy go w wątpliwość, żyjemy w tym, co sobie sami zrobiliśmy.

Jest jedna rzecz, która mnie zaintrygowała, w tym co mówiłaś. To będzie jeden z ostatnich wątków, ale bardzo chciałem do tego nawiązać, bo bardzo mnie fascynuje i tak pozytywnie inspiruje to, co mówisz o sobie, że dostrzegasz w sobie bardzo dużo fajnych, mocnych cech. Mówiłaś o swoich możliwościach intelektualnych, adaptacyjnych, poznawczych. Rozumiem, że to jest tam jakaś duża różnica, ale zmierzam do tego, że z natury często mamy tendencję raczej do mówienia o sobie, że tego nie umiem, tamtego nie umiem. To jest może jakieś uwarunkowanie kulturowe, że też nie chcemy mówić o tych naszych mocnych cechach, czy nie identyfikujemy ich. Czy zawsze tak miałaś? Czy od jakiegoś momentu zaczęłaś to zauważać i o tym mówić otwarcie? Co sprawiło, że mówisz o swoich mocnych stronach i dostrzegasz je? Bo zakładam, że to bardzo nas wzmacnia. Często ludzie przedsiębiorcy są perfekcjonistami, mają raczej tendencje do samobiczowania a nie do doceniania samych siebie i to jest taki wątek inspirujący. Zawsze tak było?

No nie zawsze. Generalnie mam taką historię, że długi okres życia, dzieciństwa, zwłaszcza gdy się rozwija wrażliwość grupowa i takie normy grupowe, spędziłam w szpitalach. Miałam taką historię życiową i faktycznie sporo się tam zadziało. Miałam taki bardzo duży bagaż do tyłu, grupy, która cię nie docenia. To jest niezmiernie ważne, dlatego jak się zastanawiacie, czy puścić dziecko do przedszkola, to trzeba. Im szybciej, tym lepiej, bo jednak to grupa nadaje ci oceny, ustala to, kim jesteś, też ta sama się kształtuje. Ja miałam trochę pod górkę, żeby w ogóle zweryfikować to, czy ja jestem ważna czy nieważna i co to znaczy, więc myślę że było mi trudniej. I też to przerobiłam, myślę że tak typowo: Ok, no w czymś nie jestem wystarczająco dobra, bo dobra to już wystarczająco dobra. Do dzisiaj z tym walczę, bo czasami nawet w produktach to widać, żeby nie wypuścić czegoś, bo jeszcze nie jest wystarczająco dobre. Jak staram się moich menedżerów wzmacniać i rozwijać i to też mnie dotyczy, że trzeba znowu wyjść z tego swojego świata mentalnego i zacząć weryfikować hipotezę na zewnątrz. Czyli jeśli ci się coś udaje albo dwie osoby ci powiedzą, że jesteś super, no to dlaczego im nie uwierzyć? Wyjść i powiedzieć: Poddaję w wątpliwość to moje założenie, że czegoś nie umiem, że nie jestem dobry. Zacząć dostrzegać te sygnały, które płyną z zewnątrz. One mogą być też negatywne, co cię szybko przekonuje, co trzeba zmienić. W Polsce ten feedback jest przyjmowany jako raczej negatywny. A to jest tak naprawdę rzecz, która jest trochę darem z niebios. W sensie, że dzięki negatywnemu feedbackowi szybciej się uczysz, ale takiego pozytywnego wzmacniania siebie. Trzeba się przyjrzeć tym swoim filtrom, w sensie co ja dopuszczam do siebie, a czego nie dopuszczam. I przysięgam Ci, że już widziałam tyle osobowości, które mimo tego że są super, że są w czymś bardzo, bardzo dobre, radzą sobie z czymś znakomicie i otoczenie im daje tę informację, ludzie, udane projekty. One potrafią tak to przefiltrować, że i tak są beznadziejne. I co z taką osobą zrobić?

Rozumiem, rozumiem, borykam się z tym. Czasem zastanawiam się sam ze sobą, czy też tak sam siebie nie traktuję. Dlatego być może to tak jakoś zabłysło w Twojej wypowiedzi i bardzo mnie zainspirowało.

Myślę, że warto zrobić eksperyment i poddać tę rzeczywistość w wątpliwość. Nawet sobie na kartce rozrysuj, ile informacji w tym tygodniu dostałeś pozytywnych, które mówią że jesteś wartościowy, dobry i ludzie Cię cenią.

Super.

Trzeba na to popatrzeć matematycznie. Wiadomo, że trudno zinternalizować, ale jak będziesz sobie to ćwiczenie robił, robił, robił, to myślę, że powoli zmieni się też taki nawyk negatywnego myślenia o sobie.

Super. Ale jedną małą adnotację chciałem przytoczyć, bo wspomniałaś o tym, żeby zawierając kontrakt ze wspólnikami, powiedzieć o tym rozstaniu. Inspiracją dla mnie był Michał Iwanek13, który był też wcześniej gościem mojego podkastu i to on ze swoim wspólnikiem kiedyś takie założenia przyjęli, kiedy zawiązywali swoją firmę.

Pozdrawiamy Michała.

Pozdrawiamy Michała, dokładnie. A wracając do naszej rozmowy i do jej przebiegu, czy jest coś jeszcze, co byś chciała powiedzieć o swoich inspiracjach, o swoim biznesie, poradzić ludziom? Może powinni przeczytać jakąś jedną książkę związaną z tym, jak pracować z ludźmi? To jest tak zwana sekcja open mind. Możesz powiedzieć co chcesz, możesz nie powiedzieć nic.

To, co przerabiam na co dzień, jest największym źródłem refleksji dla mnie. Oczywiście też słucham, dużo czytam i rozmawiam z ludźmi. Wydaje mi się, że jest taka ważna rzecz, na którą ludzie się nie nastawiają, kiedy robią startup albo robią przedsiębiorstwo, albo z czymś startują – że nie nastawiają się że będzie trudno. W sensie, że szereg rzeczy ci się zdarzy, które będą trudne, będziesz wątpić czy to się opłaca, czy chcesz to robić czy nie, że wstajesz rano i nie będzie się chciało, że możesz mieć kilka dni takich, w których ci się to wydaje bez sensu. A trzeba się nastawić na to, że to jest naturalna część drogi do sukcesu czy nawet nie do sukcesu, że w ogóle to jest wpisane w tę działalność, że wstajesz rano i czujesz się źle, w to że sobie mówisz: Eee, bez sensu, chyba zmienię tę pracę, w ogóle rzucę to w pierony. Ale wtedy tylko wstajesz i mówisz: To teraz przyszedł taki okres, którego się spodziewałem, że będzie trudno i pod górkę, i idziesz dalej. W sensie pozwolę sobie temu okresowi pobyć, na pewno mi przejdzie po kilku dniach. Ostatnio słuchałam, wracając z wakacji książki Rafała Brzózki14, założyciela InPostu, i on też powiedział właśnie coś takiego o chwilach zawahania. I owszem, miałam takie chwile, że mi się chciało to rzucić w pierony i to na samym początku, później, dalej. I dopiero to mi dało taką legitymizację takiego myślenia – dlaczego nie założyć, że właśnie to jest naturalna droga jak jesteś na drodze przedsiębiorcy, że to się będzie zdarzać. Myślę, że sobie robimy krzywdę, nie pozwalając sobie i nie dopuszczając do świadomości, że to jest norma. Jak założymy, że to jest norma, ale zdarzyło mi się, mam teraz taki brak motywacji, no dobra ok. Spodziewałem się go i on sobie minie, później wróci.

Fajnie, że o tym wspominasz. Mam tutaj taki komentarz, bo z jednej strony czuję, że jest w tym bardzo dużo mądrości. Widzę też drugą stronę tego medalu, bo wyobrażam sobie, że jak myślimy o tym, często wyobrażamy sobie, że coś ogólnie z natury jest trudne, “mówimy życie jest ciężkie, pogoda jest kiepska, wszystko jest trudne”. Zastanawiam się, na ile to jest samospełniająca się przepowiednia, czyli jakie jest drugie odchylenie tego wahadła? Jeżeli zakładamy, że jest trudno, to będzie trudno?

Tak, myślę, że w żadną stronę nie należy przeceniać. Myślę, że my w Polsce mamy tendencje do biczowania się, jednak zaniżania swoich, myślenie o sobie znacznie gorzej niż faktycznie jest. Ja też nie lubię tych podejść typu, że jak założymy że będzie łatwo, to będzie łatwo, bo taki hurraoptymizm jest potrzebny. Jak wiadomo przedsiębiorcy zdecydowanie, bo musi mieć odwagę i robić trzeba być jednak szalonym żeby w Polsce zakładać przedsięwzięcie, tak trochę się śmieję ale faktycznie ilość rzeczy, które cię spotykają jest, no trzeba mieć taką dozę odwagi przy tym. Natomiast też taki hura optymizm jest ok, tylko żeby się nastawić żeby nam nie działał w drugą stronę czyli, że jak się zdarzy fuckup to się zdarzy na 100 procent i to niejeden, to żeby cię to nie odżegnało i zdemotywowało na tyle, że jednak to jest trudne. Ja zakładam, że lepiej, wolę zakładać, że jest trudno i się tego spodziewam i że będzie dużo przeszkód, jakby też czerpię z tego siłę, że się udało coś pokonać niż z tego, że to jest easy. Aczkolwiek moi pracownicy powiedzieliby pewnie coś innego, bo zazwyczaj mówię do nich: “ale to jest proste, czego ty się obawiasz, zrobimy to tak i tak”. Może więc tutaj trochę te deklaracje z tym, co się mówi, się rozjeżdżają. Po latach prowadzenia takiej konsultingowej działalności, a to jednak trochę się ogląda tych sytuacji, zazwyczaj zakładam już, że trudne rzeczy, które się przydarzają, są normalne.

Super. Amen. Basiu, bardzo ci dziękuję, że odwiedziłaś ten podkast, pierwszy odcinek wideo podkastu. Mega się cieszę. Dziękuję ci za tę rozmowę i czego ci mogę życzyć? Życzę ci powodzenia w znajdowaniu ciekawości w nowych rzeczach i powodzenia w realizowaniu każdego kolejnego projektu, który uznasz za ważny. Bardzo ci naprawdę dziękuję.

Ja również bardzo dziękuję, było mi miło, jesteś superrozmówcą, zadającym pytania, ale też wchodzącym w dyskusję. Bardzo szybko minął czas i masz do tego talent. Powinieneś więcej podkastów robić.

Dziękuję, mam nadzieję, że słuchacze i widzowie również uznają, że ten czas minął szybko. Dla mnie rozmowa była bardzo ciekawa. Dzięki jeszcze raz.

Super, bardzo dziękuję. Pozdrawiam.

Linki:

  1. Barbara Zych https://barbarazych.com/
  2. Pracuję bo lubię https://pracujebolubie.pl/
  3. Platforma HR Standard https://hrstandard.pl/
  4. Konferencje HR Camp https://hrstandard.pl/2018/08/14/x-edycja-konferencji-hrcamp/
  5. Pepperto https://pepperto.com/
  6. People analytics https://www.karierawfinansach.pl/artykul/wiadomosci/people-analytics-branza-przyszlosci-czy-korporacyjny-wymysl
  7. “Praca rządzi!” Laszlo Bock; tłumaczenie Krzysztof Krzyżanowski, wyd. Insignis, 2017 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/4814766/praca-rzadzi-metody-google-a-ktore-odmienia-twoja-prace-i-zycie
  8. Laszlo Bock https://en.wikipedia.org/wiki/Laszlo_Bock
  9. Projekt Oxygen po latach, artykuł z lutego 2018 https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/
  10. Employer Branding Institute https://ebinstitute.com/kim-jestesmy/
  11. Piramida Maslowa https://pl.wikipedia.org/wiki/Hierarchia_potrzeb
  12. Grupa Lagardere https://pl.wikipedia.org/wiki/Lagard%C3%A8re_(holding)
  13. Michał Iwanek w Greg Albrecht Podcast https://gregalbrecht.io/pl/podcast/michaliwanek/
  14. Rafał Brzoska http://biznes.onet.pl/wiadomosci/kraj/najmlodsi-polscy-milionerzy/9z5zt

Dodaj komentarz