Grzegorz Piechowiak – współzałożyciel i Partner Zarządzający firmy JP Weber.

Zanim prawie 20 lat temu z przyjaciółmi wpadł na pomysł konkurowania z największymi firmami konsultingowymi tego świata studiował finanse i controlling w Würzburgu oraz Jenie. Wraz z bratem we wczesnych latach 2000 podjął decyzję o powrocie do Polski, gdzie z dwojgiem przyjaciół z Berlina i rodzinnego Wrocławia najpierw doradzał niemieckim, a potem azjatyckim podmiotom zainteresowanym inwestycjami w Polsce, aby następnie stać się zaufanym doradcą transakcyjnym firm, skutecznie konkurującym z obecnymi w Polsce firmami z tzw. Wielkiej Czwórki, jak i mniejszymi butikami inwestycyjnymi o wąskich specjalizacjach.

Dziś JP Weber to ponad 60-osobowy zespół ekspertów pracujących z biur w Warszawie, Wrocławiu i Berlinie. Sam Grzegorz na co dzień kieruje zespołem doradztwa transakcyjnego oraz M&A. Jest zaufanym doradcą transakcyjnym m.in giełdowej spółki Wielton, którą wspierał w transakcjach zakupu spółek w Wielkiej Brytanii i Niemczech.

Od 2006 roku do momentu sprzedaży w 2012 roku do KPMG, zarządzał wiodącą europejską firmą doradztwa gospodarczego BrainNet Management Consultants na polskim rynku. Jest współzałożycielem globalnej organizacji doradczej Eight International, w ramach której blisko współpracuje przy międzynarodowych transakcjach z zaprzyjaźnionymi firmami doradczymi we Francji, Wielkiej Brytanii, Niemczech, Belgii, Holandii, Włoszech, Rosji i Indiach. Uważa, że w pracy doradczej tak samo ważne jak wiedza, doświadczenie i profesjonalizm są szczerość, zaufanie i relacje międzyludzkie.

Opis odcinka – Grzegorz Piechowiak (JP Weber):

Z odcinka dowiesz się m.in.:
– na czym polega praca w projektach M&A,
– jak budować wiarygodność w branży usługowej,
– jak wyglądały pierwsze lata inwestycji zagranicznych w Polsce,
– jak można skorzystać na partnerstwach z pokrewnymi podmiotami,
– jakie jest największe wyzwanie związane z zarządzaniem talentami w firmie opartej o wiedzę,
– jak wygląda proces zamiany pomysłu w rozwiązanie,
– jakie są najczęstsze wyzwania związane ze sprzedażą firmy,
– jaki sport sprawia, że Grzegorz zapomina o stresie czy niepowodzeniach.

Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
https://www.gregalbrecht.io/klub

Wideo – Grzegorz Piechowiak (JP Weber)

Transkrypcja – Grzegorz Piechowiak (JP Weber):

Bardzo się cieszę, bo dziś w Greg Albrecht Podcast – Grzegorz Piechowiak 1 2, współzałożyciel firmy JP Weber 3. Cześć Grzegorz.

Dzień dobry, cześć Greg.

Bardzo się cieszę, że jesteś, bo jestem zainteresowany bardzo tym, w czym specjalizuje się twoja firma. Co sprawia, że jest ona unikalna, a zarazem potrzebna klientom?

Może troszkę pójdę do tyłu i zacznę od początków naszego pomysłu JP Weber: ogólnie, jak zaczynaliśmy naszą karierę w JP Weber. Zakładając tę spółkę mieliśmy pomysł, że nasz produkt to w jakimś stopniu Polska. Ja i mój brat urodziliśmy się we Wrocławiu, jako dzieci z rodzicami wyjechaliśmy do Niemiec i braliśmy udział w tym, że widzieliśmy jak Polska się zmienia w latach 90. Widzieliśmy gigantyczną dynamikę tego kraju. Studiowaliśmy wtedy, byliśmy na studiach ekonomicznych, i zainspirowały nas inne firmy. Wtedy w mieście, w którym studiowaliśmy, rodziła się faza start-up’ów, i pomyśleliśmy że może po prostu założyć własny biznes. Nie wiedzieliśmy do końca co to ma być, ale powiedzieliśmy, okej, my rozumiemy ten (polski) rynek, wiemy, że wszystkie firmy z zagranicy chcą tam wchodzić, bo to jest gigantyczny rynek pod kątem ekonomii i ludzi, i poczuliśmy, że to jest dobry moment. Wtedy też nasz ojciec wprowadzał na polski rynek firmy niemieckie, przeważnie z branży technicznej i widzieliśmy chłonność tego rynku. Mój brat 4 miał wtedy pomysł na założenie firmy. Na studiach poznał Mirco Webera 5, wspólnie powiedzieli, okej, to jest dość dobry moment, żeby wejść na ten rynek. Stąd też w nazwie firmy inicjały brata – JP (Jędrzej Piechowiak) i nazwisko Weber. A produkt? Powiedzieliśmy, że to będzie doradztwo, bo wiedzieliśmy, że nie mamy pieniędzy, znamy się na ekonomii i wiemy jak ten rynek funkcjonuje. I to doradztwo dzisiaj, po tych powiedzmy kilkunastu latach, jest dość mocno ukierunkowane w trzech obszarach. Nadal jest to doradztwo inwestycyjne: pomagamy inwestorom zagranicznym, przeważnie to był na początku kapitał niemiecki, który wchodził do Polski, przez inwestycje bezpośrednie. Drugi obszar to był M&A (mergers and acquisitions), fuzje i przejęcia. Trzecią odnogą, którą budujemy, są restrukturyzacje. Co jest unikalne w tym wszystkim? Chyba nasze troszkę inne podejście do biznesu. Kiedy zaczynaliśmy działalność, to de facto nie znaliśmy konkurencji, byliśmy w jakimś stopniu przekonani, że jesteśmy w stanie pomóc zagranicznym graczom przy inwestycjach w Polsce, i od tego się ta cała historia zaczęła. Dzisiaj, po tych kilkunastu latach, już dokładnie wiemy, co chcemy i co robimy. I dzisiaj możemy powiedzieć, że elementy unikalności naszej firmy są takie, że konkurujemy z dużymi graczami, z dużymi firmami, jesteśmy też często w pitch’ach z Wielką Czwórką 6 przy projektach doradczych, co powoduje, że znaleźliśmy swoje miejsce. I mamy takie podejście, że my, jako partnerzy, po tych kilkunastu latach specjalizacji jesteśmy bardzo mocno wyspecjalizowani w swoich obszarach. Bardzo mocno bierzemy na siebie odpowiedzialność za projekty, tak, że uczestniczymy w projektach, jesteśmy blisko naszych klientów i mamy chyba rozwiązania bardziej szyte na miarę, niż pudełkowe.

Co w tym pierwszym okresie sprawiło, że mieliście pewną wiarygodność u klientów, że oni zdecydowali się skorzystać z waszych usług? Poza tym, że wyobrażam sobie, że mówiłeś po polsku – więc na tle powiedzmy firm niemieckich mogłeś być bardziej wiarygodny jako człowiek, który może pomóc w inwestycji w Polsce. Natomiast co jeszcze było za tym?

To był właśnie bardzo ciężki czas. Budowanie wiarygodności wymagało czasu, i dużo pokory, wiary w siebie. W jakimś stopniu potrzebny był gen przedsiębiorczości, który chyba wszyscy założyciele mają, żeby się nie poddawać. Bo to było naprawdę ciężko: mieliśmy solidną wiedzę ekonomiczną, mieliśmy doświadczenie z innych firm na poziomie praktyk, ale to było odważne, że my, jako młodzi ludzie, chcemy doradzać większym firmom przy procesach inwestycyjnych i przy wejściu na rynek. Można to zrozumieć, patrząc jak to historycznie się odbywało: jak niemiecki przedsiębiorca podejmował decyzję, że chce relokować swoją fabrykę do Polski, albo chce otworzyć biznes w Polsce, wtedy szukał najbliższego kontaktu, który do nas prowadził. I to niekiedy była jego, nie wiem, sprzątaczka, która była z Polski i znała kogoś i go tam polecała. I to tak kiedyś funkcjonowało, rynek się dopiero profesjonalizował. I wtedy powiedzieliśmy, że to jest nasza szansa, że mimo tego, powiedzmy, małego stażu, byliśmy w stanie uwiarygodnić się w oczach naszych klientów i robiliśmy na pewno dużo, dużo więcej niż każdy inny, żeby się uwiarygodnić i każdy projekt, który robiliśmy, to był tak na 180%, żeby zbudować tę wiarygodność. I dlatego nasz początek był bardzo ciężki, jak wspominam dyskusje w rodzinie i z moją żoną, to już się chcieliśmy poddawać i ona mówiła: nie, kontynuujcie, działajcie dalej. Muszę powiedzieć, że nie wiem, czy dzisiaj bym miał odwagę jeszcze raz tę ścieżkę zdrowia przechodzić.

A pamiętasz pierwszego klienta, który zdecydował się skorzystać z waszych usług?

Oczywiście, że tak. I to była fajna historia, która zamyka krąg tego, co dzisiaj robimy. Poznałem przez kolegę, z którym studiowałem, firmę doradczą, właśnie midsize’ową (średniej wielkości), ulokowaną w Nordrhein-Westfalen 7, która chciała przenieść fabrykę swojego klienta do jakiegoś low cost country (nisko-kosztowego kraju), bo w Niemczech było już za drogo produkować. I wtedy pojechałem na pierwsze spotkanie do Holgera Hahna 8 z firmy Hahn Consultants 9, koło Dusseldorfu. I właśnie wczoraj miałem rozmowę z Holgerem, podsunął nam fajny nowy projekt, czyli ten network po prawie 20 latach dalej funkcjonuje! I Holger miał klienta, który chciał przenieść fabrykę i szukaliśmy dla niego polskiego inwestora, który już wtedy miał przejąć część produkcji niemieckiej, którą by później relokował do Polski. I znaleźliśmy takiego inwestora. Fakt, że nie doszło do zamknięcia transakcji, bo przenieśli to później na Węgry, ale część projektu, a raczej dużą część projektu robiliśmy wspólnie i to była pierwsza faktura, którą wystawiliśmy i z tego byłem dumny. To było jeszcze w markach…

Fantastyczna próba wejścia na rynek i też rozumiem, że trampoliną było też to, że w zasadzie na początku nie dotarliście bezpośrednio do klienta końcowego, tylko zbudowaliście partnerstwo z istniejącą firmą, która potrzebowała pewnej konkretnej wąskiej kompetencji, którą wy mieliście.

Cały czas szukaliśmy sposobu, jak dotrzeć do klienta, jak w tych dużych Niemczech znaleźć klienta, który ma akurat potrzebę iść do Polski. Porównywaliśmy to tak, że jesteśmy z wędką na Atlantyku i próbujemy złowić rybę, tak nam się to wydawało. I kierunek budowania siatki kontaktów, tego networku to był kierunek, który… Jak zobaczyliśmy, że z Hahn Consultants nam dość dobrze poszło, zaczęliśmy pisać do innych doradców, do kancelarii, do doradców podatkowych, że jesteśmy spółką wyspecjalizowaną na polski rynek i że możemy pomóc w procesach relokacji, w kupowaniu firm w Polsce, w szukaniu potencjalnych targetów do przejęcia. Sprofilowaliśmy się jeszcze w tym kierunku, że powiedzieliśmy, że jeśli ktoś nie chce przenosić fabryki, to jesteśmy w stanie znaleźć mu poddostawców. Czyli mieliśmy w naszej specjalizacji jeszcze element sourcing’owy, co się później skończyło się takim joint venture, które mieliśmy z kimś innym.

A dziś, jak wygląda skala działań firmy? Utworzyliście teraz nowe biuro w Warszawie, gdzie jeszcze jesteście, jak to wygląda?

Można powiedzieć tak, że teraz aktywnie… Od wielu lat mamy cały czas wzrost biznesu i cały czas wzrost idzie przez to, że dołączamy nowych ludzi do nas, rozbudowujemy tę kompetencję. Koncentrujemy się dalej na strategicznych obszarach fuzji i przejęć, inwestycji bezpośrednich i restrukturyzacji. Aktualnie mamy ponad 60 ludzi na pokładzie w dwóch biurach: Wrocław i Warszawa 10. Udało nam się bardzo fajnie integrować Warszawę, pozyskać fajnych nowych ludzi, którzy z Wielkiej Czwórki dołączyli do nas i pomagają nam skalować biznes. I zbudowaliśmy właśnie – zaczęliśmy budować na początku roku – nową strategię i jesteśmy na etapie ukończenia. Sądzę, że następne 3-4 lata, mam nadzieję, będą dla nas bardzo ciekawe, bo mamy spore plany. Widzimy, że jest miejsce dla nas, że sposób, w jaki robimy nasze usługi, jest przez klientów akceptowany i chcemy to wykorzystać.

A co dziś jest waszą przewagą w obliczu, powiedzmy, czterech tak zwanych wielkich firm, oraz pewnie wielu innych mniejszych, kiedy ten rynek jest już o wiele bardziej dojrzały, jest zupełnie w innej fazie niż w latach 90. Co takiego dziś stanowi o waszej przewadze?

Nas cieszy, że rynek się rozwinął, bo na początku, jak zaczynaliśmy JP Weber, to w Polsce było naprawdę ciężko przekonać klienta polskiego do tego, żeby po prostu korzystał z doradztwa. To było prawie niemożliwe i jeszcze, jak się mówiło o stawkach godzinowych albo dziennych, to już była kompletna abstrakcja. Dzisiaj ten rynek się mocno zmienił, dojrzał, widzi, że doradztwo jest potrzebne i mamy przyjemność dzisiaj pracować dla polskiego kapitału, dla polskich spółek giełdowych, które prowadzą akwizycję za granicą.

Czy możesz wymienić takie firmy?

Na przykład jesteśmy od wielu lat, aktywnym partnerem Wieltonu 11 12, który przejmuje spółki. Dokonaliśmy szeregu akwizycji dla nich i mam nadzieję, że zbudowaliśmy właśnie to co nas wyróżnia. Chyba to jest to, że podchodzimy bardzo indywidualnie do każdego projektu, bardzo mocno się angażujemy osobiście w tematy. Staramy się – i w tym przypadku nam się chyba udało – zbudować zaufanie do siebie i do naszego zespołu u właściciela, u rady nadzorczej, u zarządu i na koniec dnia przynieść wynik, którego oczekują. Uważam, że doradztwo musi przynosić odpowiednie wyniki, żeby było uzasadnione i to jest to, co dla mnie, i dla nas wszystkich, jest bardzo ważne, że kreujemy tę value added (wartość dodaną). I dlatego to jest taka, bym powiedział, może taka mała…, mała nie mała, nie wiem czy to jest przewaga, ale takie jest nasze DNA i tak kształtujemy nasze usługi.

A czy zdarzyło wam się kiedyś, żeby klient utrudniał wam osiągnięcie tego rezultatu i radziliście sobie w tej sytuacji, jeżeli ona miała miejsce?

Ogólnie zawsze jest ciężko. Musieliśmy się nauczyć na samym początku, że zarządzanie projektami, czy zarządzanie ludźmi, zmianą otoczenia – to cały czas jest pod górkę. I jak rzeczy nie wychodziły, to żeby się nie poddawać, tylko dalej szukać rozwiązań. Mam też sytuacje, które pamiętam do dziś. Pracowaliśmy nad akwizycją dla niemieckiego klienta w Polsce i… Przedsiębiorcy się znali, niemiecki przedsiębiorca odkupował biznes od niemieckiego przedsiębiorcy w Polsce i oni się osobiście znali. Mimo tego włączyli nas jako doradcę, żeby to ustrukturyzować, przeprowadzić due diligence (z należytą starannością), wycenić odpowiednio, żeby to było w profesjonalnym otoczeniu. Byliśmy już na samym finiszu, pół roku ciężkiej pracy, żeby to przeorać, i na koniec dnia była jeszcze jakaś negocjacja cenowa. Wtedy żona sprzedającego niefortunnie coś powiedziała do kupującego, on się obraził i zerwał transakcję. I to są takie momenty, że powiedziałem sobie, okej, 6 miesięcy ciężkiej pracy, bo nasze wynagrodzenie w dużej mierze zależy od sukcesu na koniec dnia. I takie rzeczy się zdarzają i dzieją, i trzeba z tym żyć. Nie było możliwości powrotu do stołu, była obraza majestatu i było po transakcji. I z tym też trzeba się nauczyć żyć.

A co pomaga wam nabrać dystansu i spokoju wewnętrznego, i zrozumienia dla sytuacji, która czasem po prostu jest poza waszą kontrolą, tak jak było dokładnie w tym przypadku.

Doświadczenie. Ja twierdzę, że dzisiaj całkiem inaczej podchodzę do takich sytuacji, moja żona twierdzi, że nie, że ja do dzisiaj przeżywam każdy projekt indywidualnie i każdą zmianę przeżywam osobiście. Ale nie – faktycznie tak jest, że z czasem człowiek uczy się tego i wie, że to należy do normalnego biznesu. Niekiedy da się sytuację uratować i za każdym razem próbujemy znaleźć sposób, żeby zbalansować taką sytuację. Ale na dzień dzisiejszy można powiedzieć, że takie rzeczy się zdarzają, dzieją się i będą się dziać, to jest po prostu niemożliwe, żeby takich sytuacji uniknąć. Pytanie, czego się człowiek uczy i czy się uczy. Niektóre rzeczy można inaczej managować (zarządzać). Na przykład akurat w konstelacji fuzji i przejęć to rzeczą, której się na jednej transakcji nauczyłem, jest to, żeby zmapować wszystkich interesariuszy dookoła i zobaczyć, kto ewentualnie ma wpływ i jak z nim postępować, żeby nie doszło do sytuacji, że coś takiego ma miejsce. Bo to nie musiało się wydarzyć: może mogłem lepiej klientem zarządzać, żebym dyskusji nie prowadził wieczorem o 19:00 dzwoniąc do klienta i jeszcze próbując negocjować coś o 19:00 w piątek, zamiast powiedzieć, okej, zróbmy telekonferencję w poniedziałek. Tak, że takich rzeczy się też człowiek uczy i faktycznie to mapowanie interesariuszy jest istotne.

A jeżeli chodzi o selekcję, zarówno selekcję klientów – wyobrażam sobie, że nie podejmujecie się każdego projektu – jak i też selekcję partnerów biznesowych, z którymi działacie pewnie przy bardziej złożonych procesach: co decyduje o tym, że wybieracie konkretny projekt, albo czy macie jasne kryteria, które pomagają wam podjąć decyzję odnośnie tego, czy czujecie, że możecie dowieźć rezultat w danym projekcie i że to jest właściwy partner, właściwy klient, czy nie?

Próbujemy nie wybrzydzać, każdego klienta doceniamy, każdy klient jest inny i ten element świadczenia usług doradczych, to jest coś, co też nie jest łatwe. Pozyskać każdego klienta jest ciężko, więc walczymy o każdego klienta i nie oddajemy go wolną ręką. Ale wiadomo, że są kryteria, które odpowiednią rolę muszą spełniać dla nas. W pierwszej kolejności jak doradzamy komuś, to musi być osobisty i personalny fit (dopasowanie). Jak widzimy, że z kimś się po prostu nie układa, to lepiej nie zaczynać współpracy, bo ona skończy się tak i tak negatywnie. Tak, że to jest rzecz, która na pewno jest bardzo istotna. Próbujemy, pracujemy od lat nad naszą wiarygodnością i chcemy, żeby nasi klienci cały czas czuli, że jesteśmy im w pełni oddani i że musi być baza zaufania. Element zaufania jest dla mnie bardzo ważny, jak klient czuje, albo ja czuję, że klient nie ma do mnie zaufania, to mi się bardzo ciężko pracuje. Przykład Wieltonu jest bardzo dobrym przykładem naszego podejścia, bo to jest taki poziom, gdzie poziom zaufania mojego do zarządu i vice versa jest bardzo duży. Na początku, można powiedzieć, przy pierwszym projekcie, ja nie miałem ustalonego finalnego wynagrodzenia; powiedzieliśmy, dogadamy się jak dowieziemy wynik i wtedy panowie zadecydujecie, czy zasługujemy na dodatkowy bonus, czy nie. I to zbudowało dość duży poziom zaufania do nas. I dzisiaj mamy w naszych umowach… Niekiedy nawet nie mamy umowy, jak zaczynamy współpracę i później się dogadujemy, i zapisujemy coś, budujemy taki poziom, albo próbujemy utrzymać poziom zaufania w taki sposób, żeby dwie strony się czuły dobrze. I to jest dla mnie naprawdę bardzo istotne.

Na ile to, że na początku nie patrzyliście na konkurencję – może jej nie widzieliście, uważaliście, że jej nie ma – było paliwem do tego, żeby kształtować się inaczej niż inni? Na ile to ma też miejsce dziś? Czy dziś bardziej? mniej? oglądacie się na to, jak realizują usługi, jak pracują inni gracze na rynku? Czy nadal robicie wszystko po prostu po swojemu i dzięki temu utrzymujecie swoją inność?

To jest bardzo dobre pytanie. Na początku faktycznie nie patrzyliśmy mocno na konkurencję i mieliśmy sytuację, w której szukaliśmy znacząco tylko swojej ścieżki, żeby przeżyć. I naprawdę nie wiedzieliśmy, jak nasza konkurencja wygląda. Dlatego byliśmy tacy zieloni, że weszliśmy w ten biznes, i tak ciągnęliśmy, bo nie wiedzieliśmy jak otoczenie wygląda. Robiliśmy rzeczy tak, jak my uważaliśmy, że powinny wyglądać. Rozumieliśmy, że poziom usługi musi być wysoki. Próbowaliśmy wszystkich rozwiązań, które kreowaliśmy na papierze, żeby były czytelne, widoczne, wizualne, żeby były przedstawione w taki sposób, żeby nasz klient po drugiej stronie w miarę łatwo zrozumiał o co nam chodzi. Tego też uczyliśmy i dzisiaj stawiamy też dość duży nacisk na to, żeby nasi prawnicy albo doradcy podatkowi…, żeby, jak kreujemy rozwiązania dla klientów, żeby one były czytelne, jasne, łatwe. I w tym kierunku idziemy. Dzisiaj dużo więcej patrzymy na konkurencję, dzisiaj już znaleźliśmy się w miejscu, gdzie musimy patrzeć na konkurencję, bo też musimy się od nich uczyć i dzisiaj to robimy ściągając właśnie ludzi z Wielkiej Czwórki do nas. To jest taki element uzupełniania know-how, ale chcemy właśnie łączyć te dwa światy. Chcemy nasz świat doradztwa, jak go robiliśmy, jak go dzisiaj dalej chcemy robić, połączyć ze światem procesów, wiedzy i dobrych organizacji, żeby na koniec dnia, nasi klienci z tego mogli profitować (korzystać).

Czy jest jakaś jedna historia, która zapadła ci w pamięć, a która wiąże się z czymś, co wam zupełnie się nie udało, lub z jakiegoś powodu coś zrobiliście nie tak i jakaś lekcja z tego wyniknęła? Wspominałeś oczywiście o sytuacji zarządzania interesariuszami, to zanotowaliśmy na pewno wszyscy, ale może jeszcze była jakaś historia, w której coś, co robiliście na przestrzeni rozwoju firmy, w stosunku do klienta, albo w stosunku wewnętrznie do organizacji, okazało się dużym niepowodzeniem i bardzo ciekawą lekcją.

Na pewno u nas w doradztwie dwie rzeczy są bardzo istotne. To są ludzie, których mamy na pokładzie, i którzy z nami budują biznes, i to są nasi klienci albo sprzedaż usług do klientów. I dzisiaj powiem tak, że zarządzanie ludźmi w tym otoczeniu jest coraz cięższe, bo jest duża konkurencja o dobrych ludzi na rynku i wyszukiwanie tych, którzy do nas pasują, to jest wyzwanie. I na pewno elementem, który dość się odbił u nas, było to, że mieliśmy zespół na pokładzie, który później od nas odszedł i to dotknęło nas osobiście, bo to byli fajni ludzie, z takim DNA, który nam bardzo sprzyjał. Ale nie mogliśmy sformułować oferty, żeby do nas w taki sposób dołączyli, żeby ich to zadowalało i poszli na swoje. I to był dotkliwy moment dla nas i na pewno się z tego nauczyliśmy, coś sformułowaliśmy, zbudowaliśmy sobie w tym otoczeniu na pewno inne podejście. I dalej nad tym pracujemy, że dzisiaj mamy taki pakiet i dzisiaj właśnie szukamy przedsiębiorców do naszej organizacji, że my chcemy się tą firmą dzielić z innymi i dlatego element naszej koncepcji na zarządzanie ludźmi i budowanie ludzi, i integracji nowych partnerów jest dla nas kluczowym, żeby dalej się rozwijać. Mam nadzieję, że to poprawiliśmy, ale dalej to jest dość dużym wyzwaniem.

Wspomniałeś, że są dwa kluczowe elementy kształtowania tego biznesu, że jeden to jest zespół i budowanie takiej propozycji wartości, żeby w długim terminie ci najlepsi ludzie nadal tworzyli firmę z wami, a nie szukali na zewnątrz. A drugi, to skuteczne pozyskiwanie, przekonywanie do siebie klientów. Co takiego jest najważniejsze, oprócz fundamentu zaufania, o którym mówiliśmy, ale to jest trudno zmierzyć i trudno to twardo opisać, skąd on się bierze. Co jest ważne w procesie pozyskiwania, skąd się biorą ci klienci i w jaki sposób ich przekonać do tego, że wasza oferta jest najlepsza, najbezpieczniejsza?

Konkurencja jest duża. Patrząc na rynek polski – mamy tych dużych graczy, później mamy dużo mniejszych, wyspecjalizowanych doradców, którzy mają mniejsze kancelarie, albo mniejsze butiki inwestycyjne, z którymi musimy konkurować. W środku jest paru graczy, którzy się pojawiają. Klienci są coraz mądrzejsi, dojrzali i wiedzą jak kupować usługi doradcze. Dzisiaj elementem kluczowym w projektach, w których bierzemy udział, jest zawsze to, żeby pokazać, że się ma tę kompetencję w wybranym obszarze, że się robiło w tym sektorze projekty, że się ma odpowiednich ludzi na pokładzie, którzy dołączają do zespołu, że później na koniec dnia sprzedaje się też zespoły. I to nie jest tylko jedna osoba, jeden partner, który zrobi super wrażenie i później przychodzi sztab ludzi, którzy się uczą, tylko to jest zespół. Ten mix ludzi, mix kompetencji i doświadczenia zamkniętych projektów, no i później jakieś rozwiązanie też, i cena jest też odpowiednio istotna. Cena jest ważna dla wielu klientów, i tu znalezienie modeli wynagrodzeniowych, które pozwalają nam wejść. Niekiedy trzeba po prostu zaistnieć u danego klienta inaczej cenowo, zbudować to zaufanie, żeby później w przyszłości tam funkcjonować.

Właśnie ten aspekt jest interesujący, bo bardzo trudno jest tak naprawdę wycenić daną usługę, kiedy ona ma charakter długoterminowy, jest tyle zmiennych różnych. To nie jest tak, że no dobrze, przyjdziemy, zrobimy wam tutaj 2-dniowe szkolenie i wiadomo co z tego wyniknie. Dlatego że budujecie coś, nad czym pracujecie pół roku i jest mnóstwo niewiadomych. W jaki sposób, czy to jest jakiś algorytm, czy to jest bardziej intuicja, na bazie której jesteście w stanie wykreować rozwiązanie, które będzie adekwatne? Zawsze mnie to ciekawi w kontekście dużych projektów, szczególnie przetargów, gdzie widzę potem ogłoszenia efektów przetargów – rozstrzał w ofertach, nawet w przetargach publicznych, potrafi być tak ogromny. Zastanawiam się, no każdy się gdzieś pomylił w którąś stronę, i to mnie zawsze ciekawi, jak to zrobić tak, żeby rzeczywiście klient nawet dał przestrzeń do tego, żeby rozmawiać i o cenie.

Właśnie, przetargi są zawsze ciężkie. W przetargach bierzemy udział, jak najbardziej, tylko z reguły próbujemy szukać naszych klientów tam, gdzie się kreuje pomysł na projekt. I próbujemy też na samym początku proponować rozwiązania, żeby się właśnie nie znajdować w konkurencji przetargowej, bo wtedy kryteria są bardzo mocno sprecyzowane, jest odpowiedni Excel i później jest cena, jest czas, jest doświadczenie zespołu i później tak jest wybierany z reguły doradca. Wtedy, kiedy chcemy – i tak historycznie musieliśmy – wejść w parę projektów, żeby się zmieścić cenowo, żeby się pokazać, żeby zrobić referencje, to jest taka strategia, którą my, jako partnerzy, bierzemy na siebie, że robimy za mniejsze pieniądze projekt, żeby zaistnieć, zdobyć referencje. Ale ogólnie mówiąc, szukam od początku poziomu kreowania pomysłu, żeby uczestniczyć w nim, wziąć udział na tym etapie, żeby po prostu już nie startować z innymi.

Właśnie, to jest też bliskie moim doświadczeniom, że trudno jest pokazać wartość dodaną, kiedy jest Excel w przetargu. Że można pokazać rzeczy, które są skomodytyzowane: kilogram zespołu, kilogram czasu i tak dalej, ale trudno jest pokazać i wycenić tę warstwę kreacji, przewagi konkurencyjnej, która może być właśnie siłą waszego zespołu, a którą na papierze każdy może zadeklarować, że zrobi to najlepiej i trudno jest to tak naprawdę pomierzyć. To jest duże wyzwanie.

Zgadzam się w pełni, zwłaszcza że, tak jak powiedziałem, szukamy zawsze wartości dodanej, chcemy ją pokazać klientowi. W sytuacji, w której bierzemy udział w sprzedaży firmy, można się wykazać wartością dodaną, bez żadnych wątpliwości. Dzisiaj, jak przygotowujemy firmy, to nie działamy jak typowy makler, który bierze spółkę, pokazuje i idzie do paru inwestorów, wysyła memorandum i ją próbuje sprzedać, tylko bardzo przygotowujemy ten target. Mamy zespoły transakcyjne, które brały udział w procesach akwizycyjnych, które wiedzą dokładnie, na co inwestor patrzy jak kupuje spółkę i próbujemy od początku wyeliminować błędy, które mogą być po stronie klienta, żeby to nie miało wpływu na przyszłą wartość transakcji, jak już będzie due diligence i będzie potencjalny kupujący przy stole. Z racji tego, że mamy duże doświadczenie akwizycyjne, wprowadzamy to doświadczenie akwizycyjne w proces przygotowania, nazywamy to exit readiness, przygotujemy spółkę na sprzedaż i wtedy już, moim zdaniem, kreujemy wartość. Sztuka to klientowi wytłumaczyć, że rozwiązujemy problemy, rozbrajamy miny po drodze, żeby ten proces się udał i na koniec dnia jest, wiadomo, cena, którą klient dostaje i tu można modele budować w taki sposób, że możemy proponować większy nasz success fee, jak osiągniemy odpowiednią cenę, że tu mamy mechanizmy matematyczne.

A jaki projekt, z twojej perspektywy, z doświadczenia, był najbardziej spektakularny, albo przyniósł ci najwięcej satysfakcji, albo był najciekawszy ze względu na złożoność, czy wyzwanie kulturowe? Cokolwiek takiego, co przychodzi ci do głowy, o czym możesz oczywiście powiedzieć, bo wyobrażam sobie, że to projekty, które są w klauzulach różnych poukrywane i o nich nie można opowiadać. Ale wyobrażam sobie, że coś jest takiego, o czym chciałbyś opowiedzieć.

– Na pewno jest parę projektów, które były bardzo ciekawe. W firmie mieliśmy więcej projektów, bo to każdy z partnerów ma swoje projekty. Wiem, że mój wspólnik Marcin Dudarski 13 miał bardzo spektakularną akwizycję zakładu FagorMastercook 14 we Wrocławiu dla naszego klienta BSH Bosch und Siemens Hausgeräte 15, gdzie proces bardzo długo trwał i był publiczny i medialny. Był to jeden z projektów, gdzie my prowadziliśmy proces, a ludzie w skali Polski na pewno śledzili go. Dla mnie były… Przez to, że teraz bardzo aktywnie współpracuję z Wieltonem i przez ostatnie 2 lata mieliśmy fajne transakcje zagraniczne, gdzie polski kapitał wychodzi za granicę i kupuje spółki 16, to mnie, jako Polaka, bardzo mocno motywuje, żeby takie procesy wspierać. Dlatego osobiście wspominam te procesy bardzo, bardzo pozytywnie. I tu też poziom zaufania, które byliśmy w stanie zbudować i o którym już mówiłem i mi się to podobało, jak kupiliśmy tę spółkę w Niemczech i pan Szataniak 17 powiedział, że jakby mojej osoby tu nie było, to by się ten projekt po prostu nie odbył. Bo oczekiwania sprzedającego były bardzo wysokie i musieliśmy tym procesem tak zarządzić, żeby zbudować model, który przekona sprzedającego do niższej ceny z przodu modelu earnout’owego 18, później, na następne lata. I żeby zbudować poziom zaufania do Wieltonu, do całej transakcji. To był bardzo ciekawy proces. Rok później mieliśmy dość długi proces akwizycyjny Wieltonu w UK, gdzie prowadziliśmy akwizycję Lawrence Davida 19, spółki, która została założona przez właściciela i to też był projekt, który się długo ciągnął. I był bardzo ciekawy pod kątem tego, że trzeba zarządzać ludźmi w procesie, i sprzedającym, który później w jakimś momencie się wycofał, bo nie chciał. To był taki bardzo ciekawy proces.

Jak zaczynaliście, to mówisz, że mieliście mocną wiedzę ekonomiczną i dużo zapału do tego, żeby podbijać świat i polski rynek z wykorzystaniem zagranicznego kapitału. Dzisiaj to się trochę odwróciło, jeżeli chodzi o kierunek inwestycyjny, między innymi. Ciekawi mnie, jak i skąd czerpiesz dziś wiedzę i jaka wiedza, uważasz, najbardziej ci pomaga, czy jakie źródła wiedzy najbardziej ci pomagają w tym, żeby radzić sobie z tym innym poziomem wyzwań, którego doświadczyłeś przez te lata. Że to nie tylko ekonomia, ale też inne aspekty, jak wspomniałeś przed chwilą, tutaj psychologia, zarządzanie ludźmi. Co takiego, poza doświadczeniem, pomaga ci budować tę wiedzę?

– Na pewno to jest aspekt, powiedzmy, międzynarodowy, w którym się znajdujemy. To, że miałem możliwość wyrosnąć w społeczeństwie niemieckim, przez wiele lat studiowałem w Niemczech, byłem w Stanach przez ponad rok czasu. Jesteśmy zrzeszeni w networku międzynarodowym, Eight International 20 21, który dla nas jest bardzo kluczowym elementem, też dla naszej przyszłości, dalszego wzrostu i budowania organizacji. I tu powiem tak, że ten elementy interkulturowy, czyli żeby zrozumieć drugą kulturę, zrozumieć tego, kto jest włączony w proces, to jest coś, co, moim zdaniem, ma znaczącą rolę w każdym procesie doradczym i tu korzystamy właśnie z tego, że mamy bardzo mocny network. Tu może wspomnę dwa słowa o naszych przyjaciołach z Eight Advisory 22, którzy w bardzo podobny sposób, tylko z troszkę innym stażem, wyszli we Francji z firmy EY 23, założyli własną działalność w paru partnerów i dzisiaj się rozwinęli do organizacji, która jest większa od EY we Francji w obszarze transakcyjnym i restrukturyzacyjnym. I Eight International jest takim naszym wspólnym bytem, który założyliśmy jako JP Weber z paroma innymi firmami właśnie z Włoch, z Holandii, z Hiszpanii i z Rosji, i z Indii i stworzyliśmy międzynarodowy network firm doradczych. I to nam pozwala w dużej mierze, jak mamy projekt międzynarodowy, po prostu zadzwonić do przyjaciela i spytać o radę, o pomoc. I wtedy jesteśmy w stanie nie tylko merytorycznie uzyskać wsparcie, ale też niekiedy na płaszczyźnie interkulturowej, żeby po prostu złamać odpowiednie bariery, co jest niekiedy potrzebne, żeby zrealizować projekt.

Jak praca w takiej sieci wygląda w praktyce? Abstrahując od tego, co przed chwilą powiedziałeś o tym, że możecie się poradzić nawzajem w kontekście zrozumienia różnic kulturowych, to jakie inne praktyczne metody działania macie, które stoją jako fundament tej współpracy?

To jest tak, że ta sieć jest dość młodą siecią, założyliśmy ją oficjalnie w 2016 roku, współpracowaliśmy już wcześniej przy projektach. I dzisiaj intensyfikujemy tę współpracę bardzo mocno: mamy board meetingi członków, którzy są w danym kraju i tam się spotykamy przynajmniej dwa razy do roku i wymieniamy się wiedzą co się dzieje u nas, u naszych klientów, jakie są sytuacje rynkowe, gdzie widzimy zagrożenia, szanse, budujemy wspólne centra kompetencji w danych obszarach, wymieniamy się ludźmi, projektami. Wprowadziliśmy też międzynarodowe szkolenia i wysyłamy naszych ludzi wspólnie na międzynarodowe szkolenia, żeby nasi ludzie się poznawali i współpracowali z nimi. I to jest intensywna współpraca. I sądzę, że to jest kierunek, my też jesteśmy naprawdę aktywni w tej sieci i chcemy wykorzystywać właśnie tę wiedzę i się uczyć od naszych partnerów, i może oni też od nas niekiedy.

Cofnijmy się w czasie jeszcze do początków, bo tam było parę interesujących momentów, które zarysowałeś, ale chciałbym to zrozumieć jeszcze bardziej. Był ten moment, w którym mówisz, że trochę traciliście nadzieję, czy to w ogóle zadziała. Co wtedy spowodowało, że zdecydowaliście się kontynuować?

Jak już wspominałem, początki są ciężkie. I poziom przychodu, który generowaliśmy, był znikomy i wiedzieliśmy, że musimy wszystko co zarabiamy inwestować, że nasz poziom wynagrodzeń był bardzo niski, utrzymywaliśmy się z pożyczek. Nie było wtedy jeszcze żadnych funduszy, do których byśmy poszli. Dostaliśmy pożyczki od znajomych może na sam początek, ale to były minimalne kwoty. I jak już byliśmy na swoim i trzeba było powoli zarabiać na życie, to brakowało nam pieniędzy. I te projekty nie wchodziły tak jak wchodziły, i zawsze były jakieś porażki. I pamiętam, że był taki moment, kiedy mieliśmy pierwszy projekt, już zaczęliśmy zarabiać pieniądze, a tu nagle jeden, drugi projekt się wysypał, no już byliśmy krótko przed rezygnacją. Rozmawialiśmy ze znajomymi, oni mówią, nie, kontynuujcie, wiecie, początki są zawsze ciężkie. No i tak jakoś się… Pamiętam dokładnie też rozmowę z moją żoną, która mnie wtedy zmotywowała i powiedziała, idźcie dalej. No i nagle się pojawia jakiś projekt. I był taki moment, w którym faktycznie wszyscy złapaliśmy projekty, fajne, ciekawe, i zaczęliśmy zarabiać pieniądze. I wtedy była pierwsza decyzja do podjęcia, zatrudnienie pierwszej osoby. I to był chyba rok 2005. I faktycznie zatrudniliśmy osobę, która do dzisiaj z nami jest. I poczuliśmy wtedy tak gigantyczną odpowiedzialność za tę osobę, żeby zarobić na jej wynagrodzenie i wypłacić w czasie to wynagrodzenie. I to był taki moment, że powiedzieliśmy, okej, teraz bierzemy odpowiedzialność na siebie i od tego czasu szło, dawaliśmy sobie z tym radę. Zawsze są momenty, gdzie jest jakieś zachwianie, ale faktycznie od jakiegoś czasu znaleźliśmy taki sposób, że integrowaliśmy coraz więcej usług ongoing’owych (trwających). Bo jeden z naszych znajomych nas pytał, no fajnie, jak wy te wszystkie firmy pościągacie do Polski, to co później? Jak będziecie zarabiać na życie? A my, no faktycznie. Może zbudujemy obsługę tak zwaną, nie wiem, księgową, doradztwo podatkowe, doradztwo prawne dookoła tego, żeby po prostu obsługiwać klientów na bieżąco. I tak to robiliśmy, tak, że od momentu pomysłu do realizacji szło bardzo szybko i dogadywaliśmy się kto co robi. I czuliśmy wszyscy zawsze wspólnie dość dużą odpowiedzialność za to co robimy.

Czyli obok projektów one off (jednorazowych), tworzyliście takie projekty, które dawały cash flow po prostu w długim terminie. Żeby nie tracić relacji z klientami, tylko być cały czas blisko i móc ewentualnie pomóc im, kiedy pojawi się jakaś nowa sytuacja.

Tak. Nasza koncepcja jest taka, że mamy dużo tematów projektowych w tych obszarach specjalizacji, o których mówiłem, i mamy bazę stałych klientów, których na bieżąco obsługujemy, którzy nam pomagają, wiadomo, utrzymywać stały cash flow, stałą obsługę. I to jest taki model, który jest dość komplementarny.

Jeżeli spojrzysz w głąb siebie i myślisz o wszystkich latach, kiedy kreujecie ten biznes, to czy widzisz momenty, w których – poza początkiem, który był trudny -myślałeś, no w sumie mógłbym w życiu zrobić co innego.

Były takie momenty, kiedy człowiek patrzy na drugą stronę i mówi, the grass is green on the other side (to po drugiej stronie trawa jest zielona). Miałem taki epizod w życiu, kiedy w ramach JP Weber założyliśmy joint venture i tu się czułem na początku tak niekomfortowo – bo, tak jak wspomniałem, mieliśmy odnogę sourcing’ową, że szukaliśmy poddostawców dla film zagranicznych, które szukały optymalizacji kosztowych. I zrobiliśmy z tego produkt i wystawiliśmy się w Niemczech na targach. Ktoś kiedyś zapukał i powiedział słuchajcie, wy macie całkiem ciekawy produkt, jesteście w Polsce, my mamy spółkę doradczą, ona się zajmuje optymalizacją zakupową i my właśnie dla naszych klientów potrzebujemy takiej odnogi w Polsce, która będzie nam wyszukiwała poddostawców dla projektów sourcing’owych. Pamiętam, to był 2006 rok, pojechałem wtedy z moim bratem do Bonn, do firmy BrainNet 24 i spotkaliśmy Christiana Rasta 25, który był głównym partnerem BrainNetu, wspólnie ze swoim kolegą Torstenem założyli tę organizację. I oni nas wprost zapytali, czy nie chcielibyśmy z nimi zrobić joint venture. Pokazali nam swoją strategię, dla kogo dzisiaj pracują i tam były same takie firmy jak Miele, Claas 26, Bosch, Siemens, to wszystko było dla nas wow. Mieli butikową firmę doradczą w obszarze zakupowym. Powiedzieli, słuchajcie, my mamy klientów, wy tylko musicie zbudować do tego organizację w Polsce i będziemy projekty sourcing’owe z Niemiec do was wysyłali, a wy będziecie równolegle próbowali budować tę samą organizację w Polsce. Wtedy ja byłem odpowiedzialny za temat sourcing’owy, to powiedziałem, okej, dobra, to ja wejdę do zarządu tej spółki, robimy joint venture i się zajmę tym tematem. To był znowu nowy temat, nowe otoczenie dla nas, nowe wyzwania, ale bardzo ciekawy czas dla mnie osobiście, bo mogłem się totalnie w nowym otoczeniu odnaleźć. Musiałem dużo między niemieckimi i polskimi klientami jeździć, szukać biznesu dla tej spółki, nauczyć się tego, jak oni robili biznes. Miałem z Christianem Rastem dobrą bardzo relację i byłem w stanie się od niego dużo nauczyć. Oni się później, w roku 2012, sprzedali do KPMG 27, a my wtedy z tego projektu wyszliśmy wspólnie z nimi, no i Christian dzisiaj zasiada w zarządzie KPMG we Frankfurcie i to jest osoba, od której mogą się dużo nauczyć. Wtedy był taki moment, że nie byłem pewny tej zmiany, ale tak jak dzisiaj patrzę na to, co chciałbym dalej robić, czujemy się dobrze w tym doradztwie, ja osobiście dobrze się czuję w tych usługach i w tym otoczeniu, dlatego chyba dzisiaj jestem zadowolony z tego co robię i chciałbym to kontynuować.

A co najbardziej cię ekscytuje, bawi, cieszy w tej pracy?

Na pewno praca na projektach jest dla mnie bardzo ważna: mogę świadczyć albo być aktywnym członkiem, uczestniczyć w projektach, wnosić moje pomysły, zmieniać rzeczy, to jest coś, co naprawdę mi się podoba i co chętnie robię, dlatego z tego nie chciałbym rezygnować, to jest jedna rzecz. Druga rzecz, która mnie niesamowicie ekscytuje to jest to, że jesteśmy w tym międzynarodowym stowarzyszeniu i współpraca z naszymi kolegami teraz w Eight Advisory i Eight International powoduje, że to jest poziom współpracy, który widzę w przyszłości dla nas jako znaczący, ważny i czerpię satysfakcję z tego, że się rozwijamy. Widzę jak wzięliśmy odpowiedzialność za to, żeby tę organizację dalej rozbudowywać, widzę jak nasi ludzie się rozwijają, dając im odpowiednią platformę. I to mnie najbardziej cieszy, że z tego już powstała organizacja, która sama się napędza. Teraz nasza strategia na następne lata, żeby dokładnie iść w tym kierunku i żeby tę platformę udostępnić innym, żeby do tej platformy dołączali ludzie, którzy chcą być przedsiębiorcami, którzy widzą w obszarze doradztwa swoją przyszłość i żeby budować tę organizację dalej. To jest coś, co mnie najbardziej teraz chyba kręci i mam nadzieję, że będę mógł to kontynuować.

Na przestrzeni tych lat widziałeś tyle firm, różnych, w różnych, że tak powiem stanach: inwestycje, tworzenie, oddawanie innym, sprzedawanie. Jaka jedna prawda o biznesie, lub nieprawda o biznesie, wyniknęła z twoich obserwacji? Czyli co na temat biznesu byś powiedział, co jest naprawdę ważne w tym, żeby biznes działał?

To jest dość trudne pytanie, bo nie ma jednej prawdy, którą można zastosować. Na pewno każdy biznes tworzą ludzie i to dzisiaj widzę dużo bardziej niż kiedyś, bo wiedziałem, że to są organizacje, ale jednak każda organizacja jest prowadzona przez ludzi i napędzana. I ten element właścicielski, który występuje w firmach, które są zakładane przez właścicieli i później rozwijane, to jest jeden z elementów, które uważam, że stanowi jedną prawdę. Te firmy, jak są dobrze przez właścicieli zarządzane, odnoszą sukces. Uważam, że za dobrymi firmami zawsze stali dobrzy przedsiębiorcy, którzy je rozwijali i to jest ważne.

A w jaki sposób obserwujesz przedsiębiorców, którzy sprzedają swoje firmy? Ciekawi mnie, w jaki sposób oni dochodzą do tego wniosku i jak przechodzą przez ten proces, żeby zostawić to swoje – w cudzysłowie, mniejszym lub większym – dziecko za sobą? Bo zawsze zamieniają pewne swoje dziedzictwo na pieniądze. Pieniądze są w życiu ważne, ale dziedzictwo, które się zbudowało, czasem może mieć dla kogoś większą wagę. Co ich skłania do tego i jakie są najważniejsze elementy tego procesu oddawania, odsprzedawania? Nigdy całych tych emocji i doświadczenia na te pieniądze się nie da zamienić. Znaczy, można oczywiście bardzo dużo pieniędzy zarobić sprzedając swoją firmę, ale nadal nie ma się już potem firmy.

To jest proces, do którego trzeba też dorosnąć. Dużo przedsiębiorców ma ten problem, w jakim momencie sprzedać, czy to jest moment, żeby po prostu ta spółka… żeby ją wycash’ować (zmonetyzować), tak się o tym ładnie zawsze mówi, zarobić swoje i wyjść z biznesu. Ale faktem jest, że każdy, kto zakładał swój biznes i go musi sprzedać, przeżywa to emocjonalnie. Bo to jest w jakimś stopniu dziecko, które się chowało, o które się dbało, i to jest bardzo ciężka decyzja. Jednak dzisiaj widzę, że młodsze pokolenie…. tak jak patrzę na start-up’y, na cały biznes nowych technologii, to element założenia/sprzedaży wygląda kompletnie inaczej. Każdy – albo większość ludzi – zakłada dzisiaj swój biznes, żeby go szybko sprzedać, później założyć nowy biznes. Tu jest switch w pokoleniach, już dzisiaj go obserwuję. My też robimy coraz więcej projektów w obszarze nowych technologii IT i podejście do sprzedaży swojego biznesu jest inne. Później się realizuje tymi pieniędzmi następny pomysł. Ale faktycznie biznesy, które były przekazywane z rodziny na rodzinę – i tu mam dużo przykładów niemieckich firm – to jest coś, co stanowi w jakimś stopniu obciążenie dla każdego pokolenia. Widzimy, że w Niemczech dużo się zakłada odpowiednich fundacji, w których właściciele dochodzą do wniosku, że może rodzina nie jest najlepszym managerem, a warto ten majątek zachować w rodzinie i się tworzy odpowiednio wcześniej procesy, w które się angażuje management, buduje się management, który przejmuje później tę firmę i ją rozwija, a rodzina ma jakiś wpływ i poszczególne decyzje musi albo akceptować, albo zarząd musi te decyzje uzgadniać z rodziną. Właśnie takie modele, jak widzimy, funkcjonują coraz bardziej na Zachodzie. Ale z perspektywy właściciela, sprzedaż jest zawsze bardzo mocno emocjonalna po prostu, dlatego nie raz się zdarzyło, że w procesach, w których braliśmy akwizycyjny udział, później sprzedający powiedział, a jednak nie. I później argument z reguły jest taki, że za niska cena. Ale ceny są niekiedy bardzo dobre, a wiemy co jest faktycznym powodem. Faktycznym powodem jest to, że po prostu nie chcą się pożegnać ze swoim dzieckiem, ze swoim stanowiskiem, z tym, że mają też siłę, power taki.

Mam też takie obserwacje z moich doświadczeń, że czasem ci właściciele, ci założyciele, nie budują sobie pomysłu na siebie, co dalej. I to powstrzymuje ich przed tym, żeby móc świadomie podjąć tę decyzję, bo odkładając na bok kapitał, który można wyciągnąć z takiej spółki, co z tym kapitałem robić? Trzeba mieć pomysł, co z nim zrobić. I teraz widzę, że jeżeli ktoś jest przyzwyczajony właśnie do tego miejsca, do tych ludzi, z którymi rozmawia, do tych klientów, do tej swojej reputacji, tej wizytówki, tego całego anturażu, a czasem nie ma pomysłu co zrobić potem, to stworzenie wizji tego co będzie po – może być drogą do tego, żeby oswoić się też z tą decyzją, mieć znowu zachętę i napęd. Bo ta zachęta stricte finansowa na pewnym etapie, kiedy firma działa, jest raczej znikoma – bo jak firma dobrze prosperuje, to nie ma żadnych wyzwań natury egzystencjalnej. W związku z tym tu musi być zupełnie inny pomysł, musi być pomysł na kolejny etap życia, jak w tym kolejnym etapie życia chcę żyć i wtedy może się pojawić ta iskra do tego, żeby, okej, cashuję się, bo chcę się zająć czymś zupełnie innym i chcę mieć pod to fundament kapitałowy i możliwości, żeby realizować swoje nowe pomysły. Więc takie poczucie, że czasem ten element samoświadomości, do której można dotrzeć różnymi drogami, coachingu, introspekcji, medytacji, poszukiwania siebie, może być drogą do tego, żeby właśnie przez ten proces przejść z pewnością i nie wycofać się w ostatniej chwili na zasadzie, o matko, pozbyłem się i teraz jestem na białej kartce i nic wokół mnie nie ma.

Widzimy właśnie tak fundację, ale też widzimy przedsiębiorstwa, które później zakładają swoje tak zwane family offices 28 – cash’ują się, zakładają sobie mały fundusz i przyglądają się projektom, które ich ciekawią. Miałem teraz ostatnio projekt z niemieckim dużym przedsiębiorcą, który ma bardzo duży biznes w euro, 3 miliardy euro przychodów. Został mi polecony przez kogoś, żebyśmy się spotkali, bo chciał zbudować firmę, która się zajmuje elektromobilnością. I chciał coś kupić, przejąć i to go jako przedsiębiorcę pasjonowało. Wtedy faktycznie, jak się z jednej strony albo ma biznes, który prosperuje, zarabia i daje pieniądze na family i na inwestycje, to wtedy można ten czas fajnie zagospodarować, robić rzeczy, które się chce robić i nas ciekawią i dać ewentualnie innym szansę, żeby po prostu sfinansować jakieś przedsięwzięcia, pomysły. Dużo pieniędzy też w start-up’y idzie, właśnie żeby młodym ludziom umożliwić start i być coach’em tego.

Mówiąc właśnie o tym czasie, który zawsze jest ograniczony przez to, że każda godzina trwa tyle samo, każda doba tyle samo i tak dalej. Co robisz kiedy nie pracujesz i czy są takie momenty kiedy nie pracujesz jako przedsiębiorca?

Są i dbam o nie, żeby były i moja żona też o to dba. Od jakiegoś czasu uprawiam kite surfing i to jest coś, co mnie pasjonuje. I powiem tak: mimo tego, że kiedy jestem na urlopie, niekiedy muszę pracować, to wiem jak mam tę możliwość… I doświadczyłem tego ostatnio, byliśmy na Sardynii i miałem ciężką telekonferencję, która absolutnie nie poszła tak jak chciałem, i byłem tak zły… Wtedy wysiadłem z tego samochodu, a moja żona była na plaży z dzieciakami, i mówi, jest teraz możliwość iść na wodę. Wziąłem tego kite’a i o wszystkim zapomniałem. To było takie fajne przeżycie, że po godzinie byłem zresetowany, dlatego to mi daje balans i takie rzeczy po prostu lubię.

A jak nie jesteś na urlopie, to jakie masz sposoby na uwalnianie emocji, które gdzieś tam się kumulują, kiedy nie wszystko idzie dobrze, albo kiedy tych rzeczy jest mnóstwo i po prostu masz poczucie, że nie da się tego wszystkiego ułożyć – to jakie masz sposoby?

Staram się biegać, bo to oczyszcza umysł i to jest coś, co naprawdę mi pomaga. Mam dwójkę dzieci, które, wiadomo, są dla nas najważniejsze i próbujemy dawać im dużą atencję. To też pozwala fajnie się odłączyć.

Super. A czy są chwile, kiedy znajdujesz czas na refleksje stricte związane z prowadzeniem biznesu, ale które nie są związane z realizacją bieżących projektów, ani nie są związane z odpoczynkiem? Czyli czy masz takie momenty, kiedy po prostu siedzisz z białą kartką i kreujesz pomysły, albo czytasz książki, które cię inspirują, czy na to jest czas? Jak to wygląda?

Jako przedsiębiorca cały czas się myśli o rzeczach, które się nie zrealizowało i cały czas – ja przynajmniej – mam głowę pełną pomysłów, co jeszcze i jak bym chciał zrobić dodatkowo. I to jest ważne dla mnie, żebym sobie też niekiedy ten czas generował. Wypełniam sobie te momenty – jak mogę sobie pozwolić na to, żeby sobie popracować w taki sposób, to chętnie to robię. I to z reguły też się dzieje tak, że niekiedy, właśnie jak wracam z biegania, to oczyszczam sobie tę głowę i później mam parę fajnych pomysłów i siadam sobie, popiszę parę rzeczy, pokreuję i próbuję to realizować, ale pomysłów mam więcej niż czasu na realizację.

A masz jakiś swój wewnętrzny algorytm, który mówi, okej, dobra, ten pomysł rzeczywiście wdrożę, czy tylko intuicja po prostu?

– Niekiedy człowiek ma szalone pomysły w głowie i nie jest w stanie ich nawet wypowiedzieć. Byliśmy kiedyś z moim bratem właśnie na konferencji w Izraelu, organizowanej przez jednego z naszych partnerów, i tam był założyciel 29 firmy Teva 30, która jest dużym graczem i on powiedział, że „aus Gedanken werden Worte”, że z przemyśleń będą słowa, „aus Worten werden Taten”, że ze słów będą czyny. I to jest właśnie element, że niekiedy człowiek ma coś w głowie, nie jest w stanie sobie lub innemu sformułować, że chcemy to robić, albo zrobimy coś takiego. Z reguły później ten proces dochodzi do tego, że ktoś się dzieli z pomysłem, że chcemy to zrobić. I tak jak na przykład z moimi wspólnikami, później mówiliśmy, okej, to zróbmy to i byliśmy w stanie wypowiedzieć to słowo, to później z reguły je realizowaliśmy. I mnie to inspiruje, że niektóre pomysły muszą jeszcze długo w głowie być przemielone, i dopiero jak będę w stanie to tak wypowiedzieć komuś i opowiedzieć o pomyśle, to z reguły później nadchodzi moment, że już można zacząć myśleć nad realizacją tego pomysłu.

Jedno ciekawe zdanie o twoich wspólnikach i o tym, co pomaga wam wspólnie iść do przodu w tym zmieniającym się świecie, otoczeniu i życiu?

To jest taka rzecz: to jest relacja, która jest naprawdę już długa, i od początku z bardzo dużym zaufaniem do siebie. Przez lata byliśmy, można powiedzieć… no ja z bratem to już w ogóle ciężka relacja, można opowiadać jeszcze pół godziny o tym tylko, że byliśmy faktycznie przyjaciółmi od początku. I realizowaliśmy wspólnie te pomysły i poziom zaufania, i też frajdę z tego co robiliśmy – zawsze mieliśmy dużo śmiechu w tym co robiliśmy, zawsze było dużo … na początku też dużo imprez, które pozwalały nam kreować poszczególne pomysły. Mamy szereg historii wspólnych, które robiliśmy i to jest coś, co nas wyróżnia. Nigdy nie kłóciliśmy się między sobą na temat pieniędzy. Zawsze mieliśmy wszystko takie samo, jak jeden miał lepszy rok, albo gorszy rok, to zawsze się dzieliliśmy równo. To był taki element, że aż znajomi mówią: wy jesteście niesamowici, że potraficie się wszystkim dzielić równo. I chyba to jest troszkę też klucz do tego, że odnieśliśmy sukces wspólny.

Czego życzyć firmie JP Weber i tobie na kolejne 5 lat?

Tego, żebyśmy zrealizowali strategię, którą mieliśmy w głowach i zaczęliśmy ją teraz wypowiadać. Żebyśmy po prostu zrealizowali tę strategię.

A jaka jest jedna rzecz, która, uważasz, mogłaby przesądzić o tym, że ta strategia zostanie po prostu zrealizowana i wtedy wszystkie inne rzeczy nie miałyby znaczenia?

Jedna rzecz? Nie wiem czy to jest jedna rzecz. Potrzebujemy paru dobrych ludzi, którzy muszą do nas dołączyć i wtedy nie martwię się o to żebyśmy zrealizowali tę strategię.

Super. Grzegorzu, tego ci życzę. Bardzo ci dziękuję za twój czas i za tę rozmowę i trzymam kciuki za dalszy rozwój firmy.

Fajnie. Dziękuję ci bardzo.

Dzięki.

Odnośniki zewnętrzne – Grzegorz Piechowiak (JP Weber):

Inne odcinki związane z biznesami usługowymi:
Tomasz Rudolf – The Heart
Mateusz Tarczyński – Woodpecker.co

  1. https://www.linkedin.com/in/gregor-piechowiak-093a6a4/?originalSubdomain=pl
  2. https://www.jpweber.com/pl/kim-jestemy/nasz-zespo/member/6
  3. https://www.jpweber.com/pl/kim-jestemy/nasz-zespo/
  4. https://www.jpweber.com/pl/kim-jestemy/nasz-zespo/member/9
  5. https://www.jpweber.com/pl/kim-jestemy/nasz-zespo/member/15
  6. https://pl.wikipedia.org/wiki/Wielka_czw%C3%B3rka_(audyt)
  7. https://pl.wikipedia.org/wiki/Nadrenia_P%C3%B3%C5%82nocna-Westfalia
  8. https://www.hahn-consultants.de/hahnconsultants/management-team/holger-hahn.html
  9. https://www.hahn-consultants.de/en/
  10. https://www.jpweber.com/pl/kim-jestemy/nasze-lokalizacje/
  11. https://pl.wikipedia.org/wiki/Wielton
  12. https://wielton.com.pl/o-firmie/#
  13. https://www.linkedin.com/in/marcin-dudarski-phd-a2826a86/
  14. https://www.wroclaw.pl/bsh-podpisal-umowe-kupna-fagor-mastercook
  15. https://www.bsh-group.com/pl/
  16. Artykuł Zbyszka Rybczyńskiego w Dzienniku Łódzkim styczeń 2019 https://plus.dzienniklodzki.pl/grupa-wielton-z-wielunia-obrala-kurs-na-afryke/ar/13806926
  17. http://ludzie.pb.pl/pawel-szataniak
  18. https://en.wikipedia.org/wiki/Earnout
  19. https://www.lawrencedavid.co.uk/
  20. https://www.8-international.com/
  21. https://www.jpweber.com/en/global-networking/eight-international/
  22. https://www.linkedin.com/company/eight-advisory
  23. https://www.ey.com/en_gl
  24. https://www.competence-site.de/brainnet-supply-management-consultants-gmbh/
  25. https://www.crunchbase.com/person/christian-rast
  26. https://en.wikipedia.org/wiki/Claas
  27. https://en.wikipedia.org/wiki/KPMG
  28. https://en.wikipedia.org/wiki/Family_office
  29. https://en.wikipedia.org/wiki/Eli_Hurvitz
  30. https://www.tevapharm.com/

Dodaj komentarz