Call center, nieruchomości, inwestycje w startupy, żywność ekologiczna. To tylko część z dziedzin, z którymi miała do czynienia Kinga Nowakowska – seryjna przedsiębiorczyni w biznesie. Zaczynała jako trenerka tenisa w Paryżu.
Kinga Nowakowska – absolwentka paryskiej Sorbony na Wydziale Prawa ze specjalizacją Prawo Międzynarodowe Biznesu. Od 1997 roku przez 11 lat była Dyrektorem Zarządzającym Call Center Poland, które pod jej kierownictwem stało się jednym z największych outsourcingowych, wielojęzycznych centrów obsługi klienta w Europie Wschodniej.
Spis treści:
- Debiut w Capital Park
- Call Center biznes z wzlotami i upadkami
- Największe wyzwanie w rozwijaniu biznesu takiego, jak Call Center
- Kryzysy w rozwijaniu biznesu
- Biobazar i inne biznesy
- Co jest najważniejsze w biznesie wg Kingi Nowakowskiej
- Kiedy należy powiedzieć STOPw biznesie?
- Co to jest spivotowanie w biznesie?
- Jak powstają koncepcje typu Capital Park
- Jak funkcjonuje rynek nieruchomości?
- Znalezienie złotego środka na odpoczynek – co na to Kinga?
Zapraszam do wysłuchania mojej rozmowy z Kingą Nowakowską. Od 2007 roku jest Dyrektor Operacyjną oraz Członkinią Zarządu Grupy Capital Park. Od 2009 roku jest Dyrektorem Generalnym spółki celowej Art Norblin Sp. z o.o. To właścicielka BioBazaru – pierwszego w Polsce targu z ekologiczną, certyfikowaną żywnością oraz inicjatorka i Członkini Zarządu Black Swan – pierwszej sieci aniołów biznesu w Polsce, która inwestuje w kobiece startupy. W 2018 roku Black Swan nawiązał współpracę z PFR w programie Biznest, a Kinga Nowakowska objęła pozycję Członka Zarządu w nowopowstałym funduszu Black Swan Fund.
Nasza rozmowa jest podzielona na trzy części. Zapraszamy!
Greg Albrecht: Capital Park to biznes najbliższy twojemu sercu?
Kinga Nowakowska: Nie do końca. Capital Park jest mi bliski, jestem członkiem zarządu i biorę aktywny udział w projektach. Capital Parku to jest fundusz, który inwestuje w nieruchomości, natomiast nie jestem jego współtwórcą, niestety. Pierwsze sukcesy nie były mojego autorstwa i w związku z tym nie będę ich sobie przypisywać.
Greg Albrecht: Jak zadebiutowałaś w Capital Parku?
Kinga Nowakowska: Kiedy powstawał Capital Park, kończyłam nasz poprzedni projekt z Janem Motz’em. 11 lat budowaliśmy pierwsze call center w Polsce, czyli centrum obsługi klienta przez telefon i internet dla największych firm na świecie, dla największych brandów na Polskę. Później rozwinęliśmy to na rynki europejskie, głównie niemiecki i mieliśmy multilingual call center. Po 11 latach i wielu perypetiach, tak zwanych ups and downs, kiedy to dwa razy byliśmy na granicy bankructwa, jednak przejęliśmy naszych konkurentów i sprzedaliśmy holding pięciu firm do spółki giełdowej. Ja się tym zajmowałam, byłam odpowiedzialna za dowiezienie wyniku. A Jan już wtedy od kilku lat tworzył Capital Park.
GA: W takim razie cofnijmy się jeszcze do początków call center – byłaś przedsiębiorczynią w tym biznesie
KN: Początki call center były śmieszne, jak patrzę z dzisiejszej perspektywy. To był 1997 rok, kiedy założyliśmy w Polsce pierwsze outsourcingowe call center. I tu jest masa anegdot – od takiego drobiazgu, że ja zostałam dyrektorem generalnym, ale właściwie byłam pierwszym pracownikiem, więc zaczęłam od skręcania biurek i rekrutacji wszystkich po kolei.
Natomiast najśmieszniejsze było, że kiedy mówiliśmy, że będziemy robić call center w Polsce, to większość osób reagowała: ale call center? Przecież w Polsce nie ma telefonów… I rzeczywiście, to były czasy, kiedy po znajomości załatwialiśmy linie światłowodowe do połączeń telefonicznych.
