Jan Zając – przedsiębiorca, badacz i psycholog. Założyciel i prezes Sotrendera (www.sotrender.com), jedynej w Polsce firmy badawczej specjalizującej się w social media i tworzeniu własnych narzędzi do ich badania. Adiunkt na Wydziale Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego. Absolwent SGH i UW, stypendysta Uniwersytetu Bocconi w Mediolanie oraz Uniwersytetu w Leuven. Autor wielu publikacji na temat psychologii Internetu i prowadzenia badań online. Częsty mówca na konferencjach branżowych.

Wykładowca na studiach magisterskich i podyplomowych z zakresu marketingu internetowego oraz badań społecznych i marketingowych.

Zna 6 języków, odwiedził 44 kraje – w większości na rowerze.

Opis odcinka – Jan Zając (Sotrender):

Z rozmowy dowiesz się:
– Czego nie robić, gdy kończą się środki w spółce
– Jak podejmować decyzję o wprowadzaniu nowych produktów
– Jaka książka stanowi podręcznik, o który oparta jest aktualna strategia Sotrendera
– Jak rok negocjacji przyniósł Janowi pierwsze 1000 euro

Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
https://www.gregalbrecht.io/klub

Partnerem odcinka jest Alior Bank. Poznaj rachunek dla przedsiębiorców 4×4 z pakietami do wyboru, który dopasuje się do Twojej firmy:
https://www.gregalbrecht.io/alior

Wideo – Jan Zając (Sotrender):

Transkrypcja – Jan Zając (Sotrender):

Ta chwila nadeszła: gościem Greg Albrecht Podcast jest Jan Zając 1 2 3, twórca Sotrendera 4 5.

Dzień dobry.

Cześć, Jan.

Cześć.

Jak się czujesz na tej niezbyt wygodnej kanapie?

Jakoś daję radę, póki co.

To dobrze. Powiedz mi coś o tym, czym jest Sotrender.

W Sotrenderze tłumaczymy dane, na razie przede wszystkim dane dotyczące marketingu w social media, ale chcemy szerzej poza social media wychodzić. Mamy platformę analityczną w modelu software as a service (SaaS) 6, czyli wykupujesz konto, logujesz się na stronie, generujesz sobie raporty, sprawdzasz statystyki, dostajesz wskazówki, jak ci idzie na Instagramie, na Facebooku, a zwłaszcza jak idzie twojej firmie, bo to jest usługa dla biznesu, a poza tym coraz więcej robimy usług dodatkowych wokół tego, dobudowujących wartość z nietypowymi danymi, z łączeniem różnego rodzaju danych albo po prostu z usługą consultingową.

A jak to się ma do innych takich usług, które mi się kojarzą z analizą w social mediach, na przykład Brand24 7?

To jest dosyć proste. Komplementarne. Brand24 to jest rodzaj narzędzia social media monitoringu, który służy do procesu social listeningu, czyli przede wszystkim do wykrywania, że ktoś o tobie coś powiedział, w oparciu o słowa kluczowe. My jesteśmy od drugiej strony procesu, my się skupiamy na komunikacji marki, w tych kanałach, gdzie ona ma pełną kontrolę, czyli profil na Facebooku, kanał na YouTube’ie, profil na Instagramie i tak dalej. W tych miejscach, gdzie rzeczywiście marka nie tylko reaguje na to, co napiszą konsumenci, ale przede wszystkim do nich trafia, do nich dociera, kreuje swój przekaz.

Jaka musi być wielkość marki, jaki musi być zasięg, żeby warto było skorzystać z tego narzędzia?

My mamy to określone w ten sposób, że musi już być wyodrębniona funkcja marketingowa i zdecydowanie więcej mamy marek konsumenckich wśród klientów. Czyli powiedzmy, minimum to jest firma zatrudniająca pewnie 20-30 osób, gdzie jest już przynajmniej jedna osoba w marketingu, i jest konkretny budżet na ten marketing, rzędu kilku-kilkunastu tysięcy złotych miesięcznie. Natomiast nasi core’owi klienci to są po pierwsze tak zwane średnie przedsiębiorstwa, i po drugie, agencje różnego rodzaju. Zwłaszcza takie agencje, gdzie już pracuje kilkanaście czy kilkadziesiąt osób. Tam jest wtedy obsługiwana przynajmniej jedna topowa, flagowa marka, kilka mniejszych, wtedy dostarczamy wartość.

Czego mogę się dowiedzieć podpinając Sotrendera do moich wszystkich kanałów w social mediach, które prowadzę?

Myślę, że przede wszystkim możesz się dowiedzieć, jak ci idzie, czy osiągasz swoje KPI-e i jak wyglądasz na tle innych. Benchmarking jest jednym z ulubionych zastosowań naszych klientów, zwłaszcza wśród trochę większych firm – one się bardziej porównują – i wśród agencji, które muszą pokazywać, co im idzie dobrze, gdzie poszło do góry, albo że teraz, odkąd one przejęły prowadzenie komunikacji, działa to lepiej niż w sytuacji, kiedy poprzednia agencja prowadziła. Możesz się dowiedzieć, co bardzo konkretnie możesz zrobić na poziomie taktycznym, typu na przykład uważaj na posty klientów w weekendy po 18.00, bo oni często wtedy postują, a ty im nie odpowiadasz. Albo hasztagi, które najlepiej ci działają, to są takie i takie. Ewentualnie najbardziej angażują ludzi linki ze strony X i Y.

Ale czy klient raczej korzysta z agencji i to agencja pomaga mu w procesie korzystania z produktu czy samodzielnie też potrafi zrozumieć to, co robicie?

Jak zaczynaliśmy, to były prawie wyłącznie agencje, natomiast trochę ten świat marketingu się zmienia i w przypadku firm e-commerce’owych, bo na takie się przede wszystkim orientujemy, takie średniej wielkości, czyli marki o których już pewnie słyszałeś, to coraz częściej te funkcje są robione przez dział marketingu. W takich firmach, które sprzedają, działają w sektorze turystyki czy dóbr szybko zbywalnych czy mody, obuwia, akcesoriów, designu jest kilku albo i kilkunastoosobowy dział marketingu, bardzo sprawni ludzie, z których każdy używa kilku, jak nie kilkunastu, narzędzi. Tam agencje albo w ogóle nie są wykorzystywane, albo są wykorzystywane do bardzo konkretnych działań, do jakiegoś wąskiego wycinka. Natomiast bardzo dużo rzeczy marka robi sobie sama, między innymi dlatego, że korzysta z takich narzędzi jak nasze i jeszcze kilku innych, dlatego różnych innych rzeczy do agencji nie musi zlecać. To jest dla nas zdecydowanie najciekawszy rynek, zwłaszcza, że widzimy, że e-commerce staje się coraz ważniejszy również dla firm, które do tej pory sprzedawały głównie w kanale tradycyjnym, natomiast bardziej inwestują w kanały online’owe.

Jaka jest w tej chwili skala tego biznesu? Czy robicie to tylko w Polsce, czy robicie też na innych rynkach?

Mamy klientów w kilkudziesięciu krajach. Skala biznesu, 41 osób, czterdziesta, czterdziesta pierwsza zaczęła właśnie w poniedziałek, pozdrawiam dziewczyny, mamy w tym momencie ponad 500 klientów regularnych, abonamentowych i następnych kilkuset takich nieregularnych, czyli ad hoc’owych, duże kilka milionów złotych rocznego przychodu.

Sotrender Team kwiecień 2019

Jak wygląda rozkład pomiędzy Polską a innymi rynkami?

Ciągle więcej pieniędzy jest z Polski, natomiast zagranica ostatnio zaczęła szybciej rosnąć, to jest jeden z powodów świętowania, o którym mówimy. W sensie, w ostatnich miesiącach w zasadzie co miesiąc – zwłaszcza kwiecień był bardzo dobry – bijemy ileś konkretnych rekordów związanych i z zagranicą jako taką, i z głównym dla nas rynkiem zagranicznym, czyli oczywiście Stanami Zjednoczonymi.

W jaki sposób pozyskuje się klientów w Stanach Zjednoczonych? Na produkt w sumie w pewien sposób SaaS-owy, ale równocześnie na rynku, który jest tak gęsty – bo wyobrażam sobie, że nie jesteście jedynym takim produktem na świecie.

My zawsze staraliśmy się mieć dość wąski obszar działania, natomiast realizować to bardzo dobrze, czyli specjalizować się w analizach zamiast dawać bardzo szerokie spektrum usług, które nie do końca dobrze działają, jak u niektórych konkurentów. Tak jest jak najbardziej: cała przestrzeń Martech’u 8 jest bardzo mocno konkurencyjna i cały czas się pojawiają nowe rozwiązania. Z drugiej strony rynek rośnie jako całość, więc ciągle śmiem twierdzić, że naszym głównym problemem nie jest konkurencja, tylko bardziej przebicie się w ogóle do klientów i pokazanie, że z czegoś takiego warto korzystać. Naszym głównym konkurentem nie jest narzędzie X czy firma Y, naszym głównym konkurentem jest robienie tego, co my robimy, za pomocą bezpłatnych statystyk Facebooka, Instagrama oraz Excela, PowerPointa, czyli ręczna praca juniora czy pomocnika, czy ewentualnie młodszego stratega w agencji. Czynności, które tak naprawdę już teraz można automatyzować i w najbliższych latach będą automatyzowane coraz bardziej.

W jaki sposób w takim razie zastąpić tego biednego juniora w agencji gdzieś w Tennessee?

Wykupić Sotrendera, po pierwsze.

Ale skąd oni wiedzą, że jest Sotrender? W jaki sposób wy budujecie swoją obecność na tym rynku?

Działaniami internetowymi, tak zwanym inbound marketingiem 9. Wiesz co, po przetestowaniu różnych kanałów się okazało, że zdecydowanie najbardziej efektywny jest kanał online’owy w oparciu o generowanie lead’ów inbound. Czyli bardzo konkretnie. Tworzymy treści, zwykle wokół konkretnych słów kluczowych z tak zwanego długiego ogona. SEO długi ogon 10 jest zawsze jednym z podstawowych i zarazem dobrych źródeł ruchu, czyli tak naprawdę hasła stosunkowo nowe, które się pojawiają, zmieniające się, ponieważ najbardziej oczywiste (hasła) typu social media marketing czy marketing analytics są obstawione przez gigantów – zarówno w wynikach bezpłatnych, jak i płatnych. Tam jest się trudno przebić, natomiast nasz obszar, czyli media społecznościowe ma to do siebie, że szybko się zmienia, więc co chwila pojawiają się nowe problemy, pytania, które ludzi nurtują, i my staramy się naszymi treściami, ale też odpowiedziami na Quorze 11… Quora jako serwis wymiany informacji czy pytań i odpowiedzi jest dla nas bardzo ważnym, dobrym źródłem ruchu, stąd się o nas dowiadują. Mamy dość długi cykl sprzedażowy, ponieważ jest to usługa, która nie jest oczywista i wymaga trochę czasu, żeby ktoś sobie przetestował, sprawdził, przeszedł przynajmniej jeden cykl raportowania, jak nie więcej, żeby zobaczyć, jak to działa. Te cykle raportowania w większości firm, czy w Polsce, czy za granicą, są najczęściej miesięczne, więc trzeba trochę czasu, żeby klient zrozumiał, zobaczył wartość. W zamian za to, z drugiej strony, jak już tę wartość zobaczy, to zwykle jest bardzo wierny, stały. Odpływ klientów mamy bardzo niski.

Rozdanie Złotych Spinaczy 2018 (fot Paweł Obiedziński)

To jaka jest ta jedna, kluczowa wartość, która zazwyczaj decyduje o tym, że klient zostaje? Jaki to jest konkretny problem, który rozwiązujecie?

W tym momencie automatyzacja raportowania. Jak pracujesz w agencji, to masz klientów, którzy żądają raportów, czasem żądają z dnia na dzień. Jak pracujesz w firmie, to masz nad sobą szefa, dyrektora marketingu czy prezesa odpowiedzialnego za marketing, który też raz na jakiś czas przypomni sobie o raportach, a poza tym uwielbia dostawać – niektórzy nawet codziennie, inni co tydzień czy co miesiąc – raporty. My to automatyzujemy, mamy bardzo fajne raporty, w tym obszarze jesteśmy najlepsi na świecie, jeśli chodzi o bardzo konkretny, kilkudziesięciostronicowy raport, spersonalizowany, dostosowany do ciebie, który wygenerujesz dwoma kliknięciami i w 3 minuty. Natomiast rozwijamy kolejne opcje, teraz przede wszystkim związane z tak zwaną moderacją 12, czyli zarządzaniem odpowiedziami na pytania, problemy klientów, które się pojawiają na Facebooku, na Messengerze, w różnych innych kanałach, ponieważ widzimy, że to zjada, zabiera coraz więcej czasu marketerom czy pracownikom agencji, a zarazem da się zautomatyzować.

Wracając do Stanów, czy ten proces wejścia klienta – onboarding’u, czy on jest całkowicie automatyczny, czyli czy…

Nie.

…wystarczy. A, okej. To powiedz w takim razie, jak to jest realizowane, kiedy macie na przykład 9 godzin różnicy czasowej?

Da się skorzystać samemu, da się przetestować, zapłacić. Jest mniej więcej 20 do 30% nowych klientów, których rejestracja jest w pełni automatyczna, w naszym slangu to się oznacza jako no-contact. To jest jak najbardziej okej i zakładamy, że to będzie stopniowo rosło. Natomiast nasz główny model to jest tak zwany soft SaaS, czyli z towarzyszeniem człowieka. Mamy tutaj w biurze w Warszawie ludzi, pracujących przede wszystkim w naszej polskiej strefie czasowej, bo to wystarcza, którzy są gotowi do pomocy, rozwiązywania problemów, umawiania się na demo, telefony, czaty. Natomiast oni pracują zdalnie, nie mamy biura w Stanach i z różnych naszych analiz wynika, że jest to bardziej opłacalna opcja, żeby pracować z Polski. Mało tego, znam coraz więcej success story firm z Europy Środkowowschodniej, które podbijają właśnie w ten sposób rynki światowe, nie tylko amerykański. Też dlatego, że konsumenci się zmieniają, dla klienta jest coraz bardziej normalne, że mają z kimś kontakt tylko przez internet, że ten ktoś jest w innej strefie czasowej, że można się z kimś umówić, zwłaszcza, jeżeli wcześniej można narzędzie przetestować. My zawsze stawialiśmy na to, że możliwe są pełne funkcje, pełne testy, w pełnej wersji funkcjonalności online bez podpinania karty kredytowej, a jeśli komuś się spodoba, poczuje bakcyla, to dalej możemy z nim rozmawiać.

A jaki macie sposób na utrzymanie klientów? Czy oni się po prostu sami przyzwyczają do narzędzia i jest stickiness tych raportów, czy macie jakieś działania, takie, które budują customer success 13, nie wiem, up-sell 14, utrzymanie klienta, jak to wygląda w procesie już po onboarding’u?

Tak, mamy przekazanie, mamy zespół customer success, inne osoby się zajmują kontaktami z przyszłymi klientami w momencie testów, inne kiedy oni już podpiszą umowę, wepną kartę, decydują się na korzystanie. I rzeczywiście wtedy z jednej strony to jest rozwiązanie problemów, z drugiej strony pokazywanie, co mamy nowego albo co jeszcze moglibyśmy zrobić. Zresztą tutaj na pewno jeszcze mamy sporo do zrobienia, jeśli chodzi zwłaszcza o relacje zdalne z klientami światowymi, nawiązywanie relacji z nimi. W tym momencie, zresztą jest bardzo ciekawa rzecz, uczestniczymy w takim kursie Reforge 15. To jest bardzo fajna sprawa, bardzo mało jeszcze znana w Polsce, cykl kursów online, wybraliśmy sobie konkretny moduł na Retention and growth 16. Czyli różnego rodzaju techniki analityczne, ale też produktowe, które można wykorzystywać, żeby zrozumieć potrzeby klientów, czy oni pozostaną, czy będą wykorzystywali w pełni feature’y, korzystali z wartości. Również żeby prognozować wcześniej, kto będzie miał problemy, nie dostanie wartości, w związku z tym może na przykład odejść, zrezygnować.

A jaką jedną magiczną technikę stamtąd zaczerpnęliście, którą wdrożyliście w praktyce?

Myślę, że zrozumienie bardzo dokładne kilku momentów, tam jest Aha Moment, jest najpierw Set Up Moment, Aha Moment i potem dopiero zrozumienie wartości. Czyli bardzo dokładne, analityczne myślenie o kolejnych etapach, które przyszły klient musi przejść, żeby rzeczywiście zrozumieć, o co chodzi, i żeby się przygotować do etapów kolejnych. Zresztą myślę, że w B2B jest całkiem częste, że jednej strony jest stosunkowo racjonalny proces decyzyjny i klient, który ma swoje procedury, porównuje. To widać zresztą na świecie, ludzie dużo bardziej to robią w sposób metodyczny i zorganizowany niż w Polsce, widać, że ileś narzędzi porównują, sprawdzają recenzje, opinie. Ale z drugiej strony, żeby kogoś nie zastrzelić, w sensie, jeśli ty jeszcze nie wiesz, na czym polega moja usługa, to nie ma sensu, żebym do ciebie strzelał z benefitów, zniżek i tak dalej, tylko żebyś mniej więcej zrozumiał, o co chodzi. Jak zrozumiesz, o co chodzi, stwierdzisz, że to jest to, czego mi trzeba, to ci powinienem pokazać jedną czy dwie rzeczy, które są takie Aha, coś co mam, w czym jestem inny, lepszy, albo najbardziej dostosowane do ciebie. Później znowu można mówić o jakiejś dłuższej wartości, o zastosowaniach w twojej pracy. No i bardzo mocno to rozbijam, zresztą mam fajny zespół produktowy. Jest tam między innymi bardzo mocny analityk, który rzeczywiście rozbija te zachowania użytkowników na czynniki pierwsze, wyciąga różnego rodzaju dane, staramy się teraz dostosowywać, testować różne elementy w procesie.

Trochę o tym zespole. 40 osób…

41! No przepraszam!

41 od dziś, a przepraszam, od wczoraj…

Od wczoraj. ☺

W każdym razie, powiedz, w jaki sposób podejmujesz decyzje, jak wygląda proces w organizacji, jeśli chodzi o pozyskiwanie ludzi do zespołu?

Mówisz o rekrutacji po prostu, tak?

Mówię o rekrutacji.

Zwykle te rekrutacje biorą się z rozwoju, po prostu potrzeba więcej osób, żeby coś robić albo żeby zacząć robić coś nowego. Czasem to jest zastępowanie osób, które z różnych powodów odchodzą. W tym momencie inicjatywa płynie przede wszystkim od team liderów. Od pewnego czasu mam skompletowany bardzo fajny zespół liderski, który ma dość dużą samodzielność i zarazem odpowiedzialność. I rzeczywiście oni wychodzą z głosem, że tu byśmy kogoś potrzebowali, a tu byśmy potrzebowali, jest rozmowa o budżecie albo w ramach budżetu, który mają zakreślony, pokazują, że mogą kogoś już zrekrutować. Mam bardzo fajną osobę, pozdrowienia, Kamila od HR-u, która się zajmuje całym procesem rekrutacyjnym. Mamy zdefiniowany…. w sensie określamy, kogo nam potrzeba i to jest przede wszystkim robota odpowiedzialnego team lidera i Kamili, czyli HR Business Partnera, ja tutaj bardzo rzadko jakkolwiek w ogóle wchodzę. Wiem, że rekrutacja będzie, ona jest ogłaszana i informujemy wewnątrz zespołu też, bo mamy bonusy za polecenia, zależy nam, żeby nasi pracownicy rekomendowali osoby, co do których uważają, że byliby fajnymi pracownikami, i to się zdarza. Wrzucamy ogłoszenie, zwykle w kilka różnych miejsc, patrzymy, kto się zgłasza. Kamila z nimi rozmawia, później jest pierwsza rozmowa, która jest zawsze właśnie z dwiema osobami z naszej strony, czyli HR i bezpośredni przełożony. I później jest etap zadania – przed tą rozmową albo po niej, sprawdzania referencji. Natomiast na samym końcu, rzeczywiście ja, czasem też mój wspólnik, bierzemy udział w podejmowaniu decyzji, w sensie poznajemy taką osobę na krótkim, 15–30-minutowym spotkaniu. Współpracownicy też się z nią spotykają, to jest bardzo ważny etap rozmowy. Jeśli ty na przykład przychodzisz do nas pracować do marketingu, to spotykasz się z innymi pracownikami zespołu marketingu bez udziału żadnych przełożonych, żebyście się poznali nawzajem, wymienili się opiniami, żebyście zrozumieli dokładnie, na czym ta praca polega. Na koniec głos rozstrzygający ma team lider, kogo on chce brać, czy taka osoba jest dobra, czy nie jest dobra. Natomiast głosem doradczym, konsultacyjnym służą tutaj po pierwsze HR-y, po drugie osoba z zarządu odpowiedzialna za dany obszar.

A jak radzicie sobie z oceną kompetencji językowych waszych pracowników, którzy mają potem kontaktować się z klientami za granicą?

Ale to jest najprostsze! To wystarczy porozmawiać, a jeśli jest to szczególnie ważne, no to… To znaczy tak, po pierwsze, ludzie coś tam mają wpisane w CV, co jest mniej więcej zgodne z prawdą i też się mogą wykazać, coraz więcej jest kandydatów na polskim rynku, którzy na przykład pracowali w Londynie czy gdzieś indziej poza Polską czy robili stypendia, to pomaga. Mają coś wpisane w CV, potem można porozmawiać podczas rozmowy i, jeśli to jest szczególnie ważne, dać dodatkowe zadania, które trzeba zrobić po angielsku i już. W zasadzie wszyscy…, ponieważ prawie zawsze mamy jakichś obcokrajowców, kilka osób pracujących u nas, więc w komunikacji wewnętrznej przez większość czasu jednak językiem jest angielski. I staramy się wzajemnie motywować i zmuszać do tego, żeby po angielsku mówić. Problemem jest to, że zwykle ci obcokrajowcy po paru miesiącach się dobrze zintegrują, znają już polski i wtedy już wszyscy wiedzą, że do nich nie trzeba po angielsku i trzeba albo szukać kolejnego obcokrajowca, albo się pogodzić z tym, że przez pewien czas będzie sporo polskiego.

A z perspektywy kultury organizacyjnej co jest unikalnego w Sotrenderze, co przyciąga ludzi? Jakie to są wartości, jakie to są elementy? Jak uważasz, tak patrząc na to ze swojej, bardzo subiektywnej perspektywy?

Wartości mam bardzo konkretnie zdefiniowane: rozwój, otwartość, dbałość. I to są trzy cechy, na których nam zależy. Co przyciąga kandydatów czy późniejszych pracowników, to troszkę zależy od obszaru. Czyli na przykład ludzie pracujący w obszarze data science analyst – coś, w czym jesteśmy mocni, co jest naszym wyróżnikiem – wiedzą, że u nas mogą robić rocket science i my pracujemy w bardzo zaawansowanych technologiach. Jak zaczynaliśmy, byliśmy naprawdę jedną z kilku dosłownie firm, które wtedy używały języka R 17 statystycznego. Od dłuższego czasu część ludzi pracujących w analizach używa Pythona 18 i ma możliwość rozwijania się w tym Pythonie. To są tematy, które przyciągają. Także, na przykład grant duży, który realizujemy z NCBiR-em 19, czyli takie rocket science, jeśli chodzi o komunikację marek, użycie machine learningu, przetwarzania obrazu, przetwarzania języka naturalnego, to wszystko przyciąga talenty. Jeśli chodzi o obszar IT, tutaj bardzo ważnym argumentem, myślę, jest to, że my mamy produkt i to jest praca przy produkcie. Mamy sporo osób do nas przychodzących z software house’ów, czasem z jakichś agencji, gdzie jest zupełnie inny rodzaj pracy, bo pracujesz na wielu różnych projektach, zmieniasz technologie, zmieniasz klientów, czasem niestety, jest takie robienie pod fakturę, pod deadline, a nie pod to, żeby było dobrze. U nas jest to ciągłość pracy, więc jeśli ty jako developer zrobisz coś dzisiaj czy w tym tygodniu dobrze, to za miesiąc czy za pół roku dalej będziesz miał lepiej z tego powodu i będziesz widział, jak to się rozwija. Jeśli chodzi o obszar sprzedaży, marketingu, to myślę, że istotne jest tutaj to, że można mieć… oczywiście wykorzystywać angielski, mieć kontakt z angielskim, nie tylko w kontaktach z klientami czy z tymi, z którymi się kontaktujemy, ale też na przykład jeśli chodzi o materiały, które tworzymy, które oglądamy, żeby się dokształcić, czytamy, linkujemy i tak dalej. Zrobiliśmy sobie jakiś czas temu takie rozpoznanie, co nas skłoniło, co nas tu przyciągnęło. Myślę, że bardzo ważnym mianownikiem – to akurat dla osób bardziej menedżerskich – jest pierwiastek rozwoju. To, że praktycznie wszyscy z moich menedżerów mieli jakieś doświadczenia przedsiębiorcze, czyli albo próbowali biznesy stworzyć sami z różnymi sukcesami, albo byli wczesnymi pracownikami, co-founderami w różnych biznesach. U nas to już jest na tyle duża skala, że jest stabilność i środki do wykorzystania, budżety, ale jeszcze na tyle mała skala, że możesz mieć konkretny wpływ, więc trochę jesteś jako menedżer jak taki early employee, który jeszcze mocno może na organizację wpłynąć i ją kształtować.

A nie ma obawy z tego tytułu, że właśnie ludzie z takim przedsiębiorczym drive’em czegoś się tutaj poduczą i odejdą? Zdarzały się takie przypadki?

Konferencja East Camp, kwiecień 2017 – fot. Białostocki Park Naukowo -Technologiczny

Oczywiście, że tak i jest to naturalne. Od prawie roku praktycznie nie mamy odejść. Dzięki różnym działaniom, także stricte HR-owym i miękkim, ale też pracy menedżerów, bardzo nam się udało poprawić retencję pracowników. Natomiast jest to zupełnie normalne, że ludzie, którzy są fajni, ambitni, przedsiębiorczy będą chcieli robić coś swojego, iść gdzie indziej pracować, wyjechać za granicę. To się zdarza i nie jest żadną tragedią. Bardzo często przybijamy sobie piątki, gratulujemy, mamy osoby, które po pracy u nas miały bardzo duży skok w karierze, przechodziły do innej firmy na stanowisko trzy razy bardziej odpowiedzialne, uważam, że to jest super. A z drugiej strony pokazujemy, że są też możliwości u nas, że my się też cały czas rozwijamy, rośniemy, także jeśli chodzi o możliwości łączenia pracy z planami osobistymi. Właśnie ostatnio jedna koleżanka wróciła po ponad trzymiesięcznym urlopie, to miała taki sabbatical, stwierdziła, że ona chce sobie po prostu pojeździć po Azji i okej, i wróciła do pracy i robi to samo, co przed wyjazdem, bogatsza o doświadczenia i zastanawia się, co dalej zrobić. Teraz kolejny kolega właśnie stwierdził, że on ze względu na powiedzmy, swoje zmęczenie – bo od wielu lat dość intensywnie pracuje – chciałby sobie zrobić 3 miesiące wolnego, może popodróżować, może wyjechać za granicę. No i okej, powiedział to z dużym wyprzedzeniem, mamy zaufanie, więc przygotowujemy się do tego, żeby miał kto robić jego pracę, podczas kiedy jego nie będzie, a żeby on mógł spokojnie zająć się swoimi planami życiowymi, przemyśleć, co dalej chciałby robić.

A jakbyśmy wsiedli w kapsułę i przenieśli się w czasie do początków, to powiedz coś o tym, skąd ty się wziąłeś, Janie drogi, i w jaki sposób pierwsza kropka na linii życia Sotrendera się pojawiła.

To mam zacząć od momentu, w którym mój ojciec poznał moją matkę? ☺

Jak chcesz, słuchaj, masz pełną dowolność.

Wiesz co, to ja może wykonam taki przeskok w czasie. Na samym początku to był rok 2002, kiedy najpierw wyjechałem na stypendium w ramach moich pierwszych studiów na SGH do Mediolanu, do Włoch, tam musiałem się różnymi bardzo przedsiębiorczymi rzeczami zajmować, bo stypendium, które dostawaliśmy było dosłownie głodowe, a koszty życia w Mediolanie były wysokie, ale dobrze mi wyszło, miałem staż…

Od tej pory tak ładnie się ubieram, podejrzewam…

Jakiś związek to mogło mieć ☺ Wiesz co, i udało mi się wywalczyć fajny staż w dziekancie studiów MBA, dzięki czemu mogłem chodzić na zajęcia, mogłem mieć całkiem ciekawą pracę i jeszcze się całkiem nieźle utrzymywałem. Potem moim kluczowym osiągnięciem było to, że jeszcze wywalczyłem specjalne dofinansowanie do tego stażu, które rok włoskiej biurokracji mi zajęło, ale na koniec dostałem po roku przelew na 1000 euro, z którego sobie sfinansowałem kolejny wyjazd od Belgii, gdzie koszty były jednak sporo niższe. W tamtym czasach 1000 euro to były pieniądze, nie to co teraz. I w tym samym 2002 roku inna bardzo ważna rzecz się w moim życiu dokonała, poszedłem na seminarium na Wydziale Psychologii UW, czyli na moich drugich studiach, z psychologii internetu, które robił profesor Andrzej Nowak 20 – potem został on promotorem mojej pracy magisterskiej, potem doktorskiej. Wciągnął mnie w temat, że jest coś takiego jak internet, no rzeczywiście jest, jakoś zaczynaliśmy korzystać, mieliśmy modemy w domu, i można to badać z perspektywy psychologicznej, socjologicznej, mieć jakieś narzędzia badań. Na tym seminarium poznałem Dominika Batorskiego 21, mojego wspólnika, przez którego potem poznałem trzeciego naszego wspólnika, który jest programistą i który nam bardzo mocno pomagał robić różnego rodzaju rozwiązania do ściągania danych. Tak mnie temat wciągnął, że tak jak powiedziałem, zrobiłem magisterkę, zrobiłem doktorat. W międzyczasie popracowałem trochę w korporacji, ale to była bardzo skorporacjonalizowana korporacja i wiedziałem, że potem już tego nie chcę. W trakcie doktoratu okazało się, że to co wiem, oprócz tego, że jest fajne, ciekawe, naukowe, można powoli stosować komercyjnie. Tak się zbiegło w czasie, miałem trzy bardzo ważne wydarzenia w życiu, w zasadzie w ciągu miesiąca: w 2009 wziąłem ślub, złożyłem doktorat, założyłem ze wspólnikami pierwszą spółkę. Pomagaliśmy wtedy Gadu-Gadu, byliśmy takim działem, dzisiaj byśmy powiedzieli, data science, wtedy jeszcze chyba nawet takie słowo nie było w obiegu. Gadu-Gadu 22, czyli GGNetwork, wtedy było u szczytu potęgi i zatrudniało 300 osób, było spółką właśnie ściągniętą z giełdy, mającą bardzo wiele usług, w tym komunikator Gadu-Gadu, który był wtedy bardzo popularny. My zaczęliśmy od analiz dotyczących użytkowników komunikatora. Po półtora roku się okazało, że nagle wylądowaliśmy z dwudziestokilkuosobowym zespołem robiącym bardzo różne rzeczy, a zarazem się okazało, że w międzyczasie w tej organizacji się dużo zmieniło. Był taki kluczowy, flagowy projekt, w który po prostu nie wierzyliśmy, czyli budowy sieci komórkowej MVNO 23, no i stwierdziliśmy, że sobie pójdziemy stamtąd i zrobimy coś innego. To była działalność consultingowa, więc się tak naprawdę na własnej skórze zetknęliśmy z plusami działalności consultingowej, czyli potencjalnie duża marża, fajne, ciekawe nowe projekty, i z minusami, czyli brak skalowania, przynajmniej my wtedy nie umieliśmy tego skalować, czyli mieliśmy tak naprawdę jednego kluczowego klienta i kilku dużych i byliśmy od nich uzależnieni, sami ich musieliśmy obsługiwać, ciężko to było rozbudować. No to pomyśleliśmy w ten sposób: co byśmy chcieli robić? To spróbujmy coś, co się da skalować. Co się da skalować? Oprogramowanie. Oprogramowanie do czego? A na czym my się znamy? No znamy się na badaniach i analizach, bo tym się zajmujemy, to nas jakoś interesuje. No to zróbmy oprogramowanie analizujące coś. I robiliśmy już taki proces Customer Development 24, może niegłupi, chociaż nie znaliśmy różnego rodzaju teorii i modeli, sprawdzaliśmy kilka kierunków. E-commerce – już wtedy było sporo rozwiązań. Mobile – który jeszcze wtedy nie był aplikacjami, tylko prostymi rzeczami w telefonie: jakieś jeszcze WAP-y 25, Symbiany 26, nie wiadomo co. Wydawało się, że będzie problem z dostępnością danych. No bo mały start-up versus 3-4 wielkie telecomy to bardzo nierówna sytuacja, będzie ciężko. I obszar, który w 2010 roku wybuchł – social media. Kurczę, może zrobimy coś do social media. I w tym samym momencie, dosłownie jak w książce jakiejś, dostałem telefon, do tej pory to pamiętam, to był lipiec 2010. A w międzyczasie zrobiliśmy sobie z żoną najdłuższe wakacje jak do tej pory, miesięczne, w Meksyku. Wróciliśmy z tego Meksyku do Warszawy, w której było bardziej gorąco, i dzwoni nasza klientka, Justyna, pozdrawiamy Justynę, z bardzo konkretną potrzebą, że ona ma dużego klienta, któremu jej agencja robi coś na Facebooku, i żeby zrobić aplikację do liczenia jakichkolwiek wskaźników, bo Facebook nie dostarcza. Stwierdziliśmy, że po co robić to dla jednego klienta, dla jednej agencji, zróbmy sobie Software as a Service (SaaS), bo już znaliśmy takie mądre słowo, taki mądry termin, czyli coś, co wiele firm mogłoby wykorzystać. Przez parę miesięcy pracując wtedy w zasadzie wyłącznie w domach, po trochu asynchronicznie, opracowaliśmy prototyp, przetestowaliśmy z tym pierwszym klientem, z ludźmi z branży, których znaliśmy. Wielu ich nie znaliśmy, ale z 10 osób się znalazło, połowa z nich do tej pory jest naszymi klientami. No i byliśmy gotowi, żeby to na rynek wypuścić, bardzo niedoskonałe, nie znaliśmy tego całego nurtu MVP 27 i testowania kolejnych iteracji wersji, ale z grubsza coś takiego zrobiliśmy. Wypuściliśmy na rynek najszybciej, jak się udawało, i nagle się okazało, że od pierwszego miesiąca jakieś faktury zaczęliśmy wystawiać.

I to już wtedy nazywało się Sotrender, od razu?

Nie, nazywało się Fanpage Trender 28, swoją drogą nazwę wymyślił Artur Kurasiński 29, z którym wtedy współpracowaliśmy i inny, równoległy projekt próbowaliśmy zrobić, ale… pierwszy logotyp nam też narysował, najpiękniejszy nie był, ale przez parę miesięcy nam służył, tak, że Artur też tutaj wkład swój miał.

2010 rok.

Koniec 2010 roku. Dokładnie tak. Dawno temu.

2010 rok, powstaje firma Fanpage Trender, bardzo fajna nazwa, która później w pewnym momencie przekształca się w Sotrender. Jakie są najważniejsze wyzwania w historii Sotredner w latach 2010–2019, które uważasz, że może były trudne, ale dały największą wartość, jeżeli chodzi o rozwój tej firmy?

Powiedziałbym tak, pierwszym bardzo ważnym wyzwaniem, o którym przed chwilą mówiliśmy, było – że to co już robiliśmy było słabe, niedoskonałe, robione chałupniczo. Czy już można to ludziom pokazać, czy jeszcze trzymać i dorabiać. No i doradził nam Marek Tarnowski 30, bardzo fajny człowiek, znający się trochę na specyfice start-up’ów w branży VC, żeby iść do przodu. To była bardzo mądra rada, bo wypuszczenie nawet czegoś niedoskonałego – jak się nagle okazało – przydało się. Pokazaliśmy to światu w grudniu 2010. Zaczęliśmy dosyć nieporadne, przypadkowe działania marketingowe. Na początku lutego była w Warszawie duża konferencja wspierana przez dużych partnerów marketingowych, gdzie między innymi prezentował się jeden z naszych późniejszych konkurentów. Myślę, że musiał się nieźle zdziwić, że on tu sobie planował od jakiegoś czasu konferencję, wejście z wielkim przytupem – bo to wtedy było zupełnie jako nowy produkt – a tu nagle ktoś, nie wiadomo skąd, wyskakuje 2 miesiące wcześniej i zaczyna zdobywać popularność, kawałek rynku zagarnął. Więc z jednej strony myślę, że to szybkie działanie na początku było bardzo ważną zasadą, i robienie tak naprawdę MVP. Choć mając dzisiejszą wiedzę i dzisiejsze podejście, robiłbym dużo szybciej i bardziej ryzykownie wtedy, na samym początku.

Prezentując na konferencji IDCEE, wskoczyłem na stół – Kijów, październik 2012

Myślę, że dość istotnymi decyzjami były kolejne rundy inwestycyjne, czyli rozmowy z funduszami. Na koniec jesteśmy bardzo zadowoleni z obu inwestorów, których mamy w swoim cap table 31. W przypadku pierwszej inwestycji to była stosunkowo prosta sprawa, bo w tym 2011 roku byliśmy spółką rosnącą w zasadzie z miesiąca na miesiąc, która już generowała przychody, miała konkretny model biznesowy i już wtedy pierwsze fundusze na rynku były. Chociaż one miały mniej pieniędzy niż te dzisiejsze, ale udało się dogadać z kimś na partnerskich, rozsądnych warunkach, czyli jak na tamte czasy nie zabrali nam 49%, tylko 20% i dalej bardzo porządna sprawa. Później w kolejnych latach był taki moment, kiedyśmy błędy popełnili. Nie wiem, czy ty o błędy też pytasz, ale ja myślę, że to warto powiedzieć. To pewnie był 2012, mniej więcej, czyli się już całkiem nieźle rozwijaliśmy, ale zarazem środki od tych pierwszych inwestorów się kończyły, a my jeszcze ciągle byliśmy na stracie. Mieliśmy wtedy pierwszych przypadkowych klientów zagranicznych. Stwierdziliśmy, dobra, to wydamy na to trochę więcej pieniędzy. I założyliśmy: przyjdą nam zagraniczni, mniej więcej w taki sposób, w takim tempie jak polscy, to się wszystko zbilansuje. I guzik, okazało się, żeśmy trochę pieniędzy wydali, a przypływ klientów z tego był minimalny. I ogólnie trochę za późno się zorientowaliśmy, że nam się szybko pieniądze skończą. Zaczęliśmy się rozglądać za kolejnym inwestorem i mogliśmy go wtedy znaleźć, ale przestrzeliliśmy z oczekiwaniami. Troszkę nas niektórzy doradcy za bardzo tutaj nakręcili, że chciejcie dużo pieniędzy, chciejcie wycenę, chciejcie inwestora spoza Polski, na tamte czasy to było niemożliwe. Byliśmy jeszcze za mali i mieliśmy śladowe przychody spoza Polski, zresztą trochę za głupi byliśmy, żeby się dobrze sprzedać. Więc tak naprawdę 2 lata straciliśmy w takim procesie, gdzie z jednej strony trochę szukaliśmy inwestora, ale nie mogliśmy się skupić tylko na tym, bo to z drugiej strony ciągle była niewielka firma, w której w krytycznym momencie brakowało pieniędzy. Były takie miesiące, które kończyliśmy z 5 tysiącami złotych na koncie, dwa razy były takie momenty, kiedy my ze wspólnikiem przez kilka miesięcy nie wypłacaliśmy sobie pensji po prostu, natomiast wszystkim innym wszystkie pensje, premie były wypłacone na czas. W międzyczasie zbilansowaliśmy, trochę urośliśmy, kosztów pilnowaliśmy, więc już się na bieżąco spinały, troszkę zmądrzeliśmy jeśli chodzi o proces pozyskiwania inwestora i w 2014 roku udało się to do końca przeprowadzić. Na początku 2015 roku wszedł Fundusz Inovo 32, który jest najlepszym polskim funduszem, jesteśmy bardzo zadowoleni, nawet bardziej niż wtedy, kiedy się dogadywaliśmy, i nagle okazało się, że są w stanie dać, znowu, bardzo fajną wartość, ale też na partnerskich warunkach. Do tej pory zresztą mamy bardzo bliski kontakt, o wiele spraw chłopaków się radzę, czasem mnie challenge’ują, tak że jest to bardzo fajne i bardzo pomocne. A zarazem czuję pełne wsparcie i to, że mogę z nimi rozmawiać też o problemach, czy mówić im wprost, co nam nie wychodzi albo gdzie zupełnie nie wiemy, co dalej zrobić.

Sotrender – a Fortune 500 company! (in 2056) – Krakspot, marzec 2015 (fot. Wieser Photography)

Ciekawe, że myśląc o tych mile stone’ach, powiedziałeś właśnie o inwestycjach – to jest ciekawe, takie duże tematy, które cię wciągnęły. A czy jeszcze coś takiego było w tym okresie, co zapamiętałeś jako istotny moment, taki Aha Moment?

– Co chwilę są i to jest bardzo fajne w tej pracy, bo cały czas te wyzwania są, sytuacja się zmienia i coś nowego mi się przypomina. Wiesz co, ale inna sprawa, że te Aha Moments czasem były problematyczne. Od razu, jak zaczynasz o tym mówić, to mi się przypominają trzy historie błędów, które popełniliśmy w zasadzie z tego samego powodu. Za wcześnie chcieliśmy robić coś innego, czyli drugi produkt poza głównym. I za pierwszym razem mieliśmy dobre wyczucie, w zasadzie do tego wracamy, tylko po prostu mieliśmy o wiele za małe zasoby. W tym zespole, w którym byliśmy, malutkim wtedy, nie byliśmy w stanie zrobić drugiego wystarczająco dobrego produktu i później go jeszcze utrzymać. Zwykle się nie doszacowuje takich kosztów utrzymania, że nie tylko zrobić, wypuścić na rynek, ale później, jak masz klientów, użytkowników, to zwykle liczba problemów różnego rodzaju ci narasta. Drugi problem, który potem wystąpił, właściwie analogiczna sytuacja, przynajmniej byliśmy o tyle mądrzejsi, że się zorientowaliśmy, aczkolwiek parę miesięcy straciliśmy na to – też w zasadzie chcieliśmy robić inny produkt. Nie doszacowaliśmy, w sensie już się trochę lepiej zabraliśmy do planowania, natomiast zupełnie nie doszacowaliśmy, ile to tak naprawdę osobo-miesięcy będzie potrzebne, zespół deweloperski był za mały, plusem jest to, że jak powiedziałem, zorientowaliśmy się w trakcie, ale trochę czasu żeśmy stracili.

A powiedz, co was skłaniało, żeby koniecznie kreować nowy produkt naówczas?

Widzieliśmy potrzeby, bo stykaliśmy się z klientami. Zawsze tych klientów mieliśmy sporo i coraz więcej, bo to jednak jest dosyć masowa usługa. Dość szybko mieliśmy dziesiątki, potem setki, widzieliśmy, o jest jeszcze taka potrzeba, jest taka potrzeba, dostawmy to… Wydaje mi się dość naturalne, zwłaszcza wśród przedsiębiorców: a jeszcze to byś zrobił, to byś zrobił. Tak jak powiedziałem, jakby z perspektywy, problem był, powiedzmy, po stronie kosztowej, a nie przychodowej, w sensie, to były fajne rzeczy, które miały sens, ale my za wcześnie byliśmy w stanie je robić. Trzeba by ich po prostu albo nie robić, albo bardziej odczekać i jeszcze przycisnąć. Teraz dopiero staramy się cały czas jeszcze uczyć i trzymać głównego priorytetu. Plus bardzo często, jako przedsiębiorca na rosnącym rynku, nie jesteś w stanie docenić potencjału, który jeszcze ma. Gdyby ktoś mi powiedział te 7 lat temu, że słuchaj, ty będziesz miał z tego jednego produktu, z tych analiz kampanii na Facebooku – wtedy w zasadzie był sam Facebook na początku – i w innych mediach społecznościowych, że ja z tego będę miał te duże kilka milionów złotych rocznie, że ja będę miał kilkuset klientów, że oni będą z kilkudziesięciu różnych krajów i że 40-osobowy zespół wokół tego zbuduję, to bym nie uwierzył. Często nie doceniamy na samym początku potencjału, na jaki wchodzimy. Rynku, który jest znacznie większy, niżby się mogło wydawać nam czy osobom postronnym, zwłaszcza jeśli rośnie.

Początki Sotrendera – właśnie odebraliśmy z Hubertem Tworkowskim Aulera (maj 2013)

Czyli trochę było tak, że myśleliście naówczas, że jeżeli dodacie nowy produkt, to będziecie mieli większe przychody?

Dokładnie tak, że tym samym klientom damy więcej, lepiej. Wiesz, jeszcze jest taka specyfika, trochę pytałeś o churn 33, odejścia klientów, stickiness. Produkty analityczne, wszelkie, nie tylko marketingowe, mają to do siebie, że one z reguły mają dość dużą barierę wejścia na początku, bo klient coś tam musi zrozumieć, pokonfigurować. Zwykle z analizowania, raportowania czegoś nie masz korzyści tu i teraz. Natomiast jeśli już wejdziesz w coś, to zwykle klienci dość mocno się przywiązują, bo wytyczają sobie jakieś cele, standardy raportowania i zwykle pozostają na dłużej. My widzieliśmy to od początku, więc trochę myśleliśmy, kurczę, to doróbmy to i tamto, to będzie ich łatwiej przekonać, to ludzie się szybciej będą decydować, to zrozumieją, że jak kupią sobie dzisiaj, to już od razu lepiej, niż jakby mieli kupić sobie jutro czy za miesiąc. No ale przez to się rozpraszaliśmy i nie robiliśmy tego, co najważniejsze, co najbardziej potrzebne.

A co w tej chwili jest dla ciebie takim azymutem, w jaki sposób podejmujesz decyzję czy angażować się w nową inicjatywę, czy masz jakąś ogólną heurystykę zachowania w takiej sytuacji?

Tak, po pierwsze, to się lepiej zastanów najpierw. ☺ Wiesz co, pracowaliśmy w ostatnich miesiącach z zespołem zarządzającym i potem też z całą firmą nad strategią, mam ładnie sformalizowaną strategię firmową, krótką, dosłownie na trzech stronach, według modelu Scaling Up 34. Zagadnienie było, jak to zawęzić i to jest dla nas kierunkiem. Chcemy robić rzeczy związane z danymi, chcemy wychodzić poza marketing, chcemy wychodzić poza social media, chcemy być przede wszystkim firmą informatyczną, czy raczej tworzącą narzędzia, oprogramowanie, ale wspierającą je usługami. I to jest azymut i rzeczywiście, kurczę, jak w książce: już parę decyzji, czy z leadów, czy z pytań klientów, które schodziły w ostatnich miesiącach – udało się z tej strategii wyciągnąć konkretną odpowiedź. Nie, sorry, to jest fajne, ale my tego nie chcemy robić. Albo dobra, to spróbujmy, nawet jeśli na początku nie jest super zyskowna rzecz, ale przećwiczmy sobie, bo nam to pasuje do strategii, jak coś z tego wyjdzie, to możemy wyskalować, zrobić oprogramowanie.

Super! To naprawdę fantastyczne.

Ale to nam 8 lat zajęło… Wcześniej to więcej było czuja, nosa, a czasem też pójścia za podszeptem chwili czy kogoś, czy jakiegoś trendu. Powiedziałem, problemem nie były złe pomysły. Problemem było to, że strzelaliśmy za wysoko, było za wcześnie.

A dzisiaj jakbyś powiedział, jakie jest największe wyzwanie dla ciebie, jeżeli chodzi o firmę jako całość, jeżeli na nią patrzysz.

Najbardziej ogólnie: rosnąć szybciej i nie wywalić się. A bardziej konkretnie, to myślę, że wyjść poza sam marketing social mediowy. Z jednej strony, tak jak powiedziałem, inne elementy, ładnie mówiąc customer journey, czyli miejsca styku z klientem. Na przykład obsługa klienta, która odbywa się w dużym stopniu w mediach społecznościowych, ale też w paru innych miejscach w internecie. Z drugiej strony powoli też wychodzić poza social media. Na przykład założyliśmy sobie, że w ciągu roku chcemy już bardzo konkretnie w naszych działaniach, w produkcie wykorzystywać machine learning. Mamy zespół RnD, który to w ramach grantu rozwija, jest 7 osób na machine learningu się znających, robiących modele, które trzeba będzie produktyzować, więc to jest taki drogowskaz dłuższy. A jeszcze szerzej to pewnie chcemy przede wszystkim dawać klientom większą wartość. Po to żeby mieć wyższe przychody z klienta, wyższą wartość, ale żeby mieć, mówiąc językiem księgowym, koszty wszystkie operacyjne czy maintenance pokryte. Bo znowu się w ciągu ostatniego półrocza zorientowaliśmy, że kwestie związane z danymi nie skalują się w prosty sposób. W sensie, im więcej danych zbierasz, tym bardziej ci rośnie złożoność obliczeniowa, musisz dostawiać kolejne serwery, kolejne osoby, które się znają na wszystkich bazach danych, łączyć to. I to nie jest proste skalowanie, jak czasem opowiada się, że zrobisz produkt, a potem tylko coraz więcej wydajesz na marketing, coraz więcej klientów pozyskujesz i zarabiasz. Tak to nie działa, bo jednak cały czas rosną koszty stałe związane z przetwarzaniem, gromadzeniem danych, bieżącym maintenance. Produkt, który ma na bieżąco kilkuset klientów – a tam się tysiąc albo więcej osób loguje tygodniowo, to są przypadki dziwne, krytyczne, to są problemy i to też trzeba obsługiwać.

Jan, powiedz, co cię napędza do tego, żeby tę firmę rozwijać, budować, jaki jest twój drive?

Sam sobie zadaję co jakiś czas takie pytanie. Od pewnego czasu czuję się mocno napędzony. Wiesz co, napędza mnie to, że wydaje mi się, że wiem, co jeszcze zrobić więcej, co zrobić lepiej i robię to w towarzystwie fajnych ludzi, którzy mnie też nakręcają, trochę challenge’ują. Chyba (jestem nakręcony) poczuciem wpływu na to, co robię, tak naprawdę. Z jednej strony mam różne decyzje, nowe wyzwania, czasem zupełnie nowe i trudne albo prawie niemożliwe, ale zarazem widzę, że jak coś zrobię, to widzę efekty i one czasem nawet bywają pozytywne. Zarazem, że dużo jeszcze ode mnie zależy. Wyzwania się zmieniają, więc już wielu rzeczy, które robiłem rok czy pięć lat temu, nie robię, a mam czas na inne rzeczy. Na przykład na przemyślenie bardziej dogłębne strategii i zastanowienie się, jak różne trendy światowe wpływają na nasz biznes. To jest pewne novum dla mnie, bo jeszcze nawet rok temu byłoby to dla mnie ciężkie, żeby tyle czasu wygospodarować na wolne myślenie, bo bardziej byłem w sprawy operacyjne zaangażowany.

Wspominałeś o MBA-u, na którym trochę…

Ja tam tylko w dziekanacie pracowałem.

Pracowałeś w dziekanacie i chodziłeś na zajęcia, też o swoim doktoracie, więc ten akademicki background masz w różnych wymiarach i masz mocny. Jakie inne alternatywne metody pozyskiwania wiedzy i rozwijania swoich kompetencji znasz czy stosujesz w praktyce, które doprowadziły cię tu, gdzie jesteś dziś i które pomogły ci pokonać te wyzwania?

Podcasty? ☺ Podcasty tak naprawdę odkryłem niedawno, od roku mniej więcej słucham trochę bardziej. Wiesz co, dokształcam się na różne sposoby, to też się zmienia. Ja generalnie zawsze lubiłem czytać i jak się zorientowałem jakiś czas temu, lubię czytać i umiem sobie wreszcie trochę lepiej dobierać książki biznesowe. Takie, które rzeczywiście coś wnoszą, a też nie boję się dość szybko ich odrzucić – czy słucham, czy czytam. I od pewnego czasu jest tak, że właśnie jak mam czas na czytanie, to jest to dla mnie wskaźnikiem, że dobrze jest, że ogarniam, panuję nad sytuacją. Ale też znowu przez pewien czas tych książek czytam znacznie mniej, zwłaszcza biznesowych, dlatego że się musiałem dokształcać dużo bardziej na bieżąco z takich konkretnych rzeczy związanych z marketingiem internetowym, z tym, co się zmienia tu i teraz, które zwykle są na blogach publikowane, trochę na YouTube’ie, trochę na podcastach. Teraz tych treści przyswajam trochę mniej, chociaż na przykład ostatnio wykupiliśmy właśnie dostęp do – jest taka świetna konferencja – Social Media Marketing World 35. W tym roku nikt od nas nie mógł pojechać, ale wykupiliśmy dostęp online, więc sobie już odsłuchałem chyba połowę prezentacji z niej w ciągu ostatniego miesiąca i trochę się o trendach w social media dowiedziałem. Czyli jest sporo ciekawych wystąpień konferencyjnych, przede wszystkim anglojęzycznych, które można znaleźć na YouTube’ie albo w jakichś innych płatnych czy bezpłatnych forach internetowych. Trochę na konferencjach bywam, byłem w zeszłym tygodniu na infoShare 36 i jestem pod wrażeniem. Jak zawsze na tej imprezie, bo naprawdę się super rozwija i fajne treści. Tak jak powiedziałem, czytam, słucham, też przy okazji treningu albo rozwieszania prania dziecka – to też można ☺ – czy nastawiania zmywarki… Oczywiście nie zawsze, nie jestem robotem, który non stop słucha literatury biznesowej. Bardzo dużo wnoszą w moje życie od pewnego czasu takie spotkania – ja się śmieję, że to są klubiki prezesów. Jestem w dwóch organizacjach – powiedzmy, nieformalnych, które się spotykają raz w miesiącu, raz na dwa miesiące – founderów. Próbowałem też kiedyś innej organizacji, gdzie byli przede wszystkim ludzie, którzy zostali prezesami czy zarządzającymi z nadania i to nie było to samo. Natomiast tu są ludzie, którzy rzeczywiście założyli i prowadzą firmy różnej wielkości, różnej specyfiki. My się spotykamy, wymieniamy się informacjami, różnego rodzaju doświadczeniami i to jest megafajne, kształcące, rozwijające. Mam paru przyjaciół, niektórych bardzo serdecznych, którzy pełnią podobne albo takie same role i spotykamy się raz na jakiś czas tak po prostu albo bardziej konkretnie staramy się raz w miesiącu czy raz w kwartale. Wymieniamy się wyzwaniami czy tym, co nas spotkało, doświadczeniami. To jest bardzo fajne i żałuję, że tego nie wiedziałem 8-10 lat temu, bo to na początku bardzo by pewnie pomogło.

A jakiej książki nie odrzuciłeś i bardzo się z tego powodu cieszysz? Jeżeli byś wspomniał książki, które niedawno czytałeś, to która z nich zapadła ci w kontekście biznesowym w pamięć i uważasz, że to jest naprawdę coś niezłego.

Na pierwszym miejscu zawsze Hard Thing About Hard Things 37, czyli świetna książka dla founderów. Chociaż przeczytałem ją ponad dwa lata temu, to nadal jest to pierwsza rzecz, która przychodzi do mojej głowy. To jest coś super, aczkolwiek dla bardzo specyficznej roli, dla foundera i we wczesnym etapie. Daje sporo konkretnych porad, jest mega konkretna i mięsista, ale zarazem daje wsparcie psychiczne, jeżeli książka je może dać. W sensie: pokazuje, że inni też tak mieli, często nawet spieprzyli jeszcze bardziej. Z tego, co czytałem ostatnio… Świetna książka o DevOpsach, adminach i organizacji pracy IT. To w ogóle brzmi jak jakiś absurd. Jak to się nazywało… Projekt Feniks 38. Jest po polsku, jest po angielsku, są e-booki. Powieść biznesowa o organizacji zespołów wsparcia IT. To brzmi absurdalnie i jest wspaniałą książką, zwłaszcza jeśli jesteś nieprogramistą, który z programistami, z tak zwanymi informatykami czy deweloperami, koderami, pracuje. Ciekawy był Blitzscaling 39, książka o bardzo szybkim skalowaniu, chociaż to trochę trzeba sobie przełożyć na nasze realia, bo ona najlepiej się nadaje dla szefów firm, którzy mają 100-osobowy zespół i rosną 300% rok do roku. I jeszcze finansowanie rzędu dziesiątek milionów dolarów. Świetną książką jest Scaling Up, który już tutaj wspomniałem, ona jest bardziej nawet takim poradnikiem, którą trzeba chyba wiele razy przechodzić. Tam są kawałki, które parę razy przeczytałem i próbuję wprowadzać teraz z tygodnia na tydzień w naszym zespole zarządzającym czy w firmie, po jednej praktyce z tej książki wyciągniętej. W tej chwili słucham Radical Candor 40 i czytam Culture Code 41. Culture Code dostałem niedawno w prezencie od Marcina Iwińskiego 42 z CD Projektu i obie te rzeczy są dla mnie bardzo ważne, bo mam nadzieję, że pomogą mi zarządzać zespołem, ułożyć relacje. Co zrobić, żeby osiągać cele, a zarazem mieć ludzkie relacje z ludźmi, z którymi współpracuję. Pierwszy raz w życiu mam większy zespół, 9-osobowy zespół menedżerski, z którym pracuję na co dzień i bardzo jest dla mnie ważne, żeby czegoś nie spieprzyć i wykorzystać ten potencjał. Tak że takie rzeczy czytam, przede wszystkim czytam po angielsku, ale nie wyłącznie, też różnie bywa z przekładami i często po prostu ta literatura anglojęzyczna jest dużo bardziej dostępna.

Wymieniłeś kilka książek, które mnie też są bardzo bliskie, ale też może ten Projekt Feniks to jest coś, co mnie bardzo intryguje jako taki, myślę, coś z innej planety z mojej perspektywy, co mogłoby mnie fajnie zastymulować intelektualnie. Jak nie pracujesz, to co robisz?

Przede wszystkim spędzam czas z żoną i z córką. Obecnie, ponieważ córka jest jeszcze mała, to najczęściej i z żoną, i z córką, chociaż udaje nam się czasem znaleźć czas we dwójkę, w sensie czy z samą córką, czy z samą żoną. Lubię sporty wytrzymałościowe i to jest fajne, daje mi oddech, od paru lat się bardzo wkręciłem w narciarstwo biegowe, biegam maratony, mam taki cel bardziej długodystansowy, żeby zrobić paszport Worldloppet 43, to jest taka odznaka, można powiedzieć. Największe maratony w kilkunastu krajach świata, trzeba przynajmniej 10 z nich przebyć, przynajmniej na dwóch kontynentach. Na razie mam trzy przebiegnięte w dwóch różnych krajach, ale plany są ambitne. Bardzo lubię też rower,

Coroczny wyjazd rowerowy – Albania, Rrapaj, sierpień 2012
image.png

może być bieganie, różne inne treningi wytrzymałościowe. To znowu kolejny wskaźnik – poza książkami – czy ja się ogarniam i trzymam wszystko pod kontrolą, czy jestem w stanie zrobić trzy albo cztery treningi w tygodniu, a najlepiej jeszcze, żeby jeden przynajmniej 2-3 godziny trwał. Jak tak jest, to znaczy, że mam wszystko w miarę pod kontrolą, chociaż oczywiście różnie z tym jest, zwłaszcza odkąd mam małe dziecko. Ale nie tylko. Natomiast sport jest fajny, bo daje wytchnienie, daje mi czas, zwykle w samotności, czasem sobie czegoś słucham, ale często po prostu się odcinam od bodźców, niczego nie słucham, oglądam, patrzę na świat albo się skupiam na rytmie biegu, kręcenia pedałami, podjeżdżania, zjeżdżania i to jest fajne.

Robisz na mnie wrażenie osoby bardzo poukładanej, co jest dla mnie dużą inspiracją, bo nie mam takich naturalnych predyspozycji, pewnie wielu słuchaczy również. W jaki sposób dzielisz czas, czy to jest intuicja, czy masz jakieś złote zasady, że na przykład, po godzinie X nie pracuję, nie odbieram maili albo w jaki sposób łączysz te różne światy, żeby móc zachować balans, równocześnie jednak prowadząc dynamicznie rozwijającą się firmę?

Wiesz co, nie jestem robotem, staram się jakieś zasady sobie i innym wprowadzać, na przykład, żeby nie kończyć pracy za późno. Zwłaszcza odkąd, znowu, małe dziecko tutaj bardzo pomaga w decyzji, że jest godzina 15:50, 16:00, 17:00, zbieraj się do domu i zwykle mi się to udaje. Staram się dość mocno dzielić czas na pracę i niepracę, od bardzo dawna w weekendy prawie w ogóle nie pracuję. Albo mam jakieś natchnienie, co się czasem zdarzy, albo muszą się jakieś wyjątkowe rzeczy dziać, żebym pracował. Wolę dużo mocniej, intensywnie pracować w ciągu tygodnia, po kilkanaście godzin dziennie, natomiast mieć weekend zupełnie wolny czy też czas odpoczynku, urlopu. Od bardzo dawna, niezależnie od firmy, różnych innych historii, robię sobie przynajmniej dwa dłuższe urlopy w roku, czasem mi się udaje nawet więcej. Znowu, tu hobby pomaga. Czyli nie co roku, ale prawie co roku, udaje mi się przynajmniej na tydzień wyjeżdżać na narty. I mam z bratem taką tradycję, że co roku jeździmy na wyprawy rowerowe.

Pasul Pangargati, Rumunia, wrzesień 2018

To jest od tygodnia do dwóch tygodni, trochę zależy, jak wyjdzie, jaka trasa, ale znowu jest to moment… Jest to urlop i prawie w ogóle się wtedy firmą nie zajmuję, zresztą firma w tym mocno pomaga, bo mnie coraz mniej potrzebuje, na szczęście. Tak jak powiedziałem, staram się, że albo pracuję i wtedy jestem skoncentrowany, robię to i staram się nie robić nic innego, nie rozpraszać. Albo nie pracuję i wtedy naprawdę nie pracuję, czyli też często maila nie sprawdzam, dość często mam telefon w trybie offline albo w trybie nawet online, ale z wyłączoną dużą częścią notyfikacji. Czasem w ogóle po pracy wieczorem nie zaglądam, nie sprawdzam, nie robię. Oduczyłem się już dawno takiego zaglądania przed pójściem spać, a sprawdzę, czy coś tam w mailu nie wpadło, bo to potrafi człowieka zdenerwować, wkurzyć albo podekscytować. A powinienem spać. Natomiast nie jestem robotem, nie jest tak, że mam jakieś mega rutyny. Też niektóre rzeczy czasem się nie układają, bo na przykład naturalnie lubiłem treningi robić po południu, wieczorem. Ale to jest czas, który mogę spędzić czas z córką teraz, więc jest pewien konflikt, a z samego rana niezbyt lubię. Rano też mi się dobrze pracuje, więc dość często dość szybko po przebudzeniu jak zwykle przemieszczam się do pracy i tam zaczynam od…, potem można maila ode mnie dostać o 6.00 rano albo o 7.00.

Widzę, że system masz nieźle zbudowany. A z obserwacji w wielu perspektywach, w których nie tylko jesteś przedsiębiorcą, ale też jesteś członkiem klubów prezesowskich, a także wykładowcą, a także ekspertem i mówcą na różnych konferencjach, czyli masz wiele perspektyw i analityczne spojrzenie, to jaka jedna prawda o biznesie z tego wynika, która nie jest powszechnie znana, a chciałbyś o niej opowiedzieć.

It will never get easier. Coś ci się wydaje, że coś tam zrobisz i będzie łatwiej, ale nigdy nie jest łatwiej, a zarazem to jest fajne.

Czyli przyzwyczaj się do tego, do tych wyzwań, które atakują każdego dnia.

Tak, i nawet jeśli jakieś problemy rozwiążesz, to się pewnie pojawią nowe. Ale z drugiej strony ten proces może być przyjemny i motywujący sam w sobie, zwłaszcza jeśli robisz to z fajnymi ludźmi.

A jakiej jednej rzeczy mógłbym ci życzyć, i też słuchacze i widzowie, w kontekście Sotrendera? Co to jest za rzecz? Co byś chciał osiągnąć i co wasz zespół chciałby osiągnąć, co nowego wprowadzić w perspektywie najbliższego czasu? Może jest coś, w czym ktoś może wam coś pomóc albo doradzić.

Dla nas największym wyzwaniem jest to, jak wykorzystać to, że my się znamy na danych. Jak te dane pokazać, opakować, żeby one były przystępne, wytłumaczone dla ludzi, którzy nie są analitykami. Mamy bardzo jasno powiedziane już od dawna, że odbiorcą naszego produktu czy naszych usług są marketerzy, PR-owcy, czyli ludzie, którzy nie pisali matury z matematyki, nie analitycy. Więc ciągłym wyzwaniem, trudnością, a zarazem czymś fajnym jest to, jak to wszystko zrobić, opakować, pokazać, omówić, umieścić w interfejsie, żeby na koniec osoba, która niekoniecznie się danymi ekscytuje, mogła z tych danych czerpać wartość.

Dobrze, to tego życzę ci jak najbardziej. Czy jest coś jeszcze, co uważasz, że warto powiedzieć, bo masz takie doświadczenie, że jest to temat, który nie jest powszechnie znany, a dotyczy przedsiębiorców, i nie zapytałem o to?

Myślę, że tak, po pierwsze, warto dbać o siebie i swój poziom energii poprzez hobby, spędzanie czasu z bliskimi, spacery, sporty, kino, cokolwiek innego, bo to jest bardzo ważne, utrzymanie poziomów. Przepracowanie się jest łatwiejsze niż utrzymanie dobrego poziomu energii, i naprawdę bardzo często less is more. Bo często nam się wydaje, że jeszcze to sobie dorzucimy, to zrobimy i tu będzie fajnie i to się jeszcze przyda, i tamto. A zwłaszcza jak jesteśmy przedsiębiorcami, bo mamy taką naturę. A bardzo często kluczowe jest to, żeby właśnie zrobić mniej, też dlatego, że duża część ludzi z którymi pracujemy, jest zupełnie inna i ich to będzie bardzo wkurzało, rozpraszało i ciężko im będzie wytrzymać w sytuacji, kiedy cały czas będziemy im dorzucali i wrzucali coś nowego. Ja się staram tego cały czas uczyć i pilnować, i nie wrzucać kolejnych kamyczków, tylko raczej pilnować skupienia, ograniczenia, także siebie.

Jan, bardzo ci dziękuję za tę rozmowę.

Dzięki.

Ciekawe linki – Jan Zając (Sotrender):

  1. https://pl.linkedin.com/in/janekzajac
  2. https://www.facebook.com/jan.zajac.75
  3. https://akademiamarketingu.edu.pl/speaker/jan-zajac/
  4. https://www.sotrender.com/
  5. https://www.sotrender.com/pl/
  6. https://pl.wikipedia.org/wiki/Software_as_a_Service
  7. https://brand24.pl/
  8. https://www.computerworld.pl/news/Rozwoj-cyfrowego-marketingu,409729.html
  9. https://pl.wikipedia.org/wiki/Inbound_Marketing
  10. https://sprawnymarketing.pl/dlugi-ogon-w-sem/
  11. https://www.quora.com/
  12. https://czaplicka.eu/6-typow-moderacji-w-social-media/
  13. https://marketingibiznes.pl/obsluga-klienta/o-customer-success-i-customer-service-kilka-slow/
  14. https://mfiles.pl/pl/index.php/Up-selling
  15. https://www.reforge.com/
  16. https://www.reforge.com/retention-engagement-series
  17. http://asystaekspercka.pl/r.html
  18. https://itwiz.pl/python-drugim-najpopularniejszym-jezykiem-programowania-na-swiecie/
  19. https://www.ncbr.gov.pl/
  20. https://pl.wikipedia.org/wiki/Andrzej_Nowak_(psycholog)
  21. https://pl.linkedin.com/in/dbatorski
  22. https://pl.wikipedia.org/wiki/GG_(komunikator_internetowy)
  23. https://blog.mobilevikings.pl/2017/10/31/obalamy-mity-na-temat-operatorow-mvno-vs-mno/
  24. https://en.wikipedia.org/wiki/Customer_development
  25. https://pl.wikipedia.org/wiki/Wireless_Application_Protocol
  26. https://pl.wikipedia.org/wiki/Symbian
  27. https://startupacademy.pl/budowanie-mvp-sprawdz-czy-oferta-zainteresuje-klienta/
  28. https://annamiotk.pl/fanpage-trender-smartnet-research-solutions/
  29. https://kurasinski.com/
  30. https://pl.linkedin.com/in/marektarnowski
  31. https://www.private-equity.pl/struktura-udzialowa-cap-table-startup/
  32. https://businessinsider.com.pl/firmy/strategie/inovo-stworzyl-nowy-fundusz-inovo-venture-partners/3c5tss2
  33. Churn (ang.) – zaprzestanie korzystania z usługi https://pl.wiktionary.org/wiki/churn
  34. Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie? Autor: Verne Harnish; Wydawnictwo: Wydawnictwo Naukowe PWN 2018 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/4884139/scaling-up-dlaczego-niektore-firmy-odnosza-sukces-a-inne-nie
  35. https://www.socialmediaexaminer.com/smmworld/
  36. https://infoshare.pl/
  37. The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers; Autor: Ben Horowitz; Wydawnictwo: Harper Business 2014 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/4339656/the-hard-thing-about-hard-things-building-a-business-when-there-are-no-easy-answers
  38. Projekt Feniks. Powieść o IT, modelu DevOps i o tym, jak pomóc firmie w odniesieniu sukcesu. Autorzy: Gene Kim, Kevin Behr i inni; Tłumaczenie: Tomasz Walczak; Wydawnictwo: Helion 2016 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/308849/projekt-feniks-powiesc-o-it-modelu-devops-i-o-tym-jak-pomoc-firmie-w-odniesieniu-sukcesu
  39. Blitzscaling; Autorzy: Reid Hoffman, Chris Yeh; Wydawnictwo: Currency New York 2018 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/4875957/blitzscaling
  40. Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity; Autor: Kim Scott; Wydawnictwo: St. Martin’s Press 2017 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/4819959/radical-candor-be-a-kick-ass-boss-without-losing-your-humanity
  41. The Culture Code; Autor: Daniel Coyle; Wydawnictwo: Penguin Books 2018 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/4859734/the-culture-code
  42. https://www.forbes.pl/sylwetka/marcin-iwinski
  43. https://www.worldloppet.com/

Dodaj komentarz