Opis odcinka – Kinga Nowakowska:

Call center, nieruchomości, inwestycje w startupy, żywność ekologiczna. To tylko część z dziedzin, z którymi miała do czynienia Kinga Nowakowska – seryjna przedsiębiorczyni. Niezwykle elokwentna, świetna storytellerka i osoba bardzo zaangażowana w dobrostan świata.

Kinga Nowakowska – absolwentka paryskiej Sorbony na Wydziale Prawa ze specjalizacją Prawo Międzynarodowe Biznesu. Od 1997 roku przez 11 lat była Dyrektorem Zarządzającym Call Center Poland, które pod jej kierownictwem stało się jednym z największych outsourcingowych, wielojęzycznych centrów obsługi klienta w Europie Wschodniej.

Od 2007 roku Dyrektor Operacyjna oraz Członkini Zarządu Grupy Capital Park. Od 2009 roku jest Dyrektorem Generalnym spółki celowej Art Norblin Sp. z o.o. Właścicielka BioBazaru – pierwszego w Polsce targu z ekologiczną, certyfikowaną żywnością oraz inicjatorka i Członkini Zarządu Black Swan – pierwszej sieci aniołów biznesu w Polsce, która inwestuje w kobiece startupy. W 2018 roku Black Swan nawiązał współpracę z PFR w programie Biznest, a Kinga Nowakowska objęła pozycję Członka Zarządu w nowopowstałym funduszu Black Swan Fund.

Z rozmowy dowiesz się m.in.:
– czy warto prowadzić odpowiedzialny biznes,
– jakie wyzwania niesie za sobą sukces,
– dlaczego Boris Becker liczył klepki w parkiecie,
– jak partnerzy biznesowi mogą stać się konkurentami,
– kiedy kontynuować, a kiedy odpuścić prace nad swoim pomysłem,
– jak greckie naleśniki wędrowały z Kingą na Manhattan,
– czy trzeba mieć talent, by być najlepszym.

Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
https://www.gregalbrecht.io/klub

Wideo – Kinga Nowakowska

Zasubskrybuj ten kanał by nie przegapić żadnego odcinka i podziel się swoją opinią w komentarzu!

Ta rozmowa jest dostępna w trzech częściach. Zobacz wszystkie odcinki:

1/3 Kinga Nowakowska: Call Center Poland – początki, kryzys i sprzedaż firmy | Greg Albrecht Podcast

2/3 Kinga Nowakowska: Black Swan Fund, Biobazar i rynek nieruchomości | Greg Albrecht Podcast

3/3 Kinga Nowakowska: Capital Park, dobre książki i biznes odpowiedzialny | Greg Albrecht Podcast

Transkrypcja – Kinga Nowakowska:

Dziś w Greg Albrecht Podcast – Kinga Nowakowska 1, współtwórczyni Capital Park 2 3, ale nie tylko, też wielu innych projektów, o których będziemy rozmawiać. Cześć Kinga.

Dzień dobry, cześć.

Cieszę się, że jesteś tutaj. Czy dobrze cię zapowiedziałem, że Capital Park to jest taki temat, który jest najbliższy twojemu sercu?

Właśnie miałam zacząć od sprostowania. Nie, Capital Park… Znaczy, jest bliski mojemu sercu, jestem członkiem zarządu i biorę aktywny udział w projektach, które mamy w Capital Parku, to jest fundusz, który inwestuje w nieruchomości, natomiast nie jestem jego współtwórcą, niestety. Pierwsze sukcesy nie były mojego autorstwa i w związku z tym nie będę ich sobie przypisywać.

Dobrze. Powiedz w takim razie, jak ty zadebiutowałaś w Capital Parku?

Kiedy powstawał Capital Park, kończyłam nasz poprzedni projekt w Janem, bo od lat pracuję wspólnie z Janem Motz’em 4 i w niektórych przedsięwzięciach jesteśmy wspólnikami. I w związku z tym mieliśmy przez parę lat… Jedenaście lat budowaliśmy pierwsze call center w Polsce, tak, outsourcingowe call center, czyli centrum obsługi klienta przez telefon i internet dla największych firm na świecie, dla największych brandów na Polskę. Później rozwinęliśmy to na rynki europejskie, głównie niemieckie i można powiedzieć, że mieliśmy multilingual call center. Po 11 latach i wielu perypetiach, tak zwanych ups and downs, kiedy to dwa razy byliśmy na granicy bankructwa, ale później przejęliśmy naszych konkurentów i w sumie sprzedaliśmy cały holding pięciu firm do spółki giełdowej. Wtedy, na sam koniec, ja się tym zajmowałam, bo byłam odpowiedzialna za dowiezienie wyniku. Mieliśmy już kupców, mieliśmy wynegocjowaną cenę i ta cena to była multiplikacja EBITD’y 5, którą ja musiałam dowieźć, czyli wyniku całego przedsięwzięcia. A Jan już wtedy kilka lat tworzył Capital Park.

A, to w ten sposób było.

Tak.

To w takim razie cofnijmy się jeszcze kawałek: początki call center, jak to było?

Oj, początki call center to strasznie śmieszny czas, jak dzisiaj, z tej perspektywy na nie patrzę. To był 97 rok, kiedy założyliśmy call center w Polsce. To było pierwsze outsourcingowe call center. I tu jest cała masa anegdot, bo od takiego drobiazgu, że ja zostałam dyrektorem generalnym, ale właściwie byłam pierwszym pracownikiem, więc zaczęłam od skręcania biurek i rekrutacji wszystkich po kolei. Natomiast najśmieszniejsza rzecz była taka, że kiedy mówiliśmy o tym, że będziemy robić call center w Polsce, to większość osób, z którymi się spotykaliśmy, mówili: ale call center? Przecież w Polsce nie ma telefonów… I rzeczywiście, to były czasy, kiedy po znajomości załatwialiśmy linie światłowodowe do połączeń telefonicznych. Jedna z pierwszych kampanii zrobiona dla Procter & Gamble, nie wiem czy pamiętacie taki szampon Wash & Go…

No pewnie.

Oni mieli kampanię telewizyjną, w której mówili: zadzwoń do nas, dostaniesz próbkę szamponu. No i zadzwoniło chyba 390 tysięcy ludzi i rozwalili centrale telefoniczne Telekomunikacji Polskiej po całym kraju, ponieważ wszystkie międzymiastowe łączyły do nas, do Krakowa. Więc to był taki, powiedziałabym, początek budowania jakiejkolwiek infrastruktury, w tym infrastruktury telefonicznej w Polsce.

I jak wyglądał pierwszy dzień w tym call center? Skąd ty tam się znalazłaś i jak to się stało?

To trzeba się znowu cofnąć jeszcze kawałek dalej. Pracowałam w Paryżu, po wielu latach migracji też trudnych, bo przez chwilę byłam nawet nielegalnym imigrantem w Paryżu. I mieszkałam tam 9 lat, udało mi się skończyć uczelnię i pracowałam dla dystrybutora IBM na Europę Środkową i Wschodnią. To było śmieszne, bo im się wydawało, że jak jestem z Polski, to mówię na pewno i po czesku, i po słowacku, i po rumuńsku, i po węgiersku, i po rosyjsku.

A tu udawałaś, że tak jest.

A więc to było bardzo zabawne.

Czy nie? Nie udawałaś.

Nie…Radziłam sobie po rosyjsku, bo miałam maturę z rosyjskiego i po angielsku, natomiast reszta, to oczywiście już po angielsku. Niemniej jednak przyjechał wtedy do Francji właśnie w odwiedziny Jan, który jest moim kuzynem, ze swoją żoną i bratem, i ja oczywiście robiłam za przewodnika po Paryżu. I kłopot był taki, że Jan zakochał się we francuskich naleśnikach i wtedy właśnie powiedział, żebym rzuciła tę robotę w IBM. Lecąc samolotem napisał do mnie list, bo to jeszcze takie czasy były, nie było internetu, pisało się listy. Więc napisał do mnie list, mówi, słuchaj, w tym Paryżu to już nic nie zrobisz, szkoda twojego czasu, rzuć to wszystko, przyjeżdżaj do Stanów, otworzymy razem franchising naleśników francuskich na Manhattanie, tylko musisz się nauczyć smażyć naleśniki. I wtedy ja – ku rozpaczy wszystkich moich przyjaciół z uczelni, którzy byli bez pracy, ja tylko jedyna miałam pracę – rzuciłam tę robotę w IBM, poszłam smażyć naleśniki, nie było to dla mnie wielkim wyzwaniem, bo wcześniej byłam kelnerką, cieciową i wszystkim po drodze, więc co za problem. I po nocach smażyłam naleśniki w halach, do dzisiaj jest tam ta naleśnikarnia. Przy czym powiedziałam Grekowi – to śmiesznie, naleśniki we Francji należą do Greków; nie pytaj mnie dlaczego, bo to są francuskie naleśniki; ale wszystkie naleśnikarnie należą do Greków – że chciałabym się nauczyć za darmo, że może mi nie płacić, ja po prostu muszę wyjechać później do Stanów i chciałabym się nauczyć. I on powiedział, że nie ma sprawy, przekazał mi wszystkie receptury, zapłacił mi za moją pracę i życzył good luck w Nowym Jorku.

I pojechałaś tak po prostu do Nowego Jorku?

I pojechałam do Nowego Jorku, wylądowałam… znaczy, zapakowałam te plaki, którym najpierw zmieniłam prąd na amerykański, zaplakowałam je na statek, wysłałam do Nowego Jorku. Poleciałam do Nowego Jorku, po 9 latach zamknęłam moje życie w Paryżu, gdzie zostawiłam mieszkanie i tak dalej, i przeniosłam się do Stanów. Jak wylądowałam, to Jan powiedział, słuchaj, te naleśniki to jest świetny pomysł i na pewno to zrobimy, ale najpierw trzeba taki mały biznes w Polsce otworzyć, call center. Ja mówię, ale co to w ogóle call center, no bo smażyłam te naleśniki przez 3 miesiące. A on mówi, słuchaj, ja ci wszystko opowiem, bo jest show w Nowym Orleanie, ale już nie było biletów, będziemy jechać samochodem 24 godziny w jedną stronę, i ja ci wszystko powiem o call center. I stąd się wzięło call center.

Naprawdę? Czyli ani jednego naleśnika na Manhattanie nie usmażyłaś?

Na Manhattanie ani jednego. Wróciłam później, z zemsty, jak już… Bo w ogóle przyjechałam do Polski tylko na chwilę, otworzyć to call center i wracać, więc przyjechałam na 3 miesiące. Powiedziałam Janowi, że jak zostanę w Polsce dłużej niż 6 miesięcy, to go znienawidzę. To już, chwała Bogu, było 20-parę lat temu, i jestem do dzisiaj. Natomiast wtedy zostałam jeszcze trzy – na chwilkę cały czas – a potem się okazało, że jednak, jak chcemy coś zbudować, to to się tak nie da. Zgodnie z prawami Murphy’ego 6, (1) nic nie jest tak proste jak się wydaje, (2) wszystko trwa dłużej niż myślisz i (3) jak coś może iść na opak, to idzie. Właśnie po tym czasie już wiadomo było, że jednak prędko nie wrócę, ale myślałam że chociaż – z zemsty za to, że te naleśniki smażyłam 3 miesiące po nocach – otworzymy naleśnikarnię w Warszawie. No i przez 13 lat mieliśmy na Placu Zbawiciela Bastylię 7, która była moim małym Paryżem w Warszawie – bo pod Arkadami z widokiem na kościół na Placu Zbawiciela, naprawdę był taki paryski klimat – i tam smażyłam naleśniki, zgodnie z recepturami, których się nauczyłam we Francji.

W jaki sposób mogłaś tak sobie polecieć do Stanów w tamtych czasach, jak byłaś nielegalną imigrantką przez chwilę?

Nie, to już byłam legalnie.

Czyli już byłaś wtedy legalną?

Wtedy już byłam legalną. Pierwsze 3 lata byłam nielegalną imigrantką i wtedy rzeczywiście musiałam się ukrywać i pracowałam na czarno. Poprosiłam o azyl polityczny, bo miałam wizę wyjazdową i ta moja procedura spowodowała, że to się mieliło przez 3 lata. Oczywiście mi odmówili, bo miałam 18 lat jak wyjechałam z Polski i nie byłam żadnym prześladowanym opozycjonistą. Natomiast to były wtedy takie czasy, że w jakiś sposób starano się nam pomóc we Francji, za co jestem im bardzo wdzięczna, to naprawdę moja druga ojczyzna. Później oczywiście musiałam uregulować swoją sytuację, więc znalazłam pracę, w klubie tenisowym prowadziłam drużyny tenisowe i pracowałam legalnie, płaciłam podatki i później studiowałam na Sorbonie, też już legalnie. Więc miałam kartę pobytu i byłam już normalnym obywatelem, znaczy, obcokrajowcem, ale z uregulowaną sytuacją.

A co spowodowało, że chciałaś wyjechać z Polski? Jeszcze cofając się kawałek wcześniej?

Jeszcze kawałek wcześniej? Jezus Maria.

Tak, zacznijmy od początku.

Słuchaj, ja chyba w ogóle miałam taką tendencję, żeby żyć trochę inaczej niż wszyscy, więc jak wszyscy szli na studia po liceum, a ja byłam 2 lata wcześniej w Paryżu i zakochałam się w tym mieście, i już wtedy o mało co bym nie wróciła …, prowadząc rozmowy z moim tatą na podsłuchiwanym przez władze telefonie ustaliliśmy, że jednak fajnie, jak wrócę zdać maturę, więc wróciłam do Polski zdać maturę, ale byłam zdeterminowana, że potem wyjeżdżam. To były czasy jeszcze przed 89. rokiem – bo ja wyjechałam w czerwcu 88. – więc to się dopiero zaczynało rozpadać i czułam, że właściwie niewiele tutaj zrobię, w tym kraju. Zakochałam się w Paryżu i chciałam spróbować, więc wyjechałam. Miałam taką możliwość. Chyba dużo ludzi tak miało, to nie był wielki fenomen. Natomiast dzisiaj oczywiście to się wydaje abstrakcyjne, bo jest proste jak drut.

No tak.

Prawda? Idziesz na lotnisko i kupujesz bilet. Wtedy moi rodzice…, po pierwsze, trzeba było mieć zaproszenie, więc pojechałam do przyjaciółki mojej mamy, która wystawiła mi zaproszenie. Po drugie, trzeba było mieć źródła dochodu, których oczywiście nie mieliśmy, więc dostałam od rodziców wszystkie pieniądze jakie mieli, oszczędności ich życia, 4 tysiące franków, które mi starczyły dokładnie na 2 miesiące. I oczywiście nie było internetu, telefonów mobilnych, więc komunikowałam się z budki telefonicznej z moją mamą. W pewnym momencie nie miałam karty pobytu, nie miałam pozwolenia na pobyt, nie miałam pozwolenia na pracę, nie miałam mieszkania, nie miałam pracy, no i nie mówiłam po francusku. No taki status. I byłam nielegalnym imigrantem.

Niesamowite. Jak już zostałaś najpierw wyciągnięta do Stanów, a potem z tych Stanów przysłana tutaj do rozwijania call center, to jak wyglądały te pierwsze dni rozwijania call center? Jak z myślenia o życiu we Francji i potem smażeniu naleśników na Manhattanie, przeszłaś do rzeczywistości, powiedzmy, infrastruktury telefonicznej i pozyskiwania tu klientów? W ogóle to jakiś totalnie różny świat i to jeszcze w czasach, w których się to wszystko tutaj dopiero kształtowało.

Jak dzisiaj się nad tym zastanawiam, to szczerze powiem, że w ogóle chyba całe życie byłam dość odważna i nie przywiązywałam się do żadnego status quo. Jak wydawało mi się, że jest następny etap i trzeba wskakiwać do tego pociągu, to bez problemu to robiłam. Natomiast oczywiście ten początek był sporym wyzwaniem, bo musiałam się wszystkiego nauczyć. Zresztą było tak, że przez 4 czy 5 miesięcy, w Stanach jeszcze, jeździliśmy po call centers, spotykaliśmy się z różnymi doradcami. Przygotowałam biznesplan, ale też przygotowałam procedury pracy w call center, szkoleń i tak dalej, na bazie materiałów, które udało mi się zebrać. I potem każdego pracownika sama osobiście zrekrutowałam i sama przeszkoliłam do różnych zadań, czyli od HR-owca, przez menadżera IT, przez dyrektor operacyjną i tak dalej, i accounta, i tak dalej. I właściwie jak poukładać tę firmę, to było o tyle ciekawe, że trochę uczyłam się tego razem z rynkiem. Z pomocą Jana, i innych członków zarządu czy właścicieli, i ustalaliśmy, że musi być dział sprzedaży, obsługi klienta i tak dalej. Ale co kto robi, jak robi i tak dalej, to to sobie powoli lepiliśmy, tak jak rósł rynek. Zresztą to jest urok robienia czegoś będąc pierwszym, prawda? Oczywiście każda książka biznesowa zaczyna się od tego, że najgorsze co sobie można zrobić, to edukować rynek, bo to jest ogromny koszt i wysiłek, ale z drugiej strony to pozwala na błędy i na spijanie śmietanki bycia pierwszym. Oczywiście pod warunkiem, że się przetrwa i dowiezie się to przedsięwzięcie do końca. I ja miałam przyjemność parę razy być takim pionierem w Polsce. Nawet naleśnikarnia francuska była pierwszą naleśnikarnią francuską i to była nowość dla Polaków, że można jeść inaczej naleśniki niż z serem i rodzynkami zwinięte w rulonik. Ale to taka śmieszna anegdota. Natomiast Biobazar 8 też był kompletnie pionierskim przedsięwzięciem, czy w ogóle żywność ekologiczna. Jako jedni z pierwszych – jak nie pierwsi – zaczynaliśmy to w Polsce. Więc jestem do tego przyzwyczajona. Wychodząc z logiki, że jeżeli coś działa za granicą, to powinno zadziałać u nas. Natomiast determinacja, wysiłek i cały czas szukanie sposobu, żeby coś zaskoczyło, jest oczywiście wyzwaniem.

Właśnie, a jakie było największe wyzwanie, czy najtrudniejszy moment w okresie rozwijania call center, który zapamiętałaś?

Dwa były krytyczne momenty, naprawdę. Pierwszy, najgorszy, to był taki, że my… To jest tak śmiesznie nawet… Kiedyś czytałam wywiad z Borisem Beckerem 9, jeszcze z moich tenisowych lat we Francji, i był z nim wywiad w Paris Match. Wywiad był strasznie smutny, bo Boris wtedy zakończył karierę, rozstał się z żoną, jakaś taka życiowa katastrofa, i był strasznie samotny między innymi. Tam opowiadał, że liczy płytki w swoim parkiecie w apartamencie w Monako. I pani go pyta, czy wiesz ile jest tych płytek parkietu? A on mówi, 2 miliony ileśset tysięcy – podaje cyfrę, więc jaka samotność ogromna. Natomiast tam było takie niesamowite zdanie, które on powiedział. Że ludzie jak mają pecha, to im łatwo coś przychodzi, ale jak już mają naprawdę ogromnego pecha, to wygrywają Wimbledon mając 17 lat. Akurat on wygrał Wimbledon, jak miał 17 lat. To było uderzające i wbrew pozorom to jest bardzo mądre. My też mieliśmy pecha, bardzo łatwo osiągnęliśmy pierwszy sukces w call center, zdobyliśmy dwa ogromne kontrakty, jeden to była prywatyzacja Telekomunikacji Polskiej 10. Potrzebna była wtedy infolinia do informowania ludzi, którzy chcieli kupić akcje. Znowu, nie było internetu, jesteśmy w rzeczywistości, gdzie możliwość porozmawiania przez telefon o ofercie była jakimś novum. I później tak samo prywatyzował się Bank Handlowy 11 i też braliśmy w tym udział. I przez to, że to była wielka atrakcja, że można zadzwonić i porozmawiać, to tych telefonów było mnóstwo, więc postawiliśmy mnóstwo stanowisk pracy, zatrudniliśmy bardzo dużo ludzi na umowę o pracę i tak dalej. I zrobiliśmy klasyczny błąd, czyli przeinwestowaliśmy. Tymczasem rynek i stała obsługa klienta przez telefon bardzo powoli się kształtowała i bardzo powoli musieliśmy do tego klientów namawiać. Więc po jakichś 2 latach stanęliśmy de facto na granicy bankructwa. I musiałam pojechać do Krakowa – bo zaczęliśmy w Krakowie i tam mieliśmy znajomości w Telekomunikacji Polskiej, która nam podłączyła te światłowody, wtedy, kiedy nie było w Polsce telefonów – stanąć przez 300 osobami, które zatrudniliśmy i powiedzieć im, że ten cały amerykański sen, który im sprzedawaliśmy, to właściwie zamienia się w koszmar i że muszę ich wszystkich zwolnić. Zrobiliśmy zwolnienia grupowe, przenieśliśmy biznes do Warszawy, żeby był bliżej nas, zabraliśmy najlepszych i najodważniejszych, koło 20 osób z managementu przeprowadziło się z Krakowa do Warszawy razem z nami i zaczęliśmy to budować tutaj. I powoli, powoli, mozolnie wykaraskiwaliśmy się z tego. Parę lat później – następne tąpnięcie. Mieliśmy bardzo dużego klienta, był nim Canal+, zbudowaliśmy pod niego centrum obsługi klienta w Górze Kalwarii, łącznie z nieruchomością, z obiektem, z budynkiem i 2 tygodnie przed podpisaniem umowy, która była negocjowana przez rok, albo i dłużej, Canal+ nam oznajmił, że zdecydował się odejść do Telekomunikacji Polskiej. Bo Telekomunikacja Polska otworzyła swoje własne centrum obsługi klienta konkurując z takimi firmami jak nasza, tylko że oferując połączenia telefoniczne za darmo, czyli nie mieliśmy żadnych szans. I tak właśnie przedsiębiorstwo państwowe wykańczało wtedy prywatny biznes, nie dało się z tym w ogóle walczyć. Przegraliśmy ogromny przetarg, a właściwie byliśmy jego pewni. Canal+ wtedy stanowił dla nas prawie 40% biznesu, z tego co pamiętam; mieliśmy na kredyt zbudowany call center dla nich i z tym wszystkim zostaliśmy. Po raz drugi stanęliśmy właściwie przed wizją bankructwa. I później już było lepiej.

Co zrobiliście z tym budynkiem?

Później pozyskaliśmy kolejnych klientów, mieliśmy system sprzedaży B2B, bardzo metodyczny, mieliśmy osobę odpowiedzialną za umawianie spotkań dla salesmanów. Osoba miała zadanie pięciu prezentacji w tygodniu, te pięć prezentacji w tygodniu odbywało się latami i powoli, powoli proces sprzedażowy uruchomiony kilka lat wcześniej, zaczynał przynosić żniwa. Powoli uruchamialiśmy infolinie dla takich firm jak Pepsi, Danone, BMW, Volvo, Philip Morris, największe brandy. Zaczęliśmy budować stabilny biznes nie bazując na kampaniach marketingowych ad hoc, które są ogromne, a za chwilę ich w ogóle nie ma, tylko na stabilnych działach obsługi klienta. A budynek przez wiele lat był naszą wielką przewagą konkurencyjną. Kiedy już ochłonęliśmy po szoku konkurencji z Telekomunikacją Polską, to jednak mieliśmy to chyba we krwi, w DNA, taki customer service, którego w TePsie nigdy nie było. Szczególnie w tamtych czasach, bo dzisiaj jest wolny rynek i wszyscy też w Telekomunikacji Polskiej musieli zmienić podejście, ale po latach monopolu nie mieli tego w DNA, nazwijmy to tak. Zaczęliśmy odbudowywać zaufanie do nas i byli klienci, których skala ruchu telefonicznego nie była na tyle duża, żeby warto było iść na kompromisy cenowe i mieć połączenia za darmo, czy w innej cenie, jakość była ważniejsza. Budowaliśmy biznes i mieliśmy z kolei przewagę taką, że w Górze Kalwarii był bardzo stabilny zespół stałych pracowników, ludzi, którzy mieszkali w okolicach, którym nie bardzo się chciało codziennie rano jechać godzinę do pracy w Warszawy i którzy dla nas pracowali latami, i to była nasza przewaga konkurencyjna.

A w jakim momencie zdecydowaliście się sprzedać ten biznes i co leżało u podstaw?

To jest dobre pytanie, ale sprzedaliśmy go na totalnym peaku. Jan się zaangażował w Capital Park, czuł, że nieruchomości to jest następny challenge i następne jego duże baby, bo to jest ogromne przedsięwzięcie, o dużo większej skali niż call center, też finansowej. Dojrzał do tego i właściciele dojrzeli do tego, żeby to sprzedać w momencie, w którym byliśmy numer 1 na rynku, przejęliśmy dwóch konkurentów, mieliśmy jeszcze dwie spółki, jedną technologiczną piszącą aplikacje do call center, drugą szkoleniową. Zatrudnialiśmy 1500 osób i byliśmy graczem numer 1. I dostaliśmy oferty, które ze sobą konkurowały, czyli mieliśmy dwóch beaterów, wtedy był absolutny boom, bo była bańka trochę mydlana internetu i jedna z takich spółek, Internet Group 12, notowana wtedy na polskiej giełdzie, kupiła cały holding za fortunę, a tak naprawdę za 12 razy EDITDAa, mając jednocześnie sami wycenę na giełdzie 20-parę razy EBITDA. Dzisiaj to się nie mieści w głowie, bo ceny biznesów operacyjnych to jest 5-6 razy EBITDA, a wtedy takie były czasy i na tym żeśmy wygrali, bo bardzo drogo i dobrze sprzedaliśmy.

W którym roku sprzedaliście ten biznes?

Sprzedaliśmy to dokładnie w 2007 na jesieni, w listopadzie, pod koniec listopada doszła transakcja, a dosłownie 2 czy 3 miesiące później Lehmann Brothers 13 zbankrutował i wszystko się zawaliło. W tym Internet Group, który miał też finansowanie. Bo wycena giełdowa się bierze …, tak naprawdę z tego, że musimy się wszyscy nauczyć pewnych mechanizmów, tak jak w Polsce musimy się nauczyć mechanizmów na przykład koniunktury ekonomicznej, których nie mieliśmy i nie umieliśmy ich rozpoznać. I wydawało nam się, że wycena giełdowa jest wyceną faktyczną firmy. A to jest największy błąd, bo wycena giełdowa to jest wycena, która mówi, ile ktoś chce dzisiaj za to zapłacić, ale nie ile to jest warte. I to działa w dwie strony, albo spółki są przewartościowane jak jest koniunktura, są w trendzie, wszyscy są nakręceni i wydaje im się, że to jest eldorado i przyszłość. I mieliśmy kilka przykładów od spółek internetowych, przez fin-techy na przykład, gdzie były w ogóle nieracjonalne wyceny, na przykład 30-letnie zyski. Przecież w 30 lat to się naprawdę wszystko może zdarzyć, w tym ta branża w ogóle może upaść, prawda? A jednak są ludzie, którzy w jakimś momencie są w stanie tyle za coś zapłacić. I działa to w drugą stronę, tak jak na przykład spółka Capital Park jest wyceniana poniżej swojej wartości księgowej, czyli wszystkie nieruchomości, jak je sprzeda, to są więcej warte niż przypada wycena na akcje. I jest 30-40% dyskont. Dlaczego? Nikt nie wie.

To niesamowite, naprawdę. I ty byłaś ostatnią osobą, która została w tym call center i jeszcze tam dociskała wynik na koniec.

Tak. Jeszcze później byłam przez półtora roku członkiem rady nadzorczej Call Center Poland i całego tego holdingu i to było fajne doświadczenie, bo miałam poczucie dobrze zrobionej roboty. Po pierwsze, zostałam trochę w kontakcie z tymi ludźmi, którzy byli jak nasze dzieci, bo budowaliśmy tę firmę z młodymi ludźmi, tam były małżeństwa i wszystko robiliśmy razem, przyjaźnie do grobowej deski, zresztą do dzisiaj trwają, do dzisiaj się spotykamy i wszyscy z łezką w oku wspominamy te czasy. Ale przede wszystkim miałam satysfakcję, że pomimo kryzysu w 2008 roku, grupa dalej odnotowała 30% wzrost, czyli nie sprzedaliśmy kota w worku, to była pierwsza rzecz. A druga rzecz, że chłopak – który podszedł do mnie kiedyś na korytarzu w Krakowie, był konsultantem telefonicznym i spytał mnie, czy może wystartować w konkursie do działu szkoleń, bo żeśmy bardzo często robili konkursy promujące ludzi – został prezesem spółki na moje miejsce. Oczywiście na przestrzeni 11 lat z tego konsultanta piął się do góry, był szefem różnych departamentów, w tym departamentu multilingual call center, później odszedł do PZU i tam był wysoko, i na koniec ja go rekomendowałam, żeby go ściągnąć z powrotem i żeby został prezesem. I został prezesem.

Fajnie.

Fajnie, no. Super. Tak że mega frajda.

Kingo, opowiedziałaś o Call Center Poland, trochę dotknęliśmy Capital Park, i gdzieś w międzyczasie objawił się Biobazar. W jakie inicjatywy biznesowe jesteś zaangażowana? Call Center Poland, temat zamknięty. Capital Park, jesteśmy tutaj w biurze, temat cały czas się dzieje i rozwija. Jakie jeszcze inne rzeczy cię pochłaniają?

Ja w ogóle w wiele rzeczy byłam zaangażowana i często prowadziłam działania, nazwijmy to, mentoringowe dla młodszych koleżanek i kolegów, zdarzyło mi się podpowiadać różnym ludziom w różnych przedsięwzięciach. I zupełnie przypadkiem trafiłam w pewnym momencie do Sieci Przedsiębiorczych Kobiet 14, gdzie zostałam poproszona przez moją dobrą znajomą, Dorotę Czekaj 15, żeby im podpowiedzieć, jak sprawić, żeby ta fundacja zaczęła normalnie funkcjonować komercyjnie, zarabiała na swoje koszty i tak dalej. Parę razy się z nimi spotkałam, zaczęłam im podpowiadać, zaangażowałam się w ich program mentoringowy, który się nazywa „Biznes w kobiecych rękach”, wspaniały program ze Stanów Zjednoczonych, finansowany latami przez Citi Bank. I to też jest niesamowite. Czekam aż PKO BP sfinansuje jakiś program edukacyjny Ugandzie. Tą metodą zawiązałam z nimi bliższą relację i zupełnie przypadkiem – ten program mentoringowy polega na tym, że kobiety inwestują swój czas w bycie przez pół roku mentorką dziewczyn, które się zgłaszają do programu, przygotowują biznesplan, na tyle mają ciekawy biznesplan, że są wyselekcjonowane, co roku edycja jest 50 osób. I właśnie osoby z sukcesem, doświadczone, prowadzą i pomagają młodszym mentee 16. To jest niesamowity w ogóle kapitał społeczny, bo wszystkie panie to robią pro publico bono, z zapałem, często angażują się emocjonalnie. Nawiązują się przyjaźnie, często otwierają swój kalendarz i pomagają swoimi kontaktami, nie tylko wiedzą merytoryczną. I takim następnym etapem była pomoc finansowa. Przeczytałam przypadkiem w Wysokich Obcasach, wieki temu, artykuł o szefowej Oracle, która właśnie założyła fundusz inwestujący w start-up’y kobiece, czyli zarządzane przez kobiety. I wtedy wpadłam na pomysł, że my powinnyśmy coś takiego zrobić w Sieci Przedsiębiorczych Kobiet, czyli stworzyć fundusz, w cudzysłowie może, gdzie mentorki, czy dziewczyny, które mają nadwyżki finansowe, zrzucą się i będą inwestować w start-up’y przygotowywane przez młodsze dziewczyny. Bo często potrzeba kapitału na samym początku jest kluczowa. I tak zaangażowałam się i w ogóle poznałam, na czym to polega i jak funkcjonują inwestycje anielskie. I powstał fundusz, który się nazywa Black Swan Found 17, który najpierw inwestował sam w start-up’y kobiece, a dzisiaj otrzymał dotacje unijne w programie Biznes, którym zawiaduje PFR i dostałyśmy 50 milionów złotych, właściwie 25 milionów złotych, drugie 25 zawsze musi pochodzić od inwestorów indywidualnych. Przy czym nie ma żadnej dyskryminacji, więc to było śmieszne, wydawało nam się, że mamy przewagę, że inwestujemy w start-up’y kobiece, bo przecież to rzadkość, ale okazało się, że nie wolno nam tego mówić nawet, bo Unia Europejska nie akceptuje żadnej dyskryminacji i nagle mężczyźni byliby dyskryminowani. W związku z tym z tego projektu zrobił się po prostu program inwestujący w start-up’y. Fajne start-up’y. Już wszystko jedno czy zarządzane przez mężczyzn czy przez kobiety, dla nas jest zawsze miło jak kobieta pełni tam kluczową rolę, i mamy dostęp do dużej ilości start-up’y pochodzących właśnie z Sieci Przedsiębiorczych Kobiet. Inwestować również mogą mężczyźni, idąc tym samym tropem, że nie ma żadnej dyskryminacji. Skanalizowałam wszystkie moje potrzeby inwestorskich przygód w Black Swan’ie i tam przeprowadzamy różne inwestycje w najróżniejsze branże, w różne projekty. Za każdym razem to jest ogromne wyzwanie. Nie ma projektu, który… Bo niestety, statystyka na świecie jest nieubłagana. Z takich 10 start-up’ów sukces odnoszą 2, natomiast on jest na tyle duży, że pokrywa koszty tych 8 porażek. Na pewno każde z przedsięwzięć jest wyzwaniem. Z jednej strony te przedsięwzięcia są mega interesujące: jestem pod ogromnym wrażeniem jak Polakom – bo nie mam doświadczenia za granicą, więc tylko tutaj w Polsce – przychodzą tak niesamowite pomysły, wymyślane przez ludzi w różnym wieku i te pomysły są później realizowane. I jest coraz większa łatwość pozyskiwania na to środków, i środków inwestorskich, w sensie funduszowych, i środków prywatnych, czyli rozwijają się inwestycje anielskie. W ogóle cudownie, że są programy, które kreuje i finansuje Unia Europejska, one mają właśnie na celu pobudzić inwestycje anielskie, czyli zmotywować osoby, które mają nadwyżkę finansową, żeby część środków, przyjmuje się ogólnie, że do 10% nadwyżki, przeznaczyły na inwestycje w ciekawe przedsięwzięcia, w które mogą się też zaangażować. Bo inwestycje anielskie to jest tak zwane smart money, czyli nie tylko cash na stół, ale również pomoc merytoryczna, czy kontakty, czy cokolwiek. W związku z tym Black Swan, którego jestem dzisiaj członkiem zarządu, a prezeską jest Asia Zielińska 18, jest przedsięwzięciem, w którym bardzo dużo się dzieje i mnóstwo ciekawych rzeczy. Już teraz przeprowadzamy w ramach PFR-u 19 i programu Biznes 20 szóstą inwestycję, z najróżniejszych branż. A żeby to zrobić, to pokazywanych jest mnóstwo projektów, a przerabianych i analizowanych jeszcze więcej, więc nudy nie ma.

A jaki jest najciekawszy projekt, jeżeli możesz wybrać, wśród tych projektów, w które do tej pory zainwestowałaś, czy samodzielnie, czy z Black Swan, który uważasz, że jest intrygujący.

Ciekawy to jest bardzo trudne kryterium, bo co to znaczy? Mogę powiedzieć, że moim ukochanym przedsięwzięciem jest Biobazar, który jest dość prostym mechanizmem biznesowym, ale daje mi ogromną satysfakcję, bo jestem, po pierwsze, w duszy ekologiem, po drugie, na moich oczach rolnicy ekologiczni w Polsce, dzięki Biobazarowi w dużej mierze, zaczęli zarabiać pieniądze na swoje rodziny, to się zaczęło rozwijać. I mieliśmy w tym swój udział i mega mnie to cieszy, i to jest ogromne źródło satysfakcji. I dzisiaj się mierzymy z kolejnym etapem problemów, że wielu rolników ekologicznych nie ma komu przekazać swojego gospodarstwa. Pracujemy teraz nad programem z SGGW, jak namówić młodych rolników, żeby przejmowali – i w jakiej formule – gospodarstwa od rolników, których dzieci nie chcą się tym zajmować, co jest nagminnym zjawiskiem. Nawet nie zdajemy sobie sprawy, jakie, jak duże i jak poważne mogą być konsekwencje tego, że ci ludzie przestaną już sami pracować w polu i prowadzić gospodarstwa, i kto to będzie w ogóle robił. To jest mój najciekawszy biznes, że tak powiem, z serca. Natomiast jeśli chodzi o optykę inwestorską, czyli na czym można najwięcej zarobić, tu projektów ciekawych jest naprawdę mnóstwo i my mamy takie spektrum, że w tej chwili zamyka się inwestycja w kliniki psychiatryczne, bo właściwie zastanawiamy się, czy wszyscy tam nie skończymy, może dlatego tak łatwo dostają finansowanie. Ale w trendzie oczywiście są wszystkie mechanizmy fin-techowe, czyli połączenia na granicy… w branży finansowej odbywa się największa rewolucja technologiczna i trend inwestorski podąża za rewolucjami technologicznymi, bo tam można najszybciej zrobić największe koło zamachowe. Oczywiście fantastyczne jest to, że wszystkie te projekty z definicji są nie tylko skalowalne na Polskę, ale właściwie, żeby zdobyć dzisiaj finansowanie w Polsce, trzeba mieć pomysł skalowalny na świat czy na Europę, czyli międzynarodowy.

A co, twoim zdaniem, jest najważniejsze w biznesie? Jak ktoś prowadzi firmę, niezależnie na jakim jest etapie, to na co powinien najbardziej zwracać uwagę, żeby kontynuować w dobrym zdrowiu i powodzeniu? 

 Przypomina mi się taki artykuł. Kiedy jeszcze byłam zawodowym sportowcem, czytałam wywiad ze znanym polskim bokserem i dziennikarz go pyta, proszę pana, co jest ważniejsze, talent czy praca? A bokser mówi, ale co to jest talent? I trochę w biznesie jest tak samo, jeżeli jest jedna rzecz, która jest ważna, to jest determinacja i pracowitość. Natomiast ludzie robią biznesy na najróżniejszych rzeczach, można produkować śrubki i spinacze do papieru i mieć na tym fantastyczny biznes, dużą satysfakcję, zarabiać pieniądze, rozwijać się, sprzedawać te spinacze po całym świecie, a na koniec można robić najlepsze spinacze na świecie w ogóle. Natomiast na pewno trzeba być mega zdeterminowanym i pracowitym, i to jest kluczowe. Bo pomysłów jest milion i to widzimy po tych start-up’ach: to co jest najłatwiejsze, to pomysł. To są w ogóle ludzie, którym pomysły się rodzą…, po prostu codziennie się budzą i mają nowy pomysł na biznes. Tylko Jan miał zawsze takie zdanie przyklejone na biurku, „It’s all about execution”. No niestety, wszystko jest kwestią realizacji tego.

A kiedy, twoim zdaniem, jednak trzeba powiedzieć stop? Bo ta determinacja, ta praca, to parcie do przodu – jest niewątpliwe, że trzeba coś zrobić, żeby coś się wydarzyło. Z drugiej strony są takie momenty, w których ktoś wali głową w ścianę i myśli, że coś się wydarzy, a cały świat pokazuje w drugą stronę. Znaczy, że są też idealiści, marzyciele, ludzie, którzy wytrą buty chodząc za jakimś tematem, ale ten temat się nie wydarzy, bo nie jest trafiony. Jak zidentyfikować moment, w którym można powiedzieć, nie, no dobra, dość, nie ma sensu dalej iść?

Najczęściej po prostu kończą się pieniądze i nigdy nie wiemy, czy ten pomysł jest trafiony czy nie, nie ma już dalej kasy i to jest tak zwana dolina śmierci. Ona następuje mniej więcej od 6 miesięcy po 2 lata funkcjonowania każdego przedsięwzięcia na początku, tam jest najwięcej bankructw i przez to się trzeba po prostu przeczołgać. Natomiast to nie do końca znaczy, że ten pomysł jest zły, czy był zły, albo egzekucja nawet była zła, tylko zabrakło nam czasu. Wielokrotnie następuje tak zwane spivotowanie, to jest taki fantastyczny zwrot wzięty z informatyki, czyli skręt naszego pomysłu o 180 stopni. I ja miałam ten przykład za sobą na Biobazarze, gdzie zainwestowaliśmy w brand żywności ekologicznej, MyEcolife, i mieliśmy sprzedawać żywność ekologiczną. I to był nasz biznes, w niego wpompowaliśmy pieniądze. Ponieważ to nie szło parę lat i traciliśmy kasę coraz większą i większą, to Jan przyszedł któregoś dnia i powiedział, koniec, szlus, zamykamy to, więcej do tego nie dokładamy, a próbowaliśmy naprawdę wszystkiego po kolei. To wtedy zupełnie przypadkiem, byłam akurat w kinie z moją dyrektor operacyjną na festiwalu Food Film Fest 21 – którego jeszcze mieliśmy być sponsorem, więc robiliśmy ekologiczne hot-dogi, czy coś – i obejrzałyśmy film o bazarach. Jak obejrzałyśmy ten film o bazarach, to wyszłyśmy z kina i powiedziałyśmy, trzeba zrobić bazar, trzeba zrobić po prostu Biobazar. Znamy już wszystkich, znamy rynek, znamy branżę, to nam pomoże przetrwać. I śmiesznie, bo w związku z tym totalnie zainwestowałyśmy w brand żywności ekologicznej, My Eco Life, który zresztą do dzisiaj istnieje i ma swoje stoisko na Biobazarze. Jednak biznes, który się rozwija, który jest ciekawy, który ma przyszłość i który zarabia pieniądze, to jest Biobazar. Dlatego trzeba być gotowym na tego typu zwroty akcji, i otwartym, i tak długo szukać, aż się znajdzie sposób. Bo tak jak powiedziałam, zarabiać można na wszystkim. Dzisiaj co innego jest istotne, w świetle losów naszej planety i tego co się dzieje. Ostatnio czytałam artykuł, że zielony wzrost jest w ogóle iluzją i że tak naprawdę powinniśmy pracować nad degrowth 22, czyli na zmniejszeniu naszej gospodarki, czyli na zwijaniu swojego biznesu, a nie rozwijaniu. I tu się zaczyna wielka etyczna debata, nie wiem czy jesteśmy dzisiaj gotowi ją prowadzić. Zresztą ja też jeszcze nie mam wielu rzeczy wymyślonych, przemyślanych i usystematyzowanych w głowie, ale na pewno warto budować firmy, które zatrudniają ludzi, które dają im satysfakcję i pieniądze do życia. Natomiast budować przedsięwzięcia, których jedynym celem jest zysk i eksploatacja wszystkiego co mamy, od środowiska naturalnego, przez ludzi, których się zatrudnia, chyba nie jest tym, nad czym powinniśmy dzisiaj pracować.

Ale w jaki sposób w tej sytuacji realizować zyski, skoro cały nasz system ekonomiczny jest oparty na predykcji przyszłego wzrostu?

No tak, na produkcie krajowym brutto, na PKB i na jego wiecznym wzroście z tych samych zasobów, czyli z planety, która ma ograniczone zasoby. Dobre pytanie, jeszcze chyba nie dojrzeliśmy, żeby na nie odpowiedzieć, aczkolwiek czasu mamy coraz mniej i pojawiają się już sygnały, szczególnie gdy kobiety zaczynają rządzić, bo mamy dwa takie case’y. Pierwszy był Butan, paradoksalnie, który zaczął badać poziom szczęśliwości obywateli, a nie PKB, bo na koniec wszyscy się zorientowaliśmy, i myślę, że w Polsce też już się powoli orientujemy, że kasa jednak szczęścia nie daje i że trochę nie o to chodzi, żeby było ogromne rozwarstwienie społeczne. Elita ma mnóstwo, a reszta bieduje, potem dochodzą do władzy po prostu emocje i frustracja, która z kolei powoduje, że mamy taką klasę polityczną wybieraną w demokratycznych wyborach i jesteśmy w jeszcze większym chaosie niż byliśmy. Natomiast tej samej zmiany dokonuje w tej chwili Nowa Zelandia, pod wodzą pani premier, ona również odchodzi od mierzenia PKB i zaczyna mierzyć poziom szczęśliwości obywateli. Jeszcze nie wiem, jak to jest mierzone, ale oni już nad tym pracują. I mamy Irlandię, gdzie też kobieta jest premierem, i również zaczyna badać poziom szczęśliwości obywateli. Może jednak redystrybucja, lepsza, mądrzejsza, i inne cele niż nieograniczona konsumpcja, uczynią nas bardziej szczęśliwymi.

Właśnie, ale kto tak naprawdę może wziąć odpowiedzialność za to? No bo z jednej strony są rządy, które mają dość duży wpływ legislacyjny, ale to wszystko trwa tak długo, że może nam się skończyć prąd, że tak powiem.

Tak.

Z drugiej strony są korporacje, które też, powiedzmy, mogą trochę szybciej działać, ale jednak mają tak zestawione te KPI-e i cele swoje, że trudno im będzie na serio wziąć ten wpływ społeczny…

Tak, oczywiście. Nie znam odpowiedzi i to najbardziej martwi; gdyśmy wiedzieli, kto się tym zajmie, bylibyśmy spokojniejsi. Na razie nie wiemy, czy ta biedna Greta ma to wszystko załatwić, czy jeszcze my się musimy zaangażować.  Więc nie mamy odpowiedzi na te pytania, natomiast są korporacje, na przykład North Face, czy Patagonia, które od lat miały na tyle światłych założycieli, i właścicieli, i nawet akcjonariuszy, którzy akceptują to, że 10% zysków jest przekazywane na ochronę środowiska. To doprowadziło do kupna kilkuset tysięcy hektarów ziemi w Chile i stworzenia tam parków narodowych – jeszcze pani premier, czy prezydent Chile, dała drugie tyle ziemi – gdzie na ogromnych terytoriach odtwarzana jest fauna i flora. Więc trochę nie mamy wyjścia. I jak sobie nie uświadomimy, że kolejny samochód, i kolejne jeansy, i kolejne Nike’i, nic nie mam do Nike, ale kolejne przedmioty nikomu do niczego niepotrzebne, sprowadzają się właściwie tylko do zanieczyszczenia środowiska, a my na koniec i tak nie jesteśmy happy, nie wiem…

Właśnie. A co ciebie napędza do tego, żeby wstawać rano i w cudzysłowie wielkim, przychodzić do pracy? No bo znaczenie „przychodzić do pracy” ma zupełnie inne znaczenie dzisiaj w kontekście twojego etapu kariery, ale też trochę tego, jak dzisiaj pracujemy w ogóle, że to nie musi oznaczać przyjechania tu do biura.

Tak.

Co ciebie napędza do tego, żeby aktywnie realizować się zawodowo?

Bardzo długo napędzała mnie po prostu kasa, to się brało z tego, że wywodzę się z bardzo biednej rodziny. Myślę, że jak wszyscy w moim wieku, mieliśmy tak samo ciężko. Więc bardzo długo to był duży motywator. Natomiast od jakiegoś czasu, a już szczególnie w świetle tego co się dzieje, wszyscy dojrzewamy do tego, że to już nas nie uszczęśliwia. I teraz najfajniejsza rzecz, to jest właśnie robienie projektów prospołecznych, szeroko rozumianych. Na Biobazarze to wiadomo, jest promocja ekologicznego rolnictwa, czyli dbania o środowisko, zrównoważonego rozwoju, innej konsumpcji i jedzenia, być może niejedzenia mięsa dla tych, którzy są na to otwarci. W Capital Parku to są place publiczne i wydarzenia, które edukują i powodują, że jest knowledge sharing, wymiana wiedzy, doświadczeń i generalnie, w cudzysłowie, budowany jest lepszy, równiejszy świat.

Właśnie, a Capital Park? W sumie od tego zacząłem, trochę niecelnie, sprostowałaś wszystko i potem prawie nie wróciliśmy do Capital Parku, choć cały czas znajdujemy się w jego biurze, tutaj, w Royal Wilanów. No jest to jeden z moich ulubionych budynków, na pewno tego typu w Warszawie.

Ale pewnie właśnie głównie przez place.

Głównie przez to, że w jakiś sposób tworząc ten budynek wykreowaliście tkankę dla tej dzielnicy. Jeżeli tu się przyjedzie w weekend, szczególnie w lecie, to widać, że to jest naprawdę centrum, gdzie ludzie się zbierają.

Rynek.

To jest taki rynek wilanowski. Skąd to się wzięło w ogóle, a propos Capital Parku, skąd koncepcja, konkretnie, Royal Wilanów, jak to powstało, jak takie projekty powstają?

Royal Wilanów i to, że kupiliśmy tutaj ziemię od Skanskiej, to jest odwaga Jana. Jan jest wizjonerem i często widzi rzeczy, których inni jeszcze nie widzą. Jan tu przyjechał, zobaczył, że… To jest trochę na zasadzie tej anegdoty o Bacie, butach Baty w Afryce. Bata, właściciel wielkich fabryk butów, wysłał dwóch synów do Afryki. Jeden wraca i mówi, tato, tam w ogóle nic się nie sprzeda, oni w ogóle w butach nie chodzą. A drugi przyjechał i mówi, tato, tam jest ogromny rynek, oni w ogóle w butach nie chodzą. I trochę jest ta sama historia tutaj, czyli Jan tu przyjechał, zobaczył i powiedział, Jezus Maria, tu tylko jest mieszkaniówka, nie ma biur, a to jest fantastyczny wjazd do Warszawy, w sumie blisko centrum, blisko lotniska, powinniśmy tutaj zrobić biurowiec. I namówił na to naszego ówczesnego inwestora. A wszyscy pukali się w głowę, i mówili, zwariowałeś, to w ogóle nie jest lokalizacja biurowa. I jak zaczynaliśmy tę budowę i zaczynaliśmy komercjalizację, to wszyscy pukali się w głowę i mówili, to w ogóle nie jest lokalizacja biurowa. A dzisiaj ten budynek jest wynajęty w 98%, zostało kilkaset metrów, które są do dyspozycji i to wszystko na 38 tysięcy. I jest centrum Wilanowa, tylko trzeba mieć odwagę, żeby tak to widzieć i do tego doprowadzić. Natomiast to, co zrobiliśmy dla społeczności, pro publico bono, to paradoksalnie, nie wzięło się z tego, że jesteśmy tacy szlachetni, tylko wiedzieliśmy, że jeżeli tutaj czegoś nie wykreujemy, to mamy widok na pole  sąsiadów. I mało ludzi będzie chciało przyjść, zjeść w restauracji z widokiem na pole, nawet jak lubią naturę i zieleń, to to nie jest najlepsza jej formuła. W związku z tym mój brat, który zajmował się komercjalizacją tej przestrzeni handlowo-usługowej, 2 lata chodził za mną i mówił, słuchaj, jak my tu nie zrobimy czegoś, żeby tu chcieli przyjść ludzie, to wszyscy ci najemcy umrą. Więc na koniec potrzeba – dla takiego funduszu jak my, to jednak jesteśmy kapitalistami – zmusiła nas do sfinansowania infrastruktury, którą oczywiście dzisiaj już z prawdziwą dumą i radością kontynuujemy i robimy tu ciągle nowe rzeczy. W tym roku dodaliśmy minigolfa, budkę z grą VR i tak dalej, cały czas w to inwestujemy. I rzeczywiście czerpiemy z tego ogromną satysfakcję i przyjemność. I na koniec, to jest kropla w morzu i warto to robić, ale musieliśmy być zmuszeni przez życie.

Jak działa w ogóle ten rynek? Jak ten rynek działa, że powstają takie budynki ogromne, mają takie ogromne wyceny, jak to po prostu…, jak funkcjonuje ten biznes?

Nieruchomości to jest dziwna branża, powiem szczerze. Dlatego że sama nazwa jest dość niepokojąca, bo mówi, że one się nie ruszają, w ogóle . I tutaj naprawdę trzeba mieć – ja często to podkreślam i wszyscy się śmieją – mentalność buddyjskiego mnicha, bo wszystko toczy się latami. Ja, jako człowiek z operacji, z biznesu operacyjnego, miałam wrażenie, że mam wpływ na wszystko i jutro coś może inaczej wyglądać. Tutaj pozwolenie na budowę na przykład dla obiektu Norblin załatwialiśmy 10 lat. Dziesięć lat chodziłam do urzędów, 10 lat mojego życia składałam kwity, ekspertyzy, projekty, żebyśmy dostali pozwolenie na budowę, na obiekt, który wydaje się dość oczywisty, mamy 2 hektary zamknięte w sercu miasta, dlaczego to tyle trwa? To są właśnie nieruchomości. Natomiast z kolei koło zamachowe… Przez to, że one się nie ruszają, i że są tak ekstremalnie stabilne, to fundusze emerytalne w Europie i na świecie kupują te obiekty, bo mają zagwarantowany przychód. Fundusze nie mają perspektywy 5-letniej, czy 10-letniej. One zastanawiają się tylko, z czego wypłacą emerytury swoim uczestnikom jednostek, na przykład funduszy emerytalnych, za 20, 30, 40 lat. I nie ma stabilniejszej na koniec branży niż nieruchomości.

To jest naprawdę ciekawa perspektywa, czyli perspektywa finansowa tak naprawdę sprawia, że ta branża może w ogóle funkcjonować.

Tak.

Ta perspektywa długoterminowa.

Perspektywa, która daje ekstremalną stabilizację. Są czynsze, są najemcy, tych najemców jest bardzo dużo, ten budynek, wiadomo, że będzie stał jeszcze dziesiątki jak nie setki lat, będzie wynajmowany. W związku z tym jest zagwarantowany, w cudzysłowie, przychód. Co nie zmienia faktu, że tu też mamy koniunkturę i ten sam budynek z tymi samymi najemcami raz jest warty x, a raz jest warty y i właściwie tego, to już w ogóle nie rozumiem, ale to są prawa koniunktury, która dotyka również branży nieruchomości. Ale te amplitudy są dużo mniejsze niż w biznesach stricte operacyjnych.

To jeszcze stawiając kropkę nad i biznesu nieruchomości komercyjnych i tego, co robicie, kreując takie projekty właśnie jak Royal Wilanów, czy Norblin, nad którym teraz pracujecie – co jest tą dźwignią, która odróżnia lepszych od gorszych na tym rynku? Mówisz, trwa to długo, trudno jest pewnie stracić, bo jak już się pozyska te zgody i ten kapitał, no to raczej wychodzi. Oczywiście, jak koniunktura się zmienia, to czasem komuś się noga powinie, ale ogólnie trudno jest utracić na tym rynku, wydaje mi się. Co jest tak naprawdę, uważasz, najważniejszą kompetencją, albo takim secret souce branży nieruchomości, który sprawia, że jednak jedni mają lepsze wyniki, a drudzy gorsze?

Chyba to samo, co w każdej branży, czyli po prostu pasja, zaangażowanie. Jak ludzie kochają to co robią i mają szerokie horyzonty, to będą robić rzeczy wyjątkowe. Oczywiście, w tej branży akurat, warunkiem sine qua non w ogóle istnienia, jest dostęp do kapitału, trzeba mieć po prostu pieniądze, żeby kupować te obiekty, czy kupować tereny i wymyślać z architektami, co tam powstanie i tak dalej. Natomiast zakładając, że wszyscy mamy dostęp do tych samych środków finansowych, to dalej jedni zrobią fajniejsze projekty niż drudzy, bo jedni je zrobią z ogromną pasją, i zainteresowaniem tym, co po nich zostanie, czym ten projekt będzie w przyszłości dla społeczności lokalnej, dla zwierząt, dla przyrody, dla wszystkiego, a inni będą mieli tylko podejście, jak na tym jak najszybciej zarobić jak najwięcej i zrobią coś, o czym nie będzie się mówić.

A jak wygląda Capital Park w liczbach, jaka to jest skala dla tych osób, które jeszcze nie słyszały o Capital Parku, bo w ogóle firma jest poza zasięgiem ich radaru. Co można powiedzieć o Capital Park?

300 tysięcy metrów powierzchni zarządzanej przez nas, 300 tysięcy metrów kwadratowych, do niedawna jeszcze trzy ogromne inwestycje w Warszawie. W tej chwili jedna sprzedana, Eurocentrum 23, 88 tysięcy metrów kwadratowych powierzchni, biurowiec w Alejach Jerozolimskich, którego budowa tożsamości była ogromnym wyzwaniem, bo to był zwykły biurowiec. A jednak jest dużo lepszy od wszystkiego co jest naokoło. Ma wszystkie możliwe funkcje na parterze, ma pasaż, którym się odróżnia, usługi, o których nikt nigdy nie myślał, jak office doctor, czyli ratownik na terenie budynku. W każdym miesiącu statystycznie kilkakrotnie ratujemy życie ludzi, albo przynajmniej odwozimy ich do szpitala w ostatnim momencie. Mamy też concierge do dyspozycji pracowników i tak dalej. Cały szereg usług, o których nikt nigdy wcześniej nie pomyślał, żeby je zrobić w zwykłym biurowcu. I wokół tego biurowca, który został sprzedany do firmy CPI Group, która kupi całą…, negocjuje i planuje kupić sąsiadów, wszystko to będzie budowane wokół tego biurowca Eurocentrum. Na koniec oczywiście wielki projekt Norblina, czyli dawnej fabryki Norblina. Fabryka Norblina dzisiaj – trwa budowa i będzie oddana do użytku na koniec maja 2021 – to z kolei 66 tysięcy metrów kwadratowych powierzchni, entertainment, czyli rozrywka, biura, usługi, Biobazar, food hall, 35 restauracji, w tym jedna na dachu, z barem. Dużo ciekawych rzeczy.

Jakie to jest uczucie sprzedać budynek, który się od początku projektowało, tworzyło całą tę tkankę i nagle się tak go po prostu wypuszcza?

Nie wiadomo czy pić szampana z radości czy ze smutku, bo to jest jednak duże przeżycie. Rozmawialiśmy o tym z Janem, ale powiedzieliśmy sobie, że po sprzedaży call center już nic nas nie zabije. To jest oczywiście bardzo przykre i trudne, ale fundusz się rządzi takimi prawami. Bierze, pożycza od ludzi pieniądze po to, żeby je dobrze zainwestować, a później sprzedać z zyskiem i oddać im tę kasę, więc nie mamy innego scenariusza. Gdyby to były nasze budynki, gdybyśmy byli ich prywatnymi właścicielami, to możemy mieć inną perspektywę, natomiast jako fundusz musimy zawsze oddać pieniądze, które pożyczyliśmy od inwestorów.

Jaki jeden sposób zdobywania wiedzy, może jakaś książka, może więcej niż jedna, ale jakieś konkretne źródła były dla ciebie na przestrzeni lat inspiracją, która podniosła twoje kompetencje w prowadzeniu biznesu?

Książki, oczywiście jest wiele, które warto przeczytać, bardzo długo bardzo lubiłam i wielokrotnie polecałam książkę „Strategia błękitnego oceanu” 24. Ona się troszeczkę zdezaktualizowała, ale już jest druga część teraz, można do niej sięgnąć. Jan podsuwał nam też wielokrotnie różne pozycje do czytania. „One minute manager” 25 26, prawie alfabet biznesu w Stanach Zjednoczonych. Natomiast dla mnie oczywiście obserwacja Jana i praca z nim były dużą inspiracją, bo on ma ogromne doświadczenie, miał już wtedy, kiedy my dopiero zaczynaliśmy, ja dopiero zaczynałam, i zaczynaliśmy dopiero w Polsce. Natomiast, myślę, i często to powtarzałam, że jednak doświadczenia własne. To znaczy, mam ogromny szacunek do ludzi, którzy mają własny biznes, nawet jeżeli to jest kiosk z warzywami. Wydaje mi się, że można się dużo więcej nauczyć przedsiębiorczości na kiosku z warzywami, niż na MBA, nawet najlepszym na świecie. W związku z tym i różnorodność tych doświadczeń, i niebanie się ich, czerpanie z nich pełnymi garściami, każda porażka jest wielką nauką i jak się umie ją wyciągać, to po prostu się idzie do przodu, więc myślę, że to jest takie determinujące. Miałam to szczęście, i mam to szczęście, że mam bardzo różnorodne doświadczenia z różnorodnych branż, na koniec śmiesznie, bo ponieważ byłam też inwestorem w różnych branżach i już nawet takim pasywnym, to często obserwuję wyniki finansowe firmy. I taka jedna dana, która jest śmieszna, bo niezależnie od tego, czy się prowadzi pralnię, kiosk z warzywami, wielki fundusz, budynek, czy Biobazar, no w każdym razie najróżniejsze branże – to w momencie, w którym proporcja wyniku tak zwanej EBITDy, czyli tego wyniku przed podatkami, przed amortyzacją, do sprzedaży jest między 20 a 25%, to znaczy, że to jest zdrowy biznes. I to jest śmieszne, że to jest taka dana, która po wszystkich branżach, jakich byśmy nie pojechali, jeżeli tak jest, to jest dobrze, jeżeli jest poniżej 15, to jest niebezpiecznie. I śmieszne. Więc to są pewnie prawa fizyki kwantowej, które tutaj nas dopadają. Ale ta różnorodność jest na pewno największą moją przygodą. A jednocześnie inspiracją.

A jak radzisz sobie ze stresem?

Stresem? Jakim stresem? 

Słuchaj, ja byłam zawodowym sportowcem przez wiele, wiele lat, więc nauczyłam się wykorzystywać stres jako adrenalinę do koncentracji i działania.

Powiedz coś więcej o tym, bo tu, widzę, że to jest, nie wiem czy to się nazywa profesjonalnie kij do polo?

Tak.

Ale to jest ta dyscyplina, czy inna?

Kiedyś to był tenis, ja miałam przyjemność być przez chwilę nawet w reprezentacji Polski juniorów, czy w drugim garniturze tej reprezentacji i grałam zawodowo w tenisa i mocno na to stawiałam, tak że całe moje dzieciństwo było temu sportowi podporządkowane. Potem we Francji czerpałam z tego spore korzyści, bo byłam w stanie się utrzymać i studiować na przykład, dając lekcje tenisa i prowadząc klub, i prowadząc drużynę i kobiet, i juniorów. A teraz rzeczywiście, po latach odeszłam od tenisa i gram w polo, co łączy dwie pasje, bo w sumie jest dalej piłka, ale dodatkowo w galopie na koniu. Ale sport na pewno był mocno determinującym moje zachowania zjawiskiem. Wydaje mi się, że fajnie jest, jak dzieci w młodości mają cel, czy to jest sport, czy muzyka. To oczywiście z kolei ogranicza je w tym sensie, że nie spróbują wszystkiego, bo jeżeli coś się robi naprawdę na poważnie, to trzeba się temu bardzo mocno poświęcić. Ale sport i pewnie w ogóle oddanie się czemuś, uczy takiej największej prawdy, moim zdaniem ona jest tutaj, w moim przypadku, determinująca. Jeżeli uprawiasz zawodowo sport, to jednego dnia masz ogromy sukces i jesteś fantastyczny, i jesteś przyszłością, biorą cię do kadry i tam wszyscy klaszczą, piszą o tobie gazety, a drugiego dnia zagrasz słabiej i jesteś beznadziejny, nic z ciebie nie będzie i w ogóle szkoda, żebyś się tym dalej zajmował. I najważniejszą prawdą, której się w życiu nauczyłam, to jest to, że żadna z tych sytuacji nie jest ostateczna. I to jest genialne, bo, po pierwsze, nie uderza ci w ogóle sodówa do głowy jak masz sukces, bo wiesz, że to przeminie, ale po drugie też, kiedy masz porażkę, to wiesz, że następnego dnia jest trening. I to jest to, co mi akurat daje najwięcej power’a.

To ciekawa perspektywa, a propos tenisa to jest też o tyle inspirujące, że jesteś już drugim gościem w podcaście, który dokładnie w ten sposób zaczynał swoją karierę. Adam Paluszyński 27, który prowadzi SOTI Natural, taką herbatę naturalną, tak naprawdę też był tenisistą, i potem pojechał do Japonii i tam uczył tenisa, i tam się zainspirował, i też w ten sposób zarabiał, i potem wrócił tu i odpalił biznes. Więc coś w tym musi być, że jakoś ten tenis…

Ale często tenisiści. Ja w ogóle obserwuję tenisistów, czy moich znajomych, czy też już następne pokolenia – bo ja, to już było bardzo dawno – sportowców. Gdy sportowcy wchodzą do biznesu, to bardzo często odnoszą sukces. Dlaczego? No bo znowu jest mega pracowitość, determinacja, bo sport zawodowy to jest w ogóle warunek, wszystko pod to podporządkowane, i cel po prostu. I jedziesz do tego celu. Więc to jest częste zjawisko, wydaje mi się. Oczywiście pod warunkiem, że jesteś w stanie w ogóle do tego biznesu wejść, że zostawisz ten sport, no bo tu nie ma niestety kompromisów.

Kiedyś sprezentowałaś mi książkę Mo Gawdata „Solve for Happiness” 28, dobrze pamiętam tytuł?

Tak, „Solve for Happy” chyba.

„Solve for Happy”. Dlaczego ta książka wywarła na tobie takie duże wrażenie?

To był taki trudniejszy okres w moim życiu. Dostałam ją zresztą w prezencie od mojej przyjaciółki, która kupiła tę książkę 15 ważnym osobom w jej życiu, i ja dostałam z dedykacją, że jestem jej odkryciem 2018 roku bodajże. Przeczytałam tą książkę i uważam, że ona właściwie powinna być obowiązkowa w szkole. I ja nie wiem dlaczego w szkole czytamy dalej „Krzyżaków”, a nie czytamy tego „Solve for Happy”. Ona powinna być przetłumaczona na wszystkie języki i powinna być obowiązkowa, dlatego że ona uczy zupełnie innej perspektywy siebie i zupełnie innej perspektywy szczęścia. To zresztą przeczytałeś i też się nią zachwyciłeś. Podaje równanie szczęścia w taki sposób… Bo niby mówi o wszystkich rzeczach oczywistych, tam rzadko jest coś, o czym byśmy nigdy nie słyszeli i nie wiedzieli, i co jest mega odkrywcze. Natomiast sposób uporządkowania tych prawd i sposób podania ich, dla mnie był rewolucyjny. I właściwie uważam, że…, ja często do tej książki wracam, to jest jedna z nielicznych książek – kiedy ją skończyłam, to właściwie czułam, że powinnam ją zacząć od początku – których najlepiej nauczyć się na pamięć i najważniejsze rzeczy wyciągać, żeby ich nie stracić. Bo oczywiście umyka sposób, w jaki on to opowiada i sposób pracy nad sobą, który tam jest. Ale na koniec, wydaje mi się, że byłoby dużo mniej frustracji, i dużo więcej szczęścia, i dużo więcej zrozumienia, gdybyśmy naprawdę wszyscy tę książkę przeczytali ze zrozumieniem i w nią głęboko weszli.

Właśnie. I ja tak chciałem do tego nawiązać, dziękuję ci za nią, bo też mnie to bardzo zainspirowało, więc jeżeli ktoś jeszcze nie czytał tej książki to myślę, że warto, bo rzeczywiście, dla mnie to była taka perspektywa na to, co tak naprawdę jest ważne i trochę uwalnia od pewnych mitów, którymi żyjemy, które wyobrażamy sobie, że jeżeli coś się wydarzy to będziemy szczęśliwi, a to jest kompletna pułapka, bo to szczęście jest tu i teraz.

Jest tu i teraz. I warto ją naprawdę przeczytać. A dla świata biznesu – który mógłby mieć do niej jakiś dystans, bo jest to książka jednak o pracy nad sobą i wejściu w siebie. Mo 29 30, który jest autorem, był CBO Google X 31, czyli najbardziej futurystycznej dywizji Google, jest mega przedsiębiorczym biznesmenem, i jeżeli on o tym mówi do nas, to warto to przeczytać na pewno.

Dokładnie. A wspomniałaś o polo, co jeszcze robisz w wolnym czasie, co dla ciebie jest ważne poza biznesem?

Podróżowanie do zwierząt, ja kocham strasznie zwierzęta, szczególnie w ich naturalnym środowisku, z przykrością obserwuję to co się dzieje z nimi i co się dzieje w ogóle z naszą planetą. Moją wielką pasją jest podróżowanie do zwierząt w ich naturalne środowisko, byłam właściwie wszędzie i u wszystkich, u goryli w Ugandzie, u szympansów w Tanzanii, u orangutanów na Borneo, na Alasce, u żyraf. Teraz byłam na safari na koniu – w Masai Mara 32 33, w Masai Conservation Area – gdzie nie spodziewałam się tylu zwierząt i mega mnie to podbudowało. Tam mają wielkie szczęście, że źródła wody w ogóle wychodzą z ziemi, po prostu znikąd i nagle wszystko jest zielone naokoło. Tyle lwów nie widziałam nigdy w życiu. I to jest moja największa pasja. Oprócz polo. 

Oprócz polo. I jak łączysz pasje z pracą, w jaki sposób zarządzić swoim czasem, aby móc stawiać granice i czuć, że okej, już to jest dobrze spełniony obowiązek, już jakby odrobiłam swoje biznesowo, powiedzmy, i teraz mogę udać się na spoczynek. Bo to jest wyzwanie bardzo wielu liderów, menadżerów, prezesów, właścicieli, firm, w różnych fazach. Niektórzy całe życie, choćby już mieli miliardy, nadal uważają, że za mało jeszcze zrobili, inni, choćby mieli tysiące osób w zespole nadal uważają, że są niezbędni cały czas. Jak znaleźć tę granicę, żeby nie skończyło się to w ten sposób, że nagle w ogóle się człowiek odklei?

Każdy tu ma swój scenariusz, którego poszukuje. Ja na przykład wyjeżdżam często, bo średnio pewnie co 2 miesiące, ale na krótko, czyli na jakieś 10 dni, max 2 tygodnie. Dodatkowo staram się budować zespoły niezależne, które na tyle dobrze mnie znają…I tu jest chyba taki scenariusz, który Jan wypracował ze mną, że ja dokładnie wiem, kiedy mogę podjąć decyzję sama i nie muszę z nim tego konsultować, a kiedy jest to coś, o czym on powinien zdecydować razem ze mną. W związku z tym nie absorbuję go, kiedy on wyjeżdża, z każdą rzeczą, ale jest jeden moment, kiedy wiem, żeby dać jemu poczucie komfortu, że on może wyjechać, bo nie zrobię niczego, co mogłoby w jakiś sposób zaburzyć jego wizję. I tak samo zespoły, z którymi ja pracuję. Są elementy, o których wszyscy decydują i jest super, a są elementy, które powinny być decydowane wspólnie i wtedy oni mają zawsze ze mną kontakt. Staram się mieć jednak kontakt z biurem, czytać maile i w jakiś sposób supportować wszystkich, bo szczególnie przy tej ilości różnych przedsięwzięć, statystycznie zawsze coś gdzieś jest nie tak.  Więc jak są jakieś decyzje do podjęcia… Ale staram się, żeby zespoły były maksymalnie samodzielne i w ramach ustalonej linii działały same.

A masz jeszcze jakieś elementy rutyny, codziennych rytuałów, czegoś takiego, co uważasz, że wpływa korzystnie na twoją produktywność? Takich różnych. Na przykład powiedziałaś wcześniej, że nie jesz śniadania, może to ma przełożenie na twoje powodzenie.

W lato na pewno. Kawa w ogrodzie dobrze mi robi i staram się o nią dbać. Zima jest momentem próby przetrwania, kiedy jest ciemno jak się wstaje i ciemno, jak się wychodzi z pracy. Ale na pewno częste podróże pomagają mi się zresetować i wracać z prawdziwą przyjemnością. Natomiast to co mnie zawsze fascynowało, to wszechobecna radość z weekendu, której ja na przykład nie mam w sobie, znaczy, z równą przyjemnością przychodzę w poniedziałek rano do pracy, co jadę na konie w sobotę. Uwielbiam to co robię, jest to na tyle różnorodne i na tyle ciekawe, że każdego dnia jestem ciekawa, co się wydarzy. W związku z tym nie mam, tak jak wszyscy, że się cieszę, że piątek, piątunio, piąteczek. I wydaje mi się, że my w Polsce powinniśmy trochę walczyć z poczuciem, że praca to jest zło, bo jednak spędzamy w niej tyle czasu, że lepiej ją pokochać i robić coś, co się lubi. A weekend ma swoje prawa i swoje przyjemności.

A jakie, twoim zdaniem, jest najczęstsze wyzwanie związane z pracą z zespołem, z ludźmi, którego doświadczasz i może z tego płynie jakaś lekcja dla innych?

Zmiana pokoleniowa, myślę, jest jakąś trudnością. To znaczy, świat się tak szybko zmienia, zresztą dzisiaj jestem zafascynowana nową panią premier Finlandii 34, która ma 34 lata i jest najmłodszą panią premier…, w ogóle najmłodszym premierem chyba w historii, na pewno Finlandii, a nie wiem czy w ogóle nie Europy. Ma w swoim rządzie trzy babeczki, z czego minister finansów ma bodajże 32 lata. I teraz pytanie, od którego momentu młodość jest większą wartością. Czy doświadczenie, które mamy w wieku 50-60 lat, naprawdę jest cenne, czy raczej zaczyna nas blokować? A ta młodzież pozbawiona doświadczenia, ma go na tyle wystarczająco, żeby zrobić fajne rzeczy, ale na tyle mało, żeby wierzyć, że jeszcze można je zrobić. Myślę, że to jest jakieś wyzwanie. Kiedyś byłam na warsztatach, zresztą producenta mebli biurowych, żeby było śmieszniej, i on przedstawiał badania, na ile różnorodność zespołów jest wartością. A różnorodność zespołów, to wszystko się w tym wiąże, czyli i wiek, i płeć, i styl życia, i priorytety, i wszystko. I taki zespół jest po prostu nieporównywalnie bardziej kreatywny. Jak się to przełoży na społeczeństwo, to też społeczeństwa są dużo bardziej kreatywne, nasza monokulturowość w Polsce jest naszym ograniczeniem. No i to jest wyzwanie, bo słuchać młodszych, pozwolić im decydować, przyjąć to, że my możemy się mylić, a jednocześnie przekazać im też, że nie tylko oni istnieją. Teraz mamy debatę, jaka jest grupa docelowa naszego obiektu w Norblinie, i ci młodsi mówią, moje pokolenie…, i zaczynają o sobie. Ale oni nie są jedyni, jest też inne pokolenie, starsze. Ale jest to jakieś wyzwanie.

Tak na zakończenie, jedna rzecz, o której jeszcze chciałabyś powiedzieć, która, uważasz, że jest ważna z perspektywy ludzi, którzy prowadzą biznes, która może być wnioskiem z twoich doświadczeń. Z czego jesteś dumna, co uważasz, że jest ważne w tym, czego do tej pory dokonałaś i co mogło być przydatne dla innych osób?

Ważne. Myślę, że w naszym dzisiejszym świecie i przy sukcesie, który mamy w Polsce, bo mamy za sobą kilka lat naprawdę sukcesu, każdy z nas obserwuje, jak się zmienia jego życie, poziom jego życia na przestrzeni ostatnich 10 czy 20 lat. Szczególnie ta grupa, o której mówimy i ta grupa się wypowiada, to myślę, że mega ważna jest odpowiedzialność biznesu. Jeżeli każdy z nas wybierze sobie dziedzinę, branżę, organizację, ludzi, idee, wszystko jedno, którą będzie wspierał aktywnie, w tym finansowo, to mamy szanse na poprawienie tego świata. I branie wszystkiego do siebie i konsumowanie tego samemu, w momencie, w którym już nie przejemy, w cudzysłowie, tych pieniędzy, które zarobiliśmy my i nasze przedsiębiorstwa, to jest naprawdę strasznie fajna rzecz. I gdybyśmy sobie ustalili, to co zrobiła Patagonia, że 10% naszych zysków przeznaczamy na wybrany cel, to jaką mielibyśmy wtedy siłę rażenia?

Świetna puenta, chyba niczego więcej nie będę dodawał, żeby tego nie zabić. Dziękuję ci bardzo, Kingo, za tę rozmowę, to naprawdę bardzo inspirujące.

Dziękuję za zaproszenie, super.

I życzę dużo powodzenia w dalszej drodze z tymi twoimi celami różnymi i mam nadzieję, że wspólnie powstrzymamy rozpad świata. 

Oby.

Fajnie.

Dzięki wielkie.

Odnośniki zewnętrzne – Kinga Nowakowska:

  1. https://pl.linkedin.com/in/kinganowakowska
  2. https://capitalpark.pl/
  3. https://pl.wikipedia.org/wiki/Capital_Park
  4. https://capitalpark.pl/?page_id=117
  5. https://pl.wikipedia.org/wiki/EBITDA
  6. https://pl.wikiquote.org/wiki/Prawa_Murphy%27ego
  7. https://www.facebook.com/Bastylia.Champagne.Bar.and.Creperie/
  8. https://www.wprost.pl/biznes/10200884/biobazar-wroci-na-wole-zajmie-jedna-z-hal-bylej-fabryki-norblina.html
  9. https://pl.wikipedia.org/wiki/Boris_Becker
  10. https://pl.wikipedia.org/wiki/Orange_Polska
  11. https://pl.wikipedia.org/wiki/Bank_Handlowy_w_Warszawie
  12. https://pl.wikipedia.org/wiki/Internet_Group_S.A.
  13. https://pl.wikipedia.org/wiki/Lehman_Brothers
  14. https://siecprzedsiebiorczychkobiet.pl/
  15. https://pl.linkedin.com/in/dorota-czekaj-b984314b
  16. mentee (ang.) – podopieczny mentora https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/mentee
  17. https://blackswanfund.pl/
  18. https://www.linkedin.com/in/joanna-zielinska-42b583144/
  19. https://pfr.pl/
  20. https://siecprzedsiebiorczychkobiet.pl/biznes-w-kobiecych-rekach/
  21. https://www.fairtrade.org.pl/aktualnosc/kuchnia-food-film-fest/
  22. https://en.wikipedia.org/wiki/Degrowth
  23. http://eurocentrum.pl/en/the-walkway/
  24. Strategia błękitnego oceanu; Autor: W. Chan Kim; Wydawnictwo MT Bizness 2005 https://lubimyczytac.pl/ksiazka/46871/strategia-blekitnego-oceanu
  25. https://en.wikipedia.org/wiki/The_One_Minute_Manager
  26. The One Minute Manager; Authors: Kenneth H. Blanchard, Spencer Johnson https://www.amazon.com/The-One-Minute-Manager/dp/0688014291/ref=tmm_hrd_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=
  27. https://gregalbrecht.io/pl/podcast/adampaluszynski/
  28. Solve for Happy; Autor: Gawdat Mo; Wydawnictwo: MacMillan 2016 https://www.enbook.pl/catalog/product/view/id/1232336
  29. https://en.wikipedia.org/wiki/Mo_Gawdat
  30. https://digitaluniversity.pl/digital-news/mo-gawdat/
  31. https://en.wikipedia.org/wiki/X_(company)
  32. https://planetescape.pl/miejsce/kenia-rezerwat-narodowy-masai-mara/
  33. https://pl.wikipedia.org/wiki/Masai_Mara
  34. https://pl.wikipedia.org/wiki/Sanna_Marin

Leave a Reply