Jedna z pierwszych kampanii zrobiona dla Procter & Gamble, nie wiem czy pamiętacie taki szampon Wash & Go… Mieli kampanię telewizyjną, w której mówili: zadzwoń do nas, dostaniesz próbkę szamponu. No i zadzwoniło chyba 390 tysięcy ludzi i rozwalili centrale telefoniczne Telekomunikacji Polskiej! Wszystkie międzymiastowe łączyły do nas, do Krakowa. Więc to był początek budowania jakiejkolwiek infrastruktury, w tym infrastruktury telefonicznej w Polsce.
GA: A jak Ty znalazłaś się właśnie w tym biznesie call center?
KN: Trzeba się znowu cofnąć. Pracowałam w Paryżu, po wielu latach migracji – trudnych, bo przez chwilę byłam nawet nielegalnym imigrantem. Później oczywiście musiałam uregulować swoją sytuację, więc znalazłam pracę – w klubie tenisowym prowadziłam drużyny tenisowe i pracowałam już legalnie, płaciłam podatki. Miałam kartę pobytu i uregulowaną sytuację. Mieszkałam tam 9 lat, udało mi się skończyć Sorbonę i pracowałam dla dystrybutora IBM na Europę Środkową i Wschodnią.
Przyjechał wtedy do Francji w odwiedziny mój kuzyn Jan Motz. Zakochał się we francuskich naleśnikach i powiedział, żebym rzuciła tę robotę w IBM, przyjechała do Stanów i otworzymy razem franchising naleśników francuskich na Manhattanie. Musiałam się tylko nauczyć smażyć naleśniki. Rzuciłam robotę w IBM, poszłam smażyć naleśniki. Przy czym powiedziałam Grekowi, właścicielowi naleśnikarni (może się wydać dziwne, ale naleśnikarnie we Francji należą do Greków; nie pytaj mnie dlaczego…) – że chciałabym się nauczyć za darmo, że może mi nie płacić, ja po prostu muszę wyjechać do Stanów i chcę się nauczyć. A on nie tylko przekazał mi wszystkie receptury, ale i zapłacił mi za pracę i życzył good luck w Nowym Jorku!
A kiedy już nauczona smażenia francuskich naleśników, wylądowałam w Nowym Jorku, to Jan powiedział: słuchaj, te naleśniki to świetny pomysł i na pewno to zrobimy, ale najpierw trzeba taki mały biznes w Polsce otworzyć – call center.
I tak to się zaczęło z call center…
GA: Czyli ani jednego naleśnika na Manhattanie nie usmażyłaś?
KN: Na Manhattanie ani jednego. Przyjechałam do Polski otworzyć to call center – miało być na chwilę, wyszło dużo dłużej. No i… otworzyliśmy naleśnikarnię w Warszawie przy Placu Zbawiciela – „Bastylię”. Była moim małym Paryżem w Warszawie – pod Arkadami, z widokiem na kościół na Placu Zbawiciela, naprawdę był paryski klimat. Tam smażyłam naleśniki, zgodnie z recepturami, których się nauczyłam we Francji.
GA: Chciałbym jeszcze wrócić do call center. Jak wyglądały początki rozwijania call center? Jak z myślenia o życiu we Francji i potem smażeniu naleśników na Manhattanie, przeszłaś do infrastruktury telefonicznej i pozyskiwania klientów? To totalnie różny świat i to jeszcze w czasach, w których się to wszystko tutaj dopiero kształtowało.
KN: Jak dzisiaj się nad tym zastanawiam, to szczerze powiem, że chyba całe życie byłam dość odważna i nie przywiązywałam się do żadnego status quo. Jak wydawało mi się, że jest następny etap i trzeba wskakiwać do tego pociągu, to bez problemu to robiłam. Natomiast oczywiście ten początek był sporym wyzwaniem, bo musiałam się wszystkiego nauczyć.
W Stanach przez kilka miesięcy jeździliśmy po call centers, spotykaliśmy się z różnymi doradcami. Przygotowałam biznesplan, procedury pracy w call center, szkoleń i tak dalej, na bazie materiałów, które udało mi się zebrać. I potem każdego pracownika sama osobiście zrekrutowałam i przeszkoliłam do różnych zadań, czyli od HR-owca, przez menadżera IT, przez dyrektor operacyjną, accounta, i tak dalej.
Uczyłam się razem z rynkiem. Co kto robi, jak robi to sobie powoli lepiliśmy, tak jak rósł rynek. Zresztą to jest urok robienia czegoś, będąc pierwszym, prawda? Oczywiście każda książka biznesowa zaczyna się od tego, że najgorsze co sobie można zrobić, to edukować rynek, bo to jest ogromny koszt i wysiłek, ale z drugiej strony to pozwala na błędy i na spijanie śmietanki bycia pierwszym.
Oczywiście pod warunkiem, że się przetrwa i dowiezie się to przedsięwzięcie do końca. I ja miałam przyjemność parę razy być takim pionierem w Polsce. Nawet naleśnikarnia francuska była pierwszą w Warszawie.
Np. Biobazar też był kompletnie pionierskim przedsięwzięciem. Jako jedni z pierwszych – jak nie pierwsi – zaczynaliśmy to w Polsce. Więc jestem do tego przyzwyczajona. Wychodzę z założenia, że jeżeli coś działa zagranicą, to powinno zadziałać u nas. Natomiast determinacja, wysiłek i szukanie sposobu, żeby coś zaskoczyło, jest oczywiście wyzwaniem.
GA: Jakie było największe wyzwanie czy najtrudniejszy moment w rozwijaniu call center, który zapamiętałaś?
Były dwa krytyczne momenty. Ale może najpierw nawiążę do wywiadu z Borisem Beckerem, jeszcze z moich tenisowych lat we Francji. Wywiad był smutny, bo Boris wtedy zakończył karierę, rozstał się z żoną, był strasznie samotny. Opowiadał, że liczy płytki w swoim parkiecie w apartamencie w Monako. Podał nawet liczbę – coś ponad 2 miliony. Jak musiał się czuć samotny! Padło tam niesamowite zdanie – Becker powiedział, że jak ludzie mają pecha, to im łatwo coś przychodzi, ale jak mają ogromnego pecha, to wygrywają Wimbledon mając 17 lat. Akurat on wygrał Wimbledon mając 17 lat. To było uderzające i wbrew pozorom bardzo mądre.
My też mieliśmy pecha. Bardzo łatwo osiągnęliśmy pierwszy sukces w call center, zdobyliśmy dwa ogromne kontrakty, jeden to była prywatyzacja Telekomunikacji Polskiej. Potrzebna była wtedy infolinia dla tych osób, które chciały kupić akcje. Znowu, nie było internetu, możliwość porozmawiania przez telefon o ofercie była novum.
Później tak samo prywatyzował się Bank Handlowy i też braliśmy w tym udział. To była wielka atrakcja, postawiliśmy mnóstwo stanowisk pracy, zatrudniliśmy bardzo dużo ludzi na umowę o pracę i tak dalej. I zrobiliśmy klasyczny błąd, czyli przeinwestowaliśmy. Tymczasem rynek i stała obsługa klienta przez telefon powoli się kształtowała i musieliśmy do tego klientów namawiać. Więc po jakichś 2 latach stanęliśmy de facto na granicy bankructwa…
Pojechałam do Krakowa – stanęłam przez 300 osobami, które zatrudniliśmy i musiałam powiedzieć im, że ten cały amerykański sen, który im sprzedawaliśmy, zamienia się w koszmar i że muszę ich wszystkich zwolnić. Zrobiliśmy zwolnienia grupowe, przenieśliśmy biznes do Warszawy, żeby był bliżej nas, zabraliśmy najlepszych i najodważniejszych, koło 20 osób z managementu przeprowadziło się z Krakowa do Warszawy razem z nami i zaczęliśmy to budować tutaj. I powoli, mozolnie wychodziliśmy z kłopotów.
Parę lat później – następne tąpnięcie. Mieliśmy bardzo dużego klienta, czyli Canal+, zbudowaliśmy pod niego centrum obsługi klienta w Górze Kalwarii, łącznie z budynkiem i 2 tygodnie przed podpisaniem umowy, która była negocjowana przez rok, Canal+ nam oznajmił, że zdecydował się odejść do Telekomunikacji Polskiej. Bo Telekomunikacja Polska otworzyła swoje własne centrum obsługi klienta konkurując z takimi firmami jak nasza, tylko że oferując połączenia telefoniczne za darmo, czyli nie mieliśmy żadnych szans. I tak właśnie przedsiębiorstwo państwowe wykańczało wtedy prywatny biznes, nie dało się z tym w ogóle walczyć.
Przegraliśmy ogromny przetarg. Canal+ wtedy miał stanowić dla nas prawie 40% biznesu, z tego co pamiętam; mieliśmy na kredyt zbudowany call center dla nich i z tym wszystkim zostaliśmy. Po raz drugi stanęliśmy przed wizją bankructwa. I później już było lepiej.
GA: Co zrobiliście z tym budynkiem?
Później pozyskaliśmy kolejnych klientów, mieliśmy system sprzedaży B2B, bardzo metodyczny. Powoli uruchamialiśmy infolinie dla takich firm, jak Pepsi, Danone, BMW, Volvo, Philip Morris. Zaczęliśmy budować stabilny biznes, nie bazując na kampaniach marketingowych ad hoc, które są ogromne, a za chwilę ich w ogóle nie ma, tylko na stabilnych działach obsługi klienta. A budynek przez wiele lat był naszą wielką przewagą konkurencyjną.
Kiedy już ochłonęliśmy po szoku konkurencji z Telekomunikacją Polską, to jednak mieliśmy we krwi, w DNA, taki customer service, którego w TePsie nigdy nie było. Zaczęliśmy odbudowywać zaufanie do nas i byli klienci, których skala ruchu telefonicznego nie była na tyle duża, żeby warto było iść na kompromisy cenowe i mieć połączenia za darmo. Jakość była ważniejsza. Budowaliśmy biznes i mieliśmy przewagę taką, że w Górze Kalwarii był bardzo stabilny zespół pracowników, którzy dla nas pracowali latami. To była nasza przewaga konkurencyjna.
GA: A w jakim momencie zdecydowaliście się sprzedać ten biznes?
Sprzedaliśmy go na totalnym peaku. Jan się zaangażował w Capital Park, czuł, że nieruchomości to jest następny challenge. Dojrzał do tego i właściciele także, by sprzedać w momencie, w którym byliśmy numer 1 na rynku, przejęliśmy dwóch konkurentów, mieliśmy jeszcze dwie spółki, jedną technologiczną piszącą aplikacje do call center, drugą szkoleniową. Zatrudnialiśmy 1500 osób i byliśmy graczem numer 1. I dostaliśmy oferty, które ze sobą konkurowały, czyli mieliśmy dwóch beaterów, wtedy był absolutny boom.
Internet Group, notowana wtedy na polskiej giełdzie, kupiła cały holding za fortunę, za 12 razy EDITDAa, mając jednocześnie sami wycenę na giełdzie 20-parę razy EBITDA.
Dzisiaj to się nie mieści w głowie, bo ceny biznesów operacyjnych to jest 5-6 razy EBITDA, a wtedy takie były czasy i na tym wygraliśmy.
GA: W którym roku sprzedaliście Call Center?
W 2007 na jesieni, a dosłownie 2 czy 3 miesiące później Lehmann Brothers zbankrutował i wszystko się zawaliło. W tym Internet Group, który miał też finansowanie. Bo wycena giełdowa się bierze… tak naprawdę z tego, że musimy się wszyscy nauczyć pewnych mechanizmów. Wydawało nam się, że wycena giełdowa jest wyceną faktyczną firmy.
To jest największy błąd, bo wycena giełdowa mówi, ile ktoś chce dzisiaj za to zapłacić, ale nie ile to jest warte. I to działa w dwie strony, albo spółki są przewartościowane jak jest koniunktura, wszyscy są nakręceni i wydaje się, że to jest eldorado i przyszłość. I mieliśmy kilka przykładów od spółek internetowych, przez fin-techy na przykład, gdzie były nieracjonalne wyceny, na przykład 30-letnie zyski. Przecież w 30 lat to się naprawdę wszystko może zdarzyć, w tym ta branża w ogóle może upaść, prawda? A jednak są ludzie, którzy w jakimś momencie są w stanie tyle zapłacić.
I działa to w drugą stronę, jak na przykład Capital Park. Spółka jest wyceniana poniżej swojej wartości księgowej, czyli jak sprzeda wszystkie nieruchomości, to są więcej warte niż przypada wycena na akcje. I jest 30-40% dyskont. Dlaczego? Nikt nie wie.
GA: Byłaś ostatnią osobą, która została w call center i jeszcze dociskała wynik na koniec?
Tak. Jeszcze później byłam przez półtora roku członkiem rady nadzorczej Call Center Poland i całego holdingu i to było fajne doświadczenie, bo miałam poczucie dobrze zrobionej roboty.
Miałam satysfakcję, że pomimo kryzysu w 2008 roku, grupa dalej odnotowała 30% wzrost, czyli nie sprzedaliśmy kota w worku.
GA: W międzyczasie objawił się Biobazar. Jakie jeszcze inne rzeczy Cię pochłaniają?
W wiele rzeczy byłam zaangażowana i często prowadziłam działania, nazwijmy to, mentoringowe dla młodszych koleżanek i kolegów. Zdarzyło mi się podpowiadać różnym osobom w różnych przedsięwzięciach. I zupełnie przypadkiem trafiłam do Sieci Przedsiębiorczych Kobiet , gdzie zostałam poproszona, żeby podpowiedzieć, jak sprawić, żeby ta fundacja zaczęła funkcjonować komercyjnie, zarabiała na swoje koszty. Parę razy się z nimi spotkałam, zaangażowałam się w ich program mentoringowy, który się nazywa „Biznes w kobiecych rękach”, wspaniały program ze Stanów Zjednoczonych, finansowany latami przez Citi Bank. I to też jest niesamowite. Czekam aż PKO BP sfinansuje jakiś program edukacyjny w Ugandzie.
I tak zawiązałam z nimi bliższą relację. W tym programie mentoringowym osoby z sukcesem, doświadczone, prowadzą i pomagają młodszym mentee (podopieczny mentora). Wszystkie panie to robią pro publico bono, z zapałem, często angażują się emocjonalnie.
Przeczytałam kiedyś w Wysokich Obcasach artykuł o szefowej Oracle, która założyła fundusz inwestujący w start-up’y kobiece, czyli zarządzane przez kobiety. I wtedy wpadłam na pomysł, że powinnyśmy to zrobić w Sieci Przedsiębiorczych Kobiet, czyli stworzyć fundusz.
I tak zaangażowałam się i dowiedziałam, na czym to polegają i jak funkcjonują inwestycje anielskie. I powstał fundusz, który się nazywa Black Swan Found, który najpierw inwestował sam w start-up’y kobiece, a dzisiaj otrzymał dotacje unijne w programie Biznes, którym zawiaduje PFR. Dostałyśmy 50 milionów złotych, właściwie 25 milionów, drugie 25 zawsze musi pochodzić od inwestorów indywidualnych.
Przy czym nie ma żadnej dyskryminacji, więc to było śmieszne, wydawało nam się, że mamy przewagę, że inwestujemy w start-up’y kobiece, bo przecież to rzadkość. Okazało się, że nie wolno nam tego mówić nawet, bo Unia Europejska nie akceptuje żadnej dyskryminacji i nagle mężczyźni byliby dyskryminowani. W związku z tym z tego projektu zrobił się po prostu program inwestujący w start-up’y. Fajne start-up’y, niezależnie czy zarządzane przez mężczyzn czy kobiety. Dla nas zawsze miło, jak kobieta pełni tam kluczową rolę.
Przeprowadzamy inwestycje w najróżniejsze branże, w różne projekty. Za każdym razem to ogromne wyzwanie. Bo niestety statystyka na świecie jest nieubłagana. Z 10 start-up’ów sukces odnoszą 2, natomiast jest on na tyle duży, że pokrywa koszty tych 8 porażek.
Z jednej strony te przedsięwzięcia są mega interesujące: jestem pod ogromnym wrażeniem jak Polakom – bo nie mam doświadczenia za granicą – przychodzą tak niesamowite pomysły. I jest coraz większa łatwość pozyskiwania na to środków, i środków inwestorskich, w sensie funduszowych, i środków prywatnych, czyli rozwijają się inwestycje anielskie.
Świetnie, że są programy, które kreuje i finansuje Unia Europejska. Mają na celu pobudzić inwestycje anielskie, czyli zmotywować osoby, które mają nadwyżkę finansową, żeby część środków, przeznaczyły na inwestycje w ciekawe przedsięwzięcia.
Bo inwestycje anielskie to jest tak zwane smart money, czyli nie tylko cash na stół, ale również pomoc merytoryczna, kontakty. W związku z tym Black Swan, którego jestem dzisiaj członkiem zarządu, jest przedsięwzięciem, w którym bardzo dużo się dzieje.
GA: Który z twoich projektów uważasz za najciekawszy?
KN: Moim ukochanym przedsięwzięciem jest Biobazar, który jest dość prostym mechanizmem biznesowym, ale daje mi ogromną satysfakcję.
Na moich oczach rolnicy ekologiczni w Polsce, dzięki Biobazarowi w dużej mierze, zaczęli zarabiać pieniądze na swoje rodziny. To jest dla mnie ogromne źródło satysfakcji. I dzisiaj się mierzymy z kolejnym etapem problemów, że wielu rolników ekologicznych nie ma komu przekazać swojego gospodarstwa. Pracujemy teraz nad programem z SGGW, jak namówić młodych rolników, żeby przejmowali gospodarstwa od rolