Opis odcinka – Jan Zborowski – SoftwareMill: 70 osobowa firma, bez biura, zarządzana przez zespół:
Gościem 108. odcinka #GAP był Jan Zborowski, współzałożyciel SoftwareMill, firmy z polskim kapitałem, która obsługuje wyłącznie zagranicznych klientów. Jan, wraz z partnerami, stworzyli firmę w 100% zdalną, w której pracownicy są motywowani do przejmowania inicjatywy i podejmowania decyzji. SoftwareMill rośnie w tempie dwucyfrowym rok do roku, struktura organizacyjna jest płaska (nie zatrudniają żadnego managera!), a fluktuacja pracowników bardzo niska – na poziomie 4%.
Z odcinka dowiesz się m.in.:
– Na czym nie warto oszczędzać przy modelu pracy zdalnej?
– Jakie są pozytywne aspekty jawnych zarobków w firmie?
– Jakie narzędzia pomagają budować relacje i zespół w takim modelu?
– Jak pobudzać inicjatywę pracowników i co może ona przynieść firmie?
– Czy relacje rodzinne i osobiste zarządu muszą wpływać na sprawy biznesowe?
– Jakie pozytywne skutki może mieć sytuacja kryzysowa w firmie?
– Skąd dobrzy liderzy czerpią wiedzę?
Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu: https://albrechtpartners.com/klub
Wideo – Jan Zborowski – SoftwareMill: 70 osobowa firma, bez biura, zarządzana przez zespół:
Zapis rozmowy Jan Zborowski – SoftwareMill: 70 osobowa firma, bez biura, zarządzana przez zespół:
Dziś, w Greg Albrecht Podcast – Jan Zborowski
, Softwaremill
. Cześć Jan.
Cześć Greg.
Bardzo się cieszę, że jesteś. Poznaliśmy się przez Janka Zająca
, który też był gościem podcastu
, co mnie bardzo cieszy. Dzięki jego rekomendacji, po prostu wiedziałem, że to będzie strzał w 10 i zaraz się wszyscy o tym przekonamy. Ale zanim o tym, to opowiedz o Softwaremill, czym jesteście, co robicie?
Jesteśmy softwarehouse’m, czyli tworzymy oprogramowanie na zamówienie, ale myślę, że to co ciekawe, to tworzymy systemy, które są w bardzo dużej skali. Kiedy klienci rozwijają biznesy, to dochodzą do pewnego momentu, gdzie ich startup, ich dane rozwiązanie przestaje działać, a ich biznes niesamowicie się rozwija. I wtedy my wchodzimy i im pomagamy rozwijać ten biznes właśnie od strony technologicznej. Co jest super, bo poznajemy wspaniałych ludzi, realizujemy ciekawe projekty, często zmieniające świat. Myślę, że z tych ciekawszych projektów, to jest chociażby analiza zdjęć medycznych. Znajdujemy na przykład raka w organizmie pacjentów, co jest z jednej strony straszne, a z drugiej strony możemy w bardzo pozytywny sposób wykorzystać technologię, sztuczną inteligencję, żeby pozytywne wpływać na świat i na ludzi.
Z tymi softwarehouse’ami to jest tak: bardzo pojemne słowo, które zawiera w sobie mnóstwo różnych zwierząt i każde z tych zwierząt opiera się na jakiejś innej technologii, rozwiązuje trochę inne problemy. I mnie, jako takiemu semi laikowi, jest czasem trudno odróżnić, czym jedna firma technologiczna różni się od drugiej. W czym wy się specjalizujecie? Co jest waszym wyróżnikiem?
Myślę, że właśnie bardzo mocną stroną jest to, że skalujemy biznesowo projekty naszych klientów. Ale to oznacza, że mamy zespół stworzony z ludzi, którzy rozumieją biznes, programiści, którzy rozumieją biznes, cele biznesowe i potrafią tak poprowadzić projekt i klienta, żeby dostarczyć mu nową wartość. Druga rzecz, która nas wyróżnia, to technologie, z których korzystamy. To jest przede wszystkim skala, nie za bardzo popularna w Polsce, ale, no niesamowicie popularna z kolei w innych kierunkach i właśnie w tych projektach wielkiej skali. Także specjalizujemy się w blockchain’ie
, już od ponad 3 lat pracujemy w tej technologii i chociażby stworzyliśmy jedną z największych giełd do handlu kryptowalutami. No i bardzo mocno teraz rozwijamy się w obszarze sztucznej inteligencji, analiza obrazu satelitarnego, obrazów medycznych, to też są takie nowości na rynku.
Blockchain, parę lat temu, nie tak dawno temu, bardzo modne słowo w związku z walutami, z tym wielkim najpierw boomem, potem powiedzmy lekkim tąpnięciem, ale nadal widzę różnych domorosłych ekspertów od kryptowalut gdzieś w social mediach, co mnie zawsze bardzo bawi. A chciałbym zrozumieć praktyczne biznesowe zastosowanie blockchaina. Czy możesz coś powiedzieć o tym, jakie praktyczne zastosowanie tej technologii już funkcjonuje w rzeczywistości?
Rzeczywiście wyzwaniem jest to, żeby stworzyć rozwiązania blockchainowe, które nie będą powiązane z kryptowalutami. Wszystkim się od razu kojarzy blockchain – kryptowaluty, cała spekulacja, która miała miejsce. Jest to zrozumiałe, ponieważ został wygenerowany bardzo duży rynek, bardzo dużo pieniędzy, i wiadomo, że wtedy taki segment rynku stać na inwestowanie w innowacje. Ale blockchain jest wykorzystywany przede wszystkim tam, gdzie mamy potrzebę transparentności, jasności między stronami zawieranych kontraktów. Ten trwały nośnik jest wykorzystywany chociażby w instytucjach finansowych, żeby mieć pewność, że informacje, które zostały przekazane w danym momencie, nie zostały zmodyfikowane. Blockchain świetnie może się sprawdzać tam, gdzie mamy łańcuchy dostaw, żeby te informacje zapisywać, co się dzieje z produktem na każdym etapie i w ten sposób może być to weryfikowane. Wyzwaniem cały czas jest to, żeby znaleźli się inwestorzy na wykorzystanie blockchaina w sektorach pozafinansowych. Pojawiają się pomysły i rzeczywiście – taki hype
na blockchain, tak jak wcześniej każdy startup musiał być na blockchainie, mam wrażenie, powoli minął – teraz się zaczyna zastosowanie blockchaina w innych projektach, ale to wymaga bardzo długich prac i pewnie na efekty jeszcze chwilę musimy poczekać.
Okej, rozumiem. A jaki jest taki najciekawszy projekt, który jako Softwaremill zrealizowaliście na przestrzeni lat?
Myślę, że bardzo fajnym projektem jest właśnie analiza obrazów medycznych, bo jest to wyzwanie pod względem inżynieryjnym, w sensie, bardzo duża ilość danych, które przetwarzamy, wykorzystanie z jednej strony skali, z drugiej strony – wykorzystanie maszyn do uczenia się algorytmów. Ale przede wszystkim ten pozytywny impact, że tworzymy system, który będzie służył nie tylko do zarabiania pieniędzy, ale także ma szansę coś pozytywnego wprowadzić w życiu codziennym zwykłych ludzi.
Ciekawe. A jak w tej chwili wygląda firma? Ile osób liczy? Co możesz powiedzieć o Softwaremill w liczbach?
Jesteśmy firmą, która istnieje 10 lat, obchodzimy właśnie 10-lecie, więc strasznie się z tego powodu cieszymy. Zatrudniamy ponad 60 osób. Obrót za 2019 rok wyniósł 16 milionów złotych. I cały czas rośniemy. Rośniemy nie za szybko, bo zależy nam na utrzymaniu kultury organizacyjnej. Wychodzimy z założenia, że to jest jedna z mocniejszych rzeczy, która nas wyróżnia i nie chcemy spowodować, żeby zbyt szybkie zatrudnianie osób spowodowało utratę tego. A z drugiej strony, chcemy zatrudniać osoby, które zrozumieją tę naszą kulturę organizacyjną, która jest w wielu obszarach inna od tradycyjnej czy korporacyjnej, i żeby te osoby miały czas się odnaleźć i zacząć efektywnie funkcjonować w naszym modelu.
No to opowiedz coś o tej kulturze organizacyjnej. Co ją wyróżnia na tle wszystkich innych firm w branży?
Nie wiem czy na tle wszystkich firm, ale myślę, że mamy trzy takie filary. Przede wszystkim jesteśmy firmą całkowicie zdalną i to już od samego początku. Nie mamy żadnego biura, każdy pracuje czy z własnego mieszkania, czy z jakiegoś wynajętego coworku, co daje nam niesamowitą szansę poznawania i współpracy z programistami z całej Polski i dostęp do niesamowitych talentów. Kolejny wyróżnik to jest całkowita transparentność, którą wprowadziliśmy po 4-5 latach funkcjonowania. Ona dotyczy wynagrodzeń, tego, jakie stawki kto zarabia, jakie stawki mają klienci, i także wyników finansowych. I efektem tego jest uwolnienie inicjatywy oddolnej naszego zespołu. Dostając właśnie tę transparentność, zespół zyskał narzędzie, które pozwala mu podejmować decyzje samodzielnie, zespołom się organizować i podejmować decyzje, które mają wpływ indywidualny na zespół projektowy, czy na całą firmę.
A trzeci filar?
No to trzy: praca zdalna, całkowita transparentność i właśnie oddolna inicjatywa.
A, okej. I jakie były największe wyzwania związane z wprowadzeniem tych zasad?
Z pracą zdalną nie mieliśmy problemów, myślę, że to z tego wynikało, że moi wspólnicy wcześniej pracowali w takich organizacjach i tak jak wspominałem, jest u nas czas, żeby się zaadaptować do tego, jak działamy. Ale wyzwaniem na pewno było wprowadzenie całkowitej transparentności finansowej. Kiedy ujawnialiśmy wynagrodzenia, przeprowadziliśmy ankietę wśród zespołu, żeby dowiedzieć się, co zespół wie na ten moment o finansach. I tu nie było dużego zaskoczenia, zespół mniej więcej się orientował jak się kształtują wynagrodzenia, jaką mamy politykę, jeśli chodzi o stawki do klientów. To co było, myślę, największym zaskoczeniem dla zespołu, to że były różnice w zarobkach na tych samych stanowiskach. Bo wcześniej nie mieliśmy jakiejś sztywnej siatki wynagrodzeń wprowadzonej, tylko każdy zarabiał według swoich potrzeb. No ale w momencie ujawnienia wynagrodzeń okazało się, że te potrzeby drastycznie się zmieniły i rzeczywiście pół roku nam zajęło wypracowanie nowego modelu, który będzie, no właśnie, naszą siatką wynagrodzeń i który spowoduje wyrównanie tych wynagrodzeń. Bo oczywiście, pierwsza myśl, którą wszyscy mieli, no to podnosimy wynagrodzenia do najwyższego, które jest w firmie, ale to szybko można było obliczyć, że jest nierealne. I był to długotrwały proces, żeby te wynagrodzenia wyrównać, ale także pomyśleć o innych perspektywach. O tym, żeby wraz ze wzrostem wiedzy, doświadczenia i stażem zespół także dostawał podwyżki. Więc to było bardzo duże i odpowiedzialne zadanie, ale zespół wspaniale sprostał temu i wypracowaliśmy model, który po raz pierwszy chyba został zmieniony po 3 latach funkcjonowania.
W jaki sposób przeprowadzaliście ten projekt, jeszcze podnosząc sobie poprzeczkę, że jesteście wszyscy zdalnie? Kto był zaangażowany, jak to wyglądało operacyjnie? Jak ten proces wyglądał?
Tak jak wspominałem, zaczęliśmy od ankiety, żeby dowiedzieć się co zespół wie i też zapytaliśmy wprost, co myślisz o tym, żeby wprowadzić transparentność. Zespół się na to zgodził, zorganizowaliśmy spotkanie i prezentację, w której doprowadziliśmy do ujawnienia kwestii finansowej w naszej firmie, ale zanim to zrobiliśmy, pokazaliśmy jak firmą zrządzaliśmy, jak się kształtowała polityka finansowa w naszej spółce przez poprzednie lata, żeby stworzyć obraz całości i pokazać, co z czego wynika. I żeby patrzeć na finanse całościowo, a nie tylko na podstawie, ile ja zarabiam, ile kolega zarabia, tylko żeby zrozumieć, że jest to cały system. Kolejnym etapem było zaangażowanie osób, chętnych, w wypracowanie nowego modelu wynagrodzeń. I to były długotrwałe, półroczne prace, które czasami kończyły się trzaskaniem drzwiami na Slacku
i różnymi emocjonalnymi wypowiedziami. Ale nikt nie odszedł z zespołu w tym czasie i mam wrażenie, że to bardzo nas związało. Były trudne momenty, ale dało nam niesamowity napęd na kolejne lata, zrozumienie, jak działają finanse, no i zgodę zespołu, jak mamy dalej funkcjonować. I oczyściło niesamowicie atmosferę, bo już nie ma jakichś podchodów, kto ile zarabia, wszystko jest jawne, można o wszystkim otwarcie mówić i myślę, że to jest największa zaleta tego całego przedsięwzięcia, poza tym, że każdy może podejmować decyzje, bo wie, jakie to będzie miało konsekwencje finansowe.
Czy były ofiary tego procesu?
Nie. Były emocje, na pewno, ofiarą może był wzrost firmy, który się na pół roku zatrzymał, jak spojrzeć historycznie na dane, ale później nastąpił niesamowity rozwój u nas w firmie i mogliśmy tę całą energię, która wcześniej była skupiona na kwestiach finansowych, przeznaczyć na inne, bardziej konstruktywne kwestie, co bardzo dobrze nam zrobiło, jeśli chodzi o rozwój dalszy firmy.
A w jaki sposób wygląda wypracowywany zysk w firmie? Nie chodzi mi o jego wielkość, ale czy pracownicy też mają jakąś korzyść związaną z wypracowywanym zyskiem. Oraz drugie pytanie, które zawsze mnie intryguje w tego typu, powiedzmy, holokracjach, czy semiholokratycznych systemach, w których ludzie współdecydują, jaki poziom zysku wypracowywanego przez spółkę dla założycieli i udziałowców jest tym właściwym poziomem, jak ludzie na to reagują?
Wprowadzając system finansowy i ujawniając finanse twardo zasygnalizowaliśmy, że pieniądze spółki dzielimy na dwa fundusze. Jednym z nich jest fundusz właścicielski, którym zarządzają właściciele, z tego względu, że założyli firmę, a drugi fundusz, jest to fundusz, którym zarządza cała spółka. I w ramach tego funduszu, którym zarządza cała spółka ważne jest, żeby były pieniądze na poduszkę finansową, żeby były pieniądze na podwyżki, ale także pieniądze na jakieś inwestycje, rozwój, bo jako firma chcemy się rozwijać, próbować nowych rzeczy i warto na to przeznaczyć środki. Także pieniądze na zakup sprzętu i szkoleń. Dodatkowo po pewnym czasie wprowadziliśmy coś na kształt dywidendy, mianowicie wydzieliliśmy jeszcze trzeci fundusz, poza funduszem właścicielskim, funduszem, którym zarządza cała firma, fundusz nazwany dywidendami, który polega na tym, i tu jest dalsza odpowiedź na twoje pytanie, tak nasz zespół partycypuje w zyskach firmy. Algorytm jest tak obliczony, że w zależności od długości stażu – im większy staż, tym większy jest udział w tej dywidendzie. Czyli dywidenda nie jest związana z udziałami, tylko ze stażem, jaki ktoś jest w firmie. Bo chcemy promować długotrwałą współpracę, i także, myślę, że to jest nie tylko w naszej firmie, ale w wielu, że wynagrodzenia nowych osób często rosną dużo bardziej dynamicznie, niż osób, które dłużej współpracują. I to także był sposób na rozwiązanie tej kwestii, że w pewnym momencie jest to wynagrodzenie, do którego się dochodzi, ale właśnie jest partycypacja w zyskach. Nie ma u nas wynagrodzeń prowizyjnych, także na stanowiskach sprzedażowych, właśnie z tego względu, żeby promować działania na rzecz całej firmy, całej organizacji, i w jasny i klarowny sposób pokazać, że każdy pracuje na wynik firmy. I to nie tylko chodzi o to, żeby pozyskać klienta, sprzedać usługi, ale także żeby je świadczyć na takim poziomie, żeby klient był zadowolony, płacił regularnie i każda osoba w firmie ma na to wpływ. Niezależnie czy jest programistą, handlowcem, czy zajmuje się marketingiem, a może pracuje w administracji, czy jakieś inne prace biurowe wykonuje.
A jeżeli chodzi o tę stronę punktu pierwszego, czyli praca zdalna. Jakie są kluczowe narzędzia, bez których firma nie mogłaby funkcjonować?
Zacząłbym przede wszystkim od tego, co jest kluczowe w pracy zdalnej. Kluczowa jest komunikacja. I myślę, że wszystko co się dzieje dalej jest konsekwencją tego, jak jest ustawiona komunikacja. W związku z tym wszystkie narzędzia, które są niezbędne do pracy zdalnej muszą być do tego przygotowane. I to nie może być – tak jak czasami obserwuję w firmach tradycyjnych – że praca zdalna polega na tym, że ktoś zabiera laptopa do domu i jest pod telefonem. Zupełnie inaczej się pracuje w modelu tradycyjnym, w biurze, a inaczej pracuje zdalnie i trzeba z zupełnie innych narzędzi korzystać i zupełnie inaczej zbudować kulturę organizacyjną. Dlatego rzeczywiście kładziemy duży nacisk na to, żeby mieć narzędzia, które spełniają nasze oczekiwania i nie można, broń Boże, na tym oszczędzać, bo bez komunikacji firma zaczyna się rozjeżdżać w różnych kierunkach. Jeśli mogę wymienić tutaj narzędzia, z których korzystamy, to jest między innymi Slack, myślę, że coraz bardziej znany i popularny, czyli narzędzie do komunikacji tekstowej, ale także teraz wdzwaniania, dzielenia ekranów, korzystamy z Zooma
bardzo często, informacje firmowe gromadzimy na Confluence
, na tylko jej wewnętrznej Wikipedii, do której każdy ma dostęp i może dodawać informacje i jest notyfikowane, informowane w momencie, kiedy pojawiają się jakieś zmiany tam wprowadzane. Na Google Drive
mamy dużą część dokumentów przechowywanych, bo to też ułatwia kolaborację. I myślę, że jeszcze jedno narzędzie jest znane bardzo dobrze gamerom, a niekoniecznie wykorzystywane biznesowo, mianowicie TeamSpeak
. Jest to narzędzie, które pozwala stworzyć wirtualne pokoje, w których siedzą ludzie, każda osoba, będąc w tym pokoju jest na nasłuchu, w związku z tym, jeżeli chcemy skomunikować się z osobami w pokoju, uruchamiamy mikrofon i wszystkie osoby w tym pokoju nas słyszą, co powoduje, że nie ma konieczności wdzwaniania się, odbierania calla, tylko jeżeli ktoś jest w kanale, tak jak tutaj siedzimy sobie w jednym pomieszczeniu, to różnica jest taka, że muszę nacisnąć jakąś kombinację klawiszy na klawiaturze, żeby uruchomić mikrofon i wtedy te osoby mnie słyszą.
Okej, czyli jest ileś różnych pokoi i mogę się wdzwonić do każdego pokoju, czyli na przykład do pokoju tego chciałbym zaadresować rozmowę, wciskam konkretną kombinację klawiszy i wy mnie słyszycie. Po prostu nic poza tym nie trzeba.
Nawet prościej.
A jeżeli się odpali kilka pokoi naraz, a jest tam wielu…
Jest dużo prościej. Można być tylko w jednym pokoju naraz, w związku z tym my mamy wirtualne biuro zbudowane, które ma własną kuchnię, mamy składzik na szczotki, mamy kanapę, mamy murek pod monopolowym u nas w firmie i oczywiście kanały projektowe. W związku z tym jak organizacja rośnie, możemy tych pokoi wirtualnych dodawać ile chcemy. I tam osoby przesiadują. I to co wspomniałem, można być na jednym kanale równocześnie, więc ja decyduję, w którym kanale jestem, i ja, zajmując się sprzedażą na co dzień jestem na kanale sprzedażowym i jeżeli ktoś chce ze mną porozmawiać, to po prostu do mnie przychodzi i zaczyna rozmowę, żeby nie przeszkadzać innym osobom, to możemy sobie wtedy pójść na tę kanapę, czy do tej naszej wirtualnej kuchni. Ale także ja, jak potrzebuję skontaktować się z jakimś zespołem, to wirtualnie przemieszczam się do innego pokoju i zaraz mogę porozmawiać z całym zespołem.
To jest ekstra.
Super! Bardzo proste rozwiązanie właśnie wywodzące się ze świata gamingu, a niesamowicie ułatwiające pracę zdalną.
Jest jakaś reprezentacja wizualna tych pomieszczeń?
Tak, jest graf, takie drzewko. To nie jest rozbudowane narzędzie, ale myślę, że ta prostota jest także kluczem do sukcesu. I to jest symulowanie tego, odzwierciedlenie tego, jak wygląda układ pomieszczeń czy biura w życiu rzeczywistym. I muszę powiedzieć, że Slack ma tę niesamowitą zaletę, że skaluje się wraz ze wzrostem firmy. Z realnymi biurami tak niestety nie jest, a firmy jak bardzo dynamicznie rosną, i co i rusz spotykam się z właścicielami firm, i tylko słyszę o przeprowadzkach, przeprowadzkach i jeszcze raz przeprowadzkach. My możemy te pieniądze wykorzystać w zupełnie inny sposób. Na pewno nie chowając ich do kieszeni, bo pracując zdalnie trzeba bardzo dużo zaangażowania poświęcić i także finansów, na budowanie relacji, budowanie zespołu i to także kosztuje.
W jaki sposób się buduje relacje i zespół? Jak się ten kapitał inwestuje?
Mamy kilka wypracowanych rozwiązań. Jedno z nich, takie najprostsze, to są spotkania codziennie o 10:00, obecnie na Zoomie. Każdy, kto ma czas, jest wolny, może wpaść na takie spotkanie, ono trwa koło 20 minut i mamy bota
na Slacku, który kolejkuje różnego rodzaju pytania. Są to pytania o to co robiłeś w weekend, jaką książkę ostatnio przeczytałeś, co rekomendujesz? A może opowiedz suchar
? Jest to super proste rozwiązanie, które powoduje, że osoby z różnych działów, z różnych projektów w firmie, przebywają razem, rozmawiają razem. I to jest też zaleta pracy zdalnej, że w biurze na ogół ludzie siedzą zawsze w tych samych miejscach i znają osoby, które są najbliżej. W pracy zdalnej bardzo łatwo nam przełamać tę barierę, bo chociażby zorganizowanie spotkania dla całej firmy, jest trywialne i osoby pracujące w różnych projektach, mające różne role, spotykają się na takim spotkaniu jak przy kawie i sobie mogą pożartować, coś powiedzieć, ale przy okazji budują relacje. To jest jedno nasze narzędzie. Kolejnym narzędziem i dużo bardziej kosztownym, jest spotykanie się raz na miesiąc z całym zespołem. Raz na miesiąc ścigamy ludzi z całej Polski, bo mamy zespół rozsiany po całej Polsce, też w bardziej egzotycznych miejscach, jeden kolega pracuje na Wyspach Kanaryjskich, spotykamy się, to oznacza, że musimy zagwarantować przejazd na miejsce spotkania, i nocleg, bo takie spotkanie zaczynamy w godzinach popołudniowych, czy w samo południe w piątki, a kończymy wieczorem, i w związku z tym duża część osób nocuje i wraca dopiero do siebie do domu na następny dzień.
Super.
I żeby to nie był koniec, to mamy kolejny sposób na integrowanie zespołu, to jest, raz do roku wyjeżdżamy z całymi rodzinami na weekend, żonami, mężami, chłopakami, dziewczynami, z dziećmi, wybieramy sobie jakiś ośrodek, gdzie jedziemy i przez weekend przebywamy razem, żeby zintegrować nie tylko firmę, ale także środowisko, w którym przebywamy, czyli naszych najbliższych z rodziny. No i już za 2 tygodnie z kolei lecimy całą firmą do Kijowa, tam będzie…, nie będę zdradzał, bo nie wiem kiedy będzie publikacja odcinka, ale dużo niespodzianek dla naszego zespołu. Lecimy w blisko 60 osób, i cały weekend będziemy się integrować.
Super. No dobra, to omówiliśmy, trochę, kwestię transparentności i zdalności. A z tą inicjatywą, jakie macie sposoby i metody pobudzania tej inicjatywy? Bo rozumiem, że to jest trzeci filar.
Tak. I jest w sumie najtrudniejszy, bo z jednej strony dajemy bardzo dużo wolności naszemu zespołowi, ale w zamian oczekujemy inicjatywy i brania odpowiedzialności za podejmowane działania. I w sposób naturalny jesteśmy przez wiele lat, często pracując w różnych firmach, albo studiując, nauczeni, że organizacje są tak zbudowane, że zawsze jest przełożony, który musi podjąć decyzję i który weźmie za to odpowiedzialność. W związku z tym trzeba się radzić innych, podejmowanie decyzji musi być w większym gronie, żeby tę odpowiedzialność jakoś rozmyć. U nas zdecydowanie zrobiliśmy to na odwrót, wychodzimy z założenia, że decyzja powinna być podjęta na możliwie niskim szczeblu. Przechodzenie do kolejnych szczebli może być związane tylko i wyłącznie z tym, że ktoś nie czuje się na tyle kompetentny, żeby podjąć decyzję. Powstało to wszystko w bardzo prosty sposób, jak byliśmy firmą 20-osobową – moi wspólnicy są programistami, więc byli zaangażowani w projekty, ja zajmowałem się wtedy finansowymi kwestiami i administracyjnymi, w związku z tym też miałem swoje zajęcia – co chwilę ktoś do nas przychodził i prosił, żeby podjąć decyzję. I to w niesamowicie błahych kwestiach, jak zakup nowego sprzętu, wzięcie urlopu, popracowanie w innych godzinach. I zaczęliśmy się zastanawiać, że jak to jest możliwe, żeby tak wspaniali ludzie, tworzący niesamowite projekty, zmieniający świat, decydujący o naprawdę niezwykle istotnych rzeczach, nagle nie mogą podejmować decyzji w tych obszarach, które są dużo prostsze i dużo im bliższe. I zastanawialiśmy się nad rozwiązaniami. Jednym było stworzenie firmy z rozbudowaną hierarchią, raportowaniem do osób, które są wyżej, i byłyby wtedy osoby w firmie, które mówią innym, co mają robić. Stwierdziliśmy, że to jest mało ciekawe rozwiązanie, bo sami – tak jak wspomniałem, moi wspólnicy byli programistami – i też, jako właściciele, nie chcieliby zatrudniać kogoś, kto im będzie teraz decydował, co mogą robić w ramach firmy, albo nie. Więc zrobiliśmy rozwiązania zupełnie odwrotne, mianowicie, stwierdziliśmy, że to zespół może podejmować decyzje. I dużym wyzwaniem jest nauczenie zespołu, że ufamy, że podejmują właściwe decyzje i nie będziemy mieli do nich pretensji, jeżeli coś zrobią źle, ale wtedy wchodzi w grę odpowiedzialność. Odpowiedzialnością jest to, żeby posprzątać ewentualny bałagan, który ta decyzja wywołała. No i to jest coś niesamowitego, że firma… Jasne, są w firmie trudne decyzje, o charakterze strategicznym, i prowadzimy wykaz takich decyzji, bo one często wpływają na inne kwestie, na kulturę organizacyjną, ale, jak się okazuje, przy firmie 50-60-osobowej, to w skali roku takich decyzji zapada między 15 a 20, a całą resztę można podjąć na dużo niższym szczeblu z dużo mniejszym zaangażowaniem innych osób.
No i w jaki sposób nauczyliście ludzi tego, żeby podejmowali te decyzje i brali odpowiedzialność?
Przede wszystkim duża jest konsekwencja w nas samych, jako właścicielach, i odpowiedzialność, żeby zaufać zespołowi, bo wtedy ma szansę to zaufanie wrócić. Zaufanie polega na tym, że zawsze stoimy za zespołem i nieważne jaką podejmie decyzję, uważamy, że to była możliwie najlepsza decyzja. Zachęcamy do tego, żeby podejmować decyzje i w momencie kiedy ktoś podpytuje innych o rady…, jeżeli prosi sam, to jasne, może dostać te rady, ale jeżeli chce przerzucić podjęcie decyzji na kogoś innego, to staramy się to możliwie uciąć. I wprowadziliśmy niezwykle prostą, a skuteczną, zasadę – bo w takiej sytuacji także znajdują się osoby, które, jak słyszą, że ktoś pyta o radę, zaczynają mikrozarządzać innymi osobami – w tym celu wprowadziliśmy zasadę, że jeżeli masz jakąkolwiek dobrą radę, to dobra rada równa się zaangażowanie. Jasne, możesz uważać, że można zrobić inaczej, można zrobić lepiej, ale zaangażuj się w to. Wzięło się to między innymi z tego, taki case, żeby zobrazować. Szukaliśmy gadżetu firmowego, dział marketingu przygotował nam 10 propozycji i po spotkaniu z zespołem wyszliśmy przy 20 osobach z 40 propozycjami, i nikt nie odważył się podjąć jakiekolwiek decyzji, bo wyobraź sobie, że wybierzesz 1 z 40, to znaczy, że 39 trzeba odrzucić, czyli więcej jest ludzi, którzy mieli inne pomysły, niż ta jedna. W momencie wprowadzenia odpowiedzialności, że jeżeli dajemy dobrą radę, to angażujemy się, to nagle się okazuje, że ludzie nie mają czasu, że to nie jest takim priorytetem, żeby dawać innym dobre rady i super to oczyściło atmosferę. I cały czas przypominamy, jeżeli ktoś zaczyna komuś za bardzo wchodzić na głowę, super, cieszę się, że masz pomysł, to chodź ze mną, pomożesz mi rozwiązać ten problem, pomożesz mi podjąć decyzję.
A czy to nie zabija pewnej twórczości grupy? Bo z jednej strony rozumiem, że to ułatwia podejmowanie decyzji, ale wtedy nie wiadomo, czy najlepszy pomysł jest wybierany, bo może osoba, która ma, powiedzmy, najlepszy pomysł nie wypowie go, bo nie chce się zaangażować.
Może tak być, ale pytanie jest, czy lepiej jest mieć najlepszy pomysł, czy coś zrealizować. My wychodzimy z założenia, że lepiej coś zrealizować i zawsze wtedy można to poprawić. Myślę, że to jest model trochę bardziej amerykański, że tam się działa i ważne jest, co jest zrobione. A myślę, że nasze – być może narodowe – podejście jest, że musi być coś idealnego, ale często te idee pozostają ideami i nie są wdrożone, i niestety, nie ma z tego pożytku. A jeżeli mamy coś zrobione, nawet jak jest źle, to możemy poprawić. Ale większość, jak nie wszystkie decyzje, były bardzo dobre i każdą iteracją mogliśmy doprowadzić, żeby były jeszcze lepsze, ale to się nie dzieje od razu. A zakładać od razu, że robimy coś perfekcyjnego, to skończymy na długich rozmowach, i wielkim budżecie, i później powstaje pytanie, kto to zrobi.
Rozumiem. A jakie są jeszcze inne objawy tej inicjatywy ze strony ludzi? Jakieś narzędzia, techniki, albo fajne przykłady czegoś, co się wydarzyło z inicjatywy ludzi wewnątrz. Wiem, że pewnie jest ich tysiąc, ale może jakiś jeden, który byś chciał przytoczyć?
No ostatnie miesiące, zadziały się rzeczy niesamowite. Cały czas rośniemy, więc też nasza kultura organizacyjna musi się zmieniać, ale cały czas przyświeca nam duch uwalniania potencjału zespołu. My, jako firma, musimy dawać ludziom możliwości do działania. Nie trzeba nikomu mówić co ma robić, bo naprawdę wspaniałych mamy ludzi, i to nie tylko w naszym zespole, ale jestem przekonany, że w większości firm są wspaniali ludzie, którym tylko i wyłącznie trzeba stworzyć warunki do tego, żeby mogli działać. I to co u nas się zadziało przez ostatnie miesiące, to jest coś niesamowitego. Zgłosiły się do nas osoby i przedstawiły na forum plany na działanie rozwoju naszej firmy. I to są niesamowite plany. Jednym z nich jest chociażby rozwój działu machine learning, u nas w firmie, i obszaru sztucznej inteligencji, jeden kolega się zgłosił, powiedział, że on się podejmuje tego działania. I minęło raptem 6 miesięcy, powstały trzy projekty niekomercyjne z uczelniami, zostały napisane dwa granty na blisko półtora miliona euro. W trakcie jest publikacja w czasopiśmie naukowym na bardzo wysokim poziomie, i to tylko się zadziało na zasadzie, że pozwoliliśmy mu działać. On jest tak zafascynowany tą sztuczną inteligencją, że nie dość, że sam zaczął się kształcić w tym obszarze, ale jeszcze zaczął kształcić inne osoby u nas w firmie, żeby stworzyć niezależny dział. Innym przykładem jest inny kolega, który z kolei stwierdził, że interesują go szkolenia, w związku z tym on namówił inne osoby w firmie, żeby zrobić szkolenia i żeby jednym z kolejnych filarów, w jakim firma się będzie rozwijać, to będzie tworzenie szkoleń. Mija parę miesięcy, mamy już dwa niesamowite szkolenia zrealizowane, i za chwilę będziemy odpalali w ogóle cały dział szkoleniowy, gdzie nasi programiści będą mogli się dzielić swoją wiedzą i doświadczeniem. Inny kolega z kolei ma niesamowite umiejętności analityczne, i on powiedział, że z kolei on może challenge’ować nowe pomysły. Zawsze softwarehouse’y marzą o tym, żeby być firmą produktową, nie zawsze to wychodzi, między innymi dlatego, że zbyt szybko przechodzą od pomysłu do realizacji, pomijając kwestię analizy. Ten kolega postanowił, że z kolei on będzie challange’ował te pomysły, że będzie pomagał przygotowywać analizy, także od strony finansowej, ale biznesowej, żeby pomysł dojrzał i żeby firma mogła wtedy podjąć decyzję, czy warto w niego inwestować, czy nie. I tych pomysłów jest całe mnóstwo i wiem, że kolejne osoby się palą, żeby zacząć działać. Więc my, jako firma, po prostu stwarzamy możliwości, a zespół naprawdę sam może wykreować takie rzeczy, których my nawet, jako właściciele, nie dość, że nie mielibyśmy pomysłu, ale trwałoby to strasznie długo i nie było takie efektywne. A tak ludzie się realizują, swoje pasje zaspokajają i rozwijają się w nowych kierunkach, co także jest ciekawe, bo będąc programistą przez długi okres, ludzie poszukują nowych wyzwań i tym wyzwaniem także jest właśnie wpływanie na biznes, wpływanie na firmę, tworzenie nowych kierunków. No to jest coś niesamowitego.
W jaki sposób te niezwykłe projekty, które, naprawdę, no to brzmi fascynująco, równocześnie zastanawiam się, jak to się przekłada na kierunek, na strategię. Mam na myśli to, że każda firma ma jakiś kierunek, mówi się, no dobra, nie defokusujmy się, nie skupiajmy się jednak…, idźmy w jednym określonym kierunku. I teraz, jak pogodzić realizację bieżących zadań i pewnej jednak strategii tego, co firma robi, z tymi pomysłami, które są takimi side businessami trochę, w rozumieniu core’u…, takimi pobocznymi gałęziami w stosunku do tego, czym firma de facto jest w danym momencie. Jak decydować?
Zgodnie z misją. A misja nasza jest niezwykle prosta, chcemy stworzyć najlepsze miejsce pracy dla programistów. I cała reszta jest efektem tego. Bo jeżeli stworzymy najlepsze warunki pracy dla programistów, zaczniemy zatrudniać talenty. Te talenty to są osoby, które się pasjonują tym co robią, ich nie trzeba motywować, bo oni tę pasję mają w sobie i tę chęć rozwoju bardzo wysoko rozwiniętą. I te osoby także poszukują nowych możliwości i nowych ścieżek rozwoju. Więc naszą misją, tym, na czym firma się skupia, jest to żeby stworzyć warunki, stworzyć to najlepsze miejsce pracy. I wychodzimy z założenia, że cała reszta, także wynik finansowy, są konsekwencją tego. My nie robimy planów, gdzie zakładamy jakie będą wskaźniki, jaki będzie wynik firmy, bo nie wiemy co będzie za tydzień, nie wiemy co będzie jutro, a co dopiero pod koniec roku, zwłaszcza teraz jest bardzo dynamiczna sytuacja. Więc wychodzimy z założenia, że musimy stworzyć warunki, żeby przyciągać wspaniałych ludzi, wyjątkowych, ale jako firma zadbać także o to, żeby mieli możliwość rozwijania się. I wtedy będą takie efekty, o których mówię, świetny wynik finansowy, zadowoleni ludzie, niezwykle niska rotacja, co przekłada się na chęć współpracy klientów z nami, bo widzą, że ludzie myślą przy tym co robią, że się rozwijają, że korzystają z technologii, dokształcają się i nie trzeba nad nimi stać, poganiać i stosować jakichś innych działań, bo to są ludzie, którzy chcą działać, chcą zmieniać świat.
No ale równocześnie…, do wewnątrz rozumiem, czyli rozumiem tworzenie środowiska, ale z perspektywy komunikowania propozycji wartości biznesu do rynku, to – z moich doświadczeń – posiadanie tysiąca różnych produktów, z różnych kategorii, na jednej półce, jest bardzo trudne do wprowadzenia w życie, jeżeli chodzi o komunikację do rynku i pozyskiwanie tegoż rynku, pozyskiwanie klientów. No bo jeżeli masz wiele różnych produktów… Sam jestem przykładem człowieka, który robi kilka różnych rzeczy i jedni pamiętają mnie z jednego produktu, drudzy z drugiego, a trzeci uważają, że tylko prowadzę podcast. I to wcale nie ułatwia. Czasem ułatwia, czasem utrudnia. Ale zastanawiam się, jak to wygląda z perspektywy waszego biznesu. Jak sprzedawać te szkolenia, granty, produkty rozwojowe, big data, każdy z tych produktów?
Znowu transparentność jest tutaj kluczem. Jak wejdziesz do nas na stronę, możesz zobaczyć z kim współpracujemy. My się nie boimy pokazać twarzy osób
, bo wiemy, że jak tylko będziemy tworzyć to najlepsze miejsce pracy, dając narzędzia do zmiany i tworzenia środowiska pracy, to te osoby będą z nami długo współpracować. W związku z tym marka naszej firmy opiera się na markach osobistych osób, które w niej pracują. W związku z tym, jeżeli tworzymy szkolenia, to twarzą od szkoleń staje się kolega, który ten obszar rozwija. Jeżeli mamy teraz dział zajmujący się sztuczną inteligencją, to automatycznie promujemy tego kolegę, który staje się twarzą w tym obszarze. W związku z tym to nie jest tak, że ja chodzę i wszystkim opowiadam, i rzeczywiście ludzie mają schizofrenię, bo co inne środowisko, to się pojawiam. Są czasami tacy ludzie, którzy przychodzą na spotkania i wręczają ci trzy wizytówki, bo mówią, że zajmują się tym, tamtym, a jeszcze po godzinach pomagają koledze z czymś innym i rzeczywiście wtedy jest problem. Tylko u nas my kładziemy bardzo duży nacisk na promowanie osób, z którymi współpracujemy. Jeżeli ktoś jest speakerem na wydarzeniu, to nasz marketing to promuje i ta osoba jest z tego znana. Mamy na przykład prelegentów, którzy jeżdżą po konferencjach po całym świecie, byli w Japonii, San Francisco, w Sankt Petersburgu, tutaj w Warszawie, na naszej konferencji będą występować i oni są znani z tego, że są skalowcami, świetnymi programistami i w tym obszarze się specjalizują. Z kolei osoby, które będą się zajmować machine learningiem, jeżdżą i promują siebie i firmę w innych obszarach i oni naturalnie stają się pierwszym kontaktem. Myślę, że to jest pomysł, który pozwala nam zachować integralność i właśnie nie popaść w chaos, który jest bardzo niebezpieczny. I myślę, że baza jest ta sama, jesteśmy firmą, która chce robić dobrej jakości oprogramowanie, które ma wpływ pozytywny na biznes i dostarcza wartość. I to jest baza, która jest wspólna dla wszystkich działów. A później wyrastają z tego właśnie inne produkty, ale myślę, że baza jest wspólna. W związku z tym to jest, wydaje mi się, nasza odpowiedź na to.
Opowiedz o tym, co doprowadziło do zawiązania firmy Softwaremill?
Dziesięć lat temu to był okres wielu dotacji unijnych, rozdawanych zwłaszcza osobom młodym, bez doświadczenia biznesowego, czyli takim, którym miało to pomóc w zaistnieniu w środowisku biznesowym. Może niekoniecznie – które by mogły nieść sukces. I my pracowaliśmy wtedy ze wspólnikami w różnych firmach, zajmowaliśmy się różnymi działalnościami, ale stwierdziliśmy, że jest duża szansa, że chcemy zrobić coś, co będzie miało znaczenie, i pozyskaliśmy dofinansowanie na stworzenie obiegu dokumentów. Zanim dostaliśmy pieniądze z dotacji unijnej, a trwało to bardzo długo, zgłosił się do nas klient, największa instytucja finansowa z Republiki Południowej Afryki.
W jaki sposób to się wydarzyło?
Chciała zatrudnić jednego ze wspólników, a on powiedział, bardzo mi przykro, nie mogę sam pracować, bo zawiązałem właśnie spółkę. Ale tak się składa, że ta spółka świadczy usługi programistyczne i jeżeli jesteście zainteresowani, to możemy dostarczyć wam programistów, my zaś, ja osobiście, sprawdzę kto to będzie, tak żeby to były osoby, które będą tak samo dobre jak ja, albo nawet i lepsze. Żeby było śmieszniej, wciąż nie dostaliśmy dotacji unijnej, wciąż podpisywaliśmy te tony papieru, a zgłosił się do nas klient z Australii, że, ej, widziałem, że robicie oprogramowanie na zamówienie, chciałbym z wami współpracować. I wtedy dostaliśmy jeszcze do tego wszystkiego dotację, co powodowało, że musieliśmy na gwałt zatrudniać ludzi. I tak stworzyła się bardzo solidna baza firmy, dwóch klientów zagranicznych, dotacja unijna. Projekty, które realizujemy, na ogół trwają 2 do 5 lat, więc to była bardzo solidna baza do tego, żeby się nauczyć czym jest prowadzenie biznesu, czym jest softwarehouse, jakie są nasze mocne strony, kim są nasi klienci, jak pozyskać kolejne osoby do współpracy, i na tej bazie zaczęliśmy rosnąć.
A w jaki sposób się poznaliście ze wspólnikami?
Wszyscy jesteśmy jakoś rodzinnie powiązani. Tomka
żona jest moją siostrą, z kolei siostra cioteczna Tomka jest żoną Adama
, trzeciego wspólnika, i żeby było śmieszniej, wszyscy skończyliśmy to samo liceum. Tomek i Adam są przyjaciółmi z ławy szkolnej. Wszyscy skończyliśmy Czackiego
tutaj w Warszawie, pozdrowienia dla czackiewiczów, którzy może słuchają tego podcastu. Tak jakoś to się później złożyło, że właśnie chłopaki mieli umiejętności, jeśli chodzi o tworzenie oprogramowania, ja miałem doświadczenie w pozyskiwaniu dotacji unijnych, połączyliśmy siły, minęło 10 lat – nawet nie wiem kiedy – i super nam się współpracuje dalej. Myślę, że kolejne lata przed nami, niezwykle emocjonujące, a zwłaszcza, że dołączają do nas kolejne osoby, które cały czas donoszą coś nowego do organizacji i także mają wpływ na to, jaką będziemy firmą. Nie śmiem tutaj prorokować, jak będziemy wyglądali za parę lat, ale naprawdę to będzie coś niesamowitego, coś ciekawego, no bo wspaniali ludzie do nas dołączają.
A czy budując firmę semi rodzinną, nie widzieliście, czy nie odczuliście na przestrzeni czasu, ryzyk związanych z tym, że, powiedzmy, pewne sprawy biznesowe mogą się przekładać na życie osobiste. Czytałem ostatnio taki raport a propos przyczyn, dlaczego upadają firmy i oczywiście konflikty i niedopowiedzenia w zespołach zarządzających stanowią ponad 60%, ale też jest tam krzywa prawdopodobieństwa, w zależności od tego, jakie były relacje pomiędzy ludźmi, zanim założyli firmę. I najlepiej się sprawdzają ludzie, którzy pracowali ze sobą wspólnie w jakiejś firmie, ale nie są ze sobą w żaden sposób spowinowaceni, czy nie są przyjaciółmi. Najgorsze oczywiście są, statystycznie mówię, małżeństwa. I tutaj jestem ciekaw, czy wy, wasze prywatne relacje w jakiś sposób miały jakieś implikacje, też negatywne, czy biznes ma te relacje, kiedyś. Na przestrzeni tych 10 lat.
Muszę przyznać, że jesteśmy bardzo zgodni, przez całe lata nigdy nie było takiej sytuacji, że z czymś się nie zgadzaliśmy, mieliśmy odrębne podejście do czegoś. Bardzo mocno rozdzielamy kwestie rodzinne od firmowych, na spotkaniach firmowych nie poruszamy kwestii rodzinnych, a z kolei na spotkaniach rodzinnych zupełnie nie rozmawiamy o firmie. Zupełnie to są oddzielone kwestie. Myślę, że też sposób prowadzenia firmy, właśnie ta oddolna inicjatywa, zaangażowanie naszego zespołu w zarządzanie, powoduje ograniczenie do absolutnego minimum naszej roli zarządczej w firmie. Żeby było śmieszniej, jesteśmy niemałą firmą, z niemałym obrotem, ale my, jako zarząd, jako właściciele, spotykamy się 4, może 6 razy do roku, na spotkania na 2-3 godziny. I to nie są spotkania na zasadzie, żeby ustalić wielkie strategie, albo pokierować kimś, tylko porozmawiać jak jest i takie bardziej kwestie dotyczące właścicieli, albo czasami organizacyjne, takie kompetencje, które wyłącznie należą do zarządu żeby załatwić. Dodatkowo myślę, że jest też ta kwestia, że każdy w firmie ma swoją odpowiedzialność i te odpowiedzialności są bardzo rozgraniczone, nie zazębiają się i mamy do siebie zaufanie, że każdy to co robi, robi najlepiej. W związku z tym też nie ma takiego pola, gdzie ktoś komuś mówi co jak ma robić i tym samym zupełnie ograniczone jest pole do jakiegokolwiek konfliktu.
Czy wcześniej, zanim otworzyliście tę firmę w ogóle, planowałeś być przedsiębiorcą, czy zawsze chciałeś gdzieś pracować i coś robić?
Bardzo mnie fascynowało bycie przedsiębiorcą i podejmowanie inicjatyw, bo chociażby będąc w liceum jakieś grupy prowadziłem, organizowałem wyjazdy, obozy dla dzieciaków. Później w liceum były jakieś możliwości działania, to też podejmowałem na studiach. Więc to jakoś we mnie siedziało, ta chęć działania. Ale myślę, że bardzo mi pomógł kryzys, który się rozpoczął dokładnie wtedy, kiedy skończyłem studia, to był 2008-2009 rok, kiedy wszystkich zwalniano. Bardzo trudno było pozyskać jakąkolwiek pracę, bo raczej były plany redukcyjne. Musiałem zacząć szukać innych sposobów i zacząłem pisać właśnie wnioski unijne, przy okazji założyłem własną działalność gospodarczą. Nagle dowiedziałem się, na czym to wszystko polega, o czym się uczyłem na zarządzaniu wcześniej przez lata, jak to działa, funkcjonuje i tak dalej. To zderzenie z rzeczywistością było dość twarde, bo się nagle okazało, że trzeba wystawić fakturę, a nikt mi nie powiedział na studiach, jak to się robi, że jakie tam stawki VAT-u, nie VAT-u i tak dalej. Ale to była super szkoła i super przygotowanie do tego, żeby podjąć kolejne inicjatywy. Więc myślę, że coś z takiego zwierzęcia biznesowego we mnie było, ale myślę, że splot wielu czynników spowodował, że to się zadziało dużo szybciej i dużo bardziej spontanicznie, niż pewnie gdybym tradycyjnie rozpoczął pracę gdzieś i pewnie bym się zastanawiał i byłoby to dużo większym ryzykiem. Czy to już ten moment? Czy jestem gotowy? Czy warto? A to, że byłem tuż po studiach, z nikłym doświadczeniem, z nikłymi szansami na zatrudnienie, spowodowało, że nie miałem nic do zaryzykowania.
A jakie narzędzia pozyskiwania wiedzy, rozwoju, wykorzystujesz we własnym jakby budowaniu swoich kompetencji? Mam na myśli to, że skończyłeś studia, na pewno dały ci jakąś konkretną wartość, merytorycznie uczyłeś się też pracując w innym miejscu, ale nagle zostałeś przedsiębiorcą, więc siłą rzeczy doświadczenia cię uczyły. Ale czy jeszcze korzystałeś, i korzystasz, z jakichś innych narzędzi, które ci pomagają stawać się lepszym liderem, lepszym menadżerem?
Na pewno podcasty, tak jak słucham i uwielbiam słuchać innych przedsiębiorców, którzy mają olbrzymie doświadczenie. Także kontakt z nimi, który jest coraz prostszy, bo ilość meet-upów, które są w dowolnym mieście, o dowolnej porze dnia i nocy. Ciekawe książki biznesowe o podnoszeniu produktywności, jak „Getting things done”
, takie zafascynowanie franczyzą z kolei, to jest książka „Mit przedsiębiorczości”
. I pewnie wiele innych tytułów można by wymienić, które…Już ktoś przeszedł przez tę drogę i odkrył, więc można za każdym razem, wracając do tej książki na różnym etapie rozwoju przedsiębiorstwa, wyłapać coś ciekawego. Kontakt z innymi ludźmi, myślę, że też to wynika z mojej osobowości, no taką otwartość, czuję się otwartą osobą lubiącą kontakt z innymi osobami, co ułatwia mi właśnie uczenie się na doświadczeniach innych osób. W firmie zaimplementowaliśmy…, mieliśmy duży problem z dawaniem sobie feedbacku, więc wprowadziliśmy narzędzie dodatkowe do dawania feedbacku, gdzie jest osoba w firmie, taki anioł, który właśnie zbiera dla swojego podopiecznego feedback od innych osób w firmie. Staramy się przynajmniej raz w roku taki feedback sobie dawać. Robimy retrospekcje, gdzie także jest wewnątrz zespołu możliwość ocenienia, czy powiedzenia, co zadziałało, co nie zadziałało, i także jakie mamy wobec siebie oczekiwania. Skorzystaliśmy także, jako firma, z testów FRIS
, które informują o tym, jaki jest najbardziej naturalny sposób podejmowania decyzji dla każdego z nas. I dla mnie osobiście to było bardzo ciekawe doświadczenie, takie, bym powiedział, uwalniające, bo nic odkrywczego tam nie było, ale poniekąd potwierdzenie tego, w czym jestem dobry, co jest dla mnie intuicyjne. I to spowodowało, że zacząłem wykorzystywać dużo bardziej świadomie te moje intuicyjne, naturalne predyspozycje, do tego, żeby funkcjonować zawodowo. Chociażby udział tutaj, zdałem sobie sprawę, że dobrze się czuję rozmawiając z innymi osobami, w związku z tym może nie ma powodu, żebym się skupiał na pisaniu blog postów, które z kolei wiele osób u mnie w firmie bardzo lubi, ale może właśnie ten sposób kontaktu, rozmowy, czy organizacja jakiegoś wydarzenia, jest bardziej naturalnym dla mnie zadaniem, gdzie się dobrze odnajdę i mogę się zrealizować.
Jestem ciekaw, skąd w tobie, w którym wyczuwam taki duży poziom optymizmu, skąd w tobie, uważasz, taki optymizm?
Myślę, że to rodzinne ukształtowanie, że mama jest taką osobą bardzo energiczną, działającą. Z kolei tata jest bardzo spokojny, wyważony i cierpliwy. I myślę, że takim połączeniem właśnie tych dwóch rzeczy jestem ja. Ale przede wszystkim to co już wielokrotnie wspominałem, kontakt z niesamowicie wspaniałymi ludźmi, którzy naprawdę, naprawdę mogą niesamowite rzeczy zdziałać, pod warunkiem, że im nie będziemy przeszkadzać. I to jest chyba najtrudniejsze, czego musiałem się nauczyć i oduczyć po studiach, gdzie nauczyłem się, że ja będę zarządzany, a później, po wielu latach, jak awansuję, to ja będę zarządzać innymi, że moją rolą jest pomaganie innym, żeby byli samodzielni, żeby byli odpowiedzialni i pomóc im usuwać przeszkody. Czyli być pomocą, a nie tą osobą, która za nich coś zrobi i podejmie decyzje i weźmie odpowiedzialność.
Super. A na tle, patrząc wstecz, przez te 10 lat, czy mieliście jakąś sytuację, która była takim kryzysem, jakimś dużym wyzwaniem, które wiele was kosztowało, żeby przez to przejść?
Tak, mieliśmy kryzysy, dwa większe, one miały duży wpływ na sytuację finansową firmy. Jedno, to zanim byliśmy firmą całkowicie transparentną, to długi czas oczekiwaliśmy na zwrot pieniędzy z dotacji unijnej, w którą musieliśmy zainwestować wszystkie oszczędności, więc w pewnym momencie konto prawie było wyzerowane i, no to był dla nas… Przez wiele spotkań zarządu wcześniej, mówiliśmy, musimy się zdywersyfikować, musimy się zdywersyfikować. No i na takim postanowieniu kończyliśmy te spotkania. W momencie, kiedy zauważyliśmy, że bez dywersyfikacji możemy dłużej nie istnieć na rynku, rzeczywiście Adam i Tomek, ale zwłaszcza Adam podjął wyzwanie, jakim było regularne i częste pisanie blog postów, i udział w konferencjach, jest bardzo znanym prelegentem w środowisku programistów Scala. To był jeden kryzys. A drugi to już w momencie, kiedy byliśmy całkowicie transparentną organizacją, była sytuacja, gdzie nasz bardzo duży klient, dzięki niemu mieliśmy wykonać olbrzymi skok i rozwinąć się… w ciągu jednej nocy inwestor zmienił zarząd w tej spółce. Spółka była na Bliskim Wschodzie i z dnia na dzień, nie dość, że nie mieliśmy zapłaty za 3 ostatnie miesiące, to jeszcze się okazało, że nie mamy z kim się skontaktować. Zostaliśmy z bardzo dużym zespołem, i jeszcze w międzyczasie zakończyła nam się współpraca z innym klientem. Sytuacja była taka, że 1/3 firmy pracowała na całą firmę i ją utrzymywała. I to co wspaniałego się zadziało, nikt z firmy z tego powodu nie odszedł, wszyscy byliśmy bardzo transparentni, jako właściciele i zarząd, mówiąc jaka jest sytuacja, zespół nam zaufał, bardzo się zaangażował i te osoby, które były wolne, zaczęły jeździć na konferencje jako prelegenci, wiele osób zaczęło pisać blog posty, i też nasz blog, jest naprawdę bardzo poczytny i to jest jedno z naszych głównych źródeł pozyskiwania klientów, w sensie, ludzie, którzy czytają to co robimy i w pewnym momencie decydują, okej, ja chcę z nimi współpracować. I to dało nam niesamowity kopniak do rozwoju na kolejne lata. Więc te sytuacje kryzysowe, one są ciężkie, trudne, ale niezwykle motywujące i w taki drastyczny sposób pokazują, że coś w firmie nie działa i że coś trzeba zmienić. I jeżeli mamy spokój, mamy zespół i mamy zaufanie, to możemy podjąć działania, które dadzą nam paliwo na kolejne lata. Myślę, że kolejnym efektem, takim ubocznym, kryzysu było to, że wreszcie zaczęliśmy interesować się jak działają finanse firmy, w sensie, że dokumenty, sprawozdanie, które dostajemy od księgowej, jest super, bo ono pozwala dobrze płacić podatki, ale nie jest żadnym narzędziem do podejmowania decyzji i do zarządzania firmą. Dzięki temu stworzyliśmy własny system, choć to strasznie brzmi, że własny, ale niezwykle dopasowany do naszej kultury organizacyjnej, system finansowy, który świetnie oddaje sytuację, co się dzieje w firmie. W momencie, w którym byliśmy, jeden z kolegów stworzył tak zwany zegar zagłady, który odliczał dosłownie dni i godziny, kiedy nam się skończą pieniądze na koncie. I to było, pamiętam, bardzo trudne, bardzo stresujące, codziennie wchodzić i widzieć, jak ten czas się skraca, ale nauczyliśmy się niezwykle wiele, zespół bardzo się zmotywował, bardzo się zaangażował, i dał nam niesamowitego kopniaka do rozwoju. Więc kryzys, uważam, że może być niezwykle pozytywny, nie należy panikować, ale trzeba umieć nim zarządzać na pewno.
Jesteście firmą, która realizuje dużo projektów poza Polską, jak rozumiem, ale wewnątrz zatrudniacie samych Polaków. Czyli komunikujecie się w firmie po polsku, ale na zewnątrz po angielsku.
Dokładnie tak. I myślę, że przede wszystkim ta decyzja jest świadoma, w sensie, chętnie byśmy zatrudnili ludzi z całego świata, tylko warunkiem jest znajomość języka polskiego, co, niestety, jest całkiem sporą barierą. Z czego to wynika? Te wiele lat pracy zdalnej nam uświadomiły, że komunikacja jest podstawą do funkcjonowania w modelu zdalnym. To nie chodzi o to, żeby być wylewnym w rozmowie, ale żeby umieć formułować myśli, ale także umieć zadać odpowiednie pytania i także informować o tym, co się ze mną dzieje. Wyobraźmy sobie sytuację, mamy kogoś w firmie, kto pracuje nad jakimś wyzwaniem, napotyka problem, to w pracy zobaczymy, że od paru godzin, czy drugi dzień siedzi dokładnie na tym samym ekranie i ma jakiś problem, z którym sobie nie radzi. Możemy wtedy podejść, porozmawiać. Ale w pracy zdalnej nie widzimy siebie nawzajem i dopóki ktoś nie zakomunikuje, hej, potrzebuję pomocy, nie radzę sobie z czymś, czy mógłbyś mi pomóc, to taka osoba może jeszcze wiele czasu poświęcić na to, żeby samodzielnie rozwiązać problem, zamiast wyjść z tą inicjatywą i zgłosić się do kogoś innego. Dlatego komunikacja jest niezwykle ważna i zależy nam, żeby była możliwie prosta, możliwie spontaniczna. I język ojczysty tutaj bardzo w tym pomaga. Klienci, tak jak wspomniałeś, są głównie z zagranicy, i język komunikacji z nimi to jest język angielski, w związku z tym oczekujemy od każdego, że będzie dobrze się komunikował w tym języku, ale komunikacja wewnętrzna na dzień dzisiejszy jest świadomie utrzymana w języku polskim.
To jest ciekawe, bo akurat w jednej ze spółek, w której też działam, mamy właśnie taki teraz dylemat, więc to jest interesująca perspektywa, bardzo pomocna dla mnie też, egoistycznie, ale mam nadzieję, że też ciekawa dla innych, bo jest to y wyzwanie wielu firm, które skalują się międzynarodowo, a równocześnie chcą zadbać o pewną jakość i spójność komunikacji wewnętrznej.
Tak. Niewykluczone, że za jakiś czas będziemy musieli to zmienić, różne mogą być ku temu powody, chęć zatrudnienia talentów, bo wiadomo, że w branży IT jest to duże ograniczenie, mogłaby nas do takiej sytuacji zmusić. Ale póki nie musimy, nie robimy tego, żeby nie wprowadzać dodatkowej bariery, która i tak już jest przy pracy zdalnie. Bo nie zawsze się widzimy, nie zawsze widzimy emocje, gestykulacje, w związku z tym to słowo pisane i ta komunikacja, musi być na tyle klarowna, żeby rzeczywiście w takiej firmie funkcjonować.
A powiedz ty, Jasiek, co ty robisz jak nie pracujesz?
Ostatnio czytam bardzo dużo książeczek o żabkach, bo mam małe dziecko, w związku z tym zauważyłem, że to jest taki trend, że dużo jest o tych żabkach różnych, co skaczą z listka na listek i tak dalej.
Ciekawe dlaczego? Myślisz, że to jakaś metafora?
Może pokazuje ciekawe zwierzę, które dużo ciekawych rzeczy robi w swoim życiu. Ale nie ukrywam, praca mnie bardzo mocno pochłania, uwielbiam ją, codziennie jak wstaję, to…, już dzisiaj rano wstałem, pierwsza rzecz, już jakiś pomysł mi przyszedł do głowy, spisałem, już się z kimś podzieliłem. Myślę, że docelowo będę troszeczkę… Ale właśnie super, bo właśnie to, że mam rodzinę, to powoduje, że muszę w pewnym momencie się odciąć i to jest takie twarde odcięcie, bo nie jestem w stanie równocześnie zajmować się rodziną i być przy komputerze, nie ma zmiłuj, więc ten komputer o tej godzinie 17:00, no do 19:00, idzie w kąt i wtedy jestem całkowicie zaangażowany w rodzinę.
I w jaki sposób zrobiłeś ten twardy stop?
Bardzo pomaga taka kwestia, że nie ma nikogo innego w domu, żeby się zająć dzieckiem, albo trzeba jeszcze wyjść z psem, póki jest przemiła pani, która pomaga i opiekuje się w czasie, kiedy jestem w pracy. I nie ma zmiłuj, trzeba sobie umieć zorganizować czas. Ale to niezwykle pomogło mi popracować nad wydajnością i efektywnością, lepsze zarządzanie, dobranie narzędzi, zautomatyzowanie niektórych rzeczy, także nauczenie się dzielenia pracą. Myślę, że to jest trudne w momencie, kiedy nie mamy takiej firmy, gdzie jest hierarchia z góry do dołu, tylko właśnie od dołu do góry, ta umiejętność powiedzenia, słuchaj, nie wyrobię się z czymś, czy możesz mi pomóc? Czy moglibyśmy się podzielić? A może, słuchaj, przełożymy coś i zorganizujemy inaczej? A może nie wszyscy jesteśmy potrzebni na tym spotkaniu, ja zrobię coś innego? I myślę, że tu zrobiłem olbrzymi skok w ostatnim czasie i to także powoduje, że właśnie mam więcej czasu dla rodziny.
A jakie masz takie top 3 productivity hacks od Jana, które każdy może wdrożyć, żeby mniej pracować? Trochę mniej?
Ustawienie sobie komunikacji z zespołem, ustalenie pewnej rutyny, na przykład, że niektóre spotkania odbywają się zawsze o tym samym czasie – żeby nie tracić czasu na to, żeby dla jakiegoś spotkania, które ma charakter cykliczny każdym razem szukać terminu, tylko od razu założyć, że to tak będzie i tego bardzo pilnować. Bardzo pomaga w tym praca zdalna, uwielbiam kontakt z ludźmi, ale podczas jednego spotkania fizycznego, chociażby w Warszawie, jestem w stanie przeprowadzić trzy inne spotkania pracując zdalnie. To jest także takie rozwiązanie. No i dobieranie godzin spotkań, żeby na przykład nie umawiać się w godzinach szczytu, tylko jechać wtedy, kiedy jest mniejszy ruch i tak wybierać miejsca, żeby można było dojechać komunikacją miejską. W metrze – uważam, że to jest jedno z najlepszych miejsc do pracy – jadę 20 minut i jestem wtedy super produktywny, bo muszę w pewnym momencie wysiąść, więc nie ma czasu wtedy na jakieś długie maile, tylko ciach, ciach, ciach, ciach, ciach, jest do zrobienia i to super udaje mi się wykorzystać.
Jak pomodoro
, akurat 20 minut, jeden cykl pracy i wysiadasz.
Tak. Myślę, że kolejna rzecz, która też bardzo pomaga, zwłaszcza jeżeli jesteśmy osobą, nazwijmy to, bardziej emocjonalną i czasami jak podejmujemy się realizacji jakiegoś większego projektu, to żeby nie skupiać się na całym projekcie, tylko – to zresztą opisane w „Getting things done” – na najbliższej rzeczy, którą mamy do zrobienia i pilnowanie, żeby za każdym razem mieć ten najbliższy mały kroczek do zrobienia. Bo robienie tych małych kroczków doprowadza nas do realizacji projektu, a jak skupiamy się na całym dużym projekcie, to nigdy nie wiemy gdzie zacząć i zaczyna się pojawiać chaos.
Tak, to też są moje doświadczenia, nawet z przygotowywania tego ostatniego eventu, który wydawał mi się tak dużą rzeczą, ale potem wszystko się układa po kolei, bo trzeba to zrobić, potem to, potem to i po prostu robię rzecz, która jest przede mną, szczególnie, że to jest jedyna rzecz, która naprawdę istnieje, a cała reszta to jest tylko iluzja.
Tak.
Prawda? Więc w pewien sposób można tym zarządzić. Słuchaj, czego życzyć tobie i firmie, co chcielibyście zrobić, zachować, albo rozwinąć na przestrzeni kilku najbliższych lat?
Szalenie ważna jest dla nas kultura organizacyjna, myślę, że to jest coś, co niezwykle nas wyróżnia i powoduje, że jesteśmy w stanie budować długotrwałe i niezwykle przyjacielskie relacje wewnątrz firmy. I nie chciałbym, żebyśmy kiedykolwiek to zatracili, i zaczęli myśleć kategoriami wskaźników do wykonania, tylko żebyśmy cały czas widzieli w sobie ludzi, nie zasoby. Niestety widzę, że wraz ze wzrostem firmy, niektórzy przechodzą na zarządzanie zasobami, a nie na relacje z ludźmi. Więc przede wszystkim kultura organizacyjna. Chętnie bym usłyszał życzenia wielu talentów, które mają szansę z nami rosnąć, rozwijać się i dołączać do naszej firmy, żeby tworzyć ten Softwaremill, dalej go rozwijać i wnosić także cząstkę siebie.
A jaka jest jedna prawda lub mit związany z biznesem, który, uważasz, mit, który nie jest prawdą, albo prawda, którą ty widzisz? Czy jest coś takiego w biznesie uniwersalnego, z twojej perspektywy, twoich doświadczeń?
Uważam, że w każdym drzemie olbrzymi potencjał. Często, jak opowiadam o naszej kulturze organizacyjnej, spotykam się z zarzutem, że nam się udało, ponieważ jesteśmy firmą, która ma klientów z zagranicy. Kolejny zarzut, to dlatego, że mamy programistów, a programiści są osobami wyjątkowo inteligentnymi, w opinii wielu osób, co powoduje, że w takim modelu możemy funkcjonować. Nasz model organizacyjny wzorowaliśmy na firmie The Morning Star
, to jest firma, która zajmuje się zbieraniem i przetwórstwem pomidorów w Stanach Zjednoczonych. Przeprowadzono badanie na pracownikach sezonowych tej firmy, i okazało się, że mają poziom zaangażowania jak kadra kierownicza średniego szczebla w korporacjach. Ci pracownicy sezonowi to często są imigranci nie znający ani języka, ani kultury amerykańskiej. I co powodowało, że ci ludzie tak niesamowicie byli zaangażowani i wnosili tak niesamowitą wartość? Firma działa na rynku produkcji przetworów pomidorowych, który wcale nie rośnie globalnie, a firma cały czas rośnie i odnosi niesamowite sukcesy. Co spowodowało? Mianowicie to, że właściciele tej firmy dali dużo wolności osobom, z którymi współpracują, ale także przenieśli na nie odpowiedzialność. I do tego strasznie gorąco zachęcam, żeby pomóc ludziom, pomóc osobom, z którymi współpracujemy, uwolnić ten potencjał, pozwolić im działać, żeby one rozwijały siebie, ale także rozwijały organizację. I to nie ma znaczenia, czy firma działa w Polsce, nie w Polsce, czy tworzy bardzo skomplikowane rzeczy, czy dużo prostsze. Na szczęście w Polsce jest coraz więcej przykładów takich firm, można ich poszukać, to jest blisko związane z zarządzaniem turkusowym
, które ostatnio jest modne, ale warto poszukać firm, które zaczęły to robić, zanim to było modne, bo myślę, że one właśnie oddają sens temu wszystkiemu. Warto poszukać wywiadów, jakichś blog postów, wypowiedzi tych właścicieli, bo to są osoby, które stworzyły niesamowite biznesy właśnie czując to, że ludzi nie można taktować jak niewolników, tylko to są nasi partnerzy, to dzięki nim rośnie firma.
Super. Powiem ci, że chciałem coś jeszcze powiedzieć, ale chyba nie może być lepszej puenty. Tak że, Jasiek, bardzo ci dziękuję za tę rozmowę, trzymam kciuki za kolejne wspaniałe kroki, żeby ta kultura się utrzymała, żeby ci ludzie kwitli i z nimi to, co robicie. Tak że bardzo ci dziękuję, że przyszedłeś do tego podcastu i myślę, że wszystkim to się będzie też bardzo podobało. Wielkie dzięki.
Ja również bardzo dziękuję za zaproszenie, za możliwość podzielenia się tymi informacjami. Oczywiście u nas na stronie, na softwaremill.com prowadzimy bloga, poza kwestiami technicznymi, które bardziej zainteresują deweloperów, także opisujemy te kwestie właśnie podejmowania decyzji, sposób organizacji pracy zdalnej. Wydaliśmy własnego e-booka, handbook
dla nowych pracowników, gdzie opisujemy naszą kulturę organizacyjną, pomagamy wdrożyć się, dajemy wskazówki, jak to zorganizować. Jest to publikacja ogólnodostępna, więc zachęcam do jej pobierania, bo może pomoże wielu osobom wprowadzić takie standardy u siebie w firmie i pomóc nowym osobom w organizacji dołączać i odnajdywać się właśnie w takich dość nietypowych kulturach organizacyjnych.
Super. Dzięki wielkie.
Dziękuję.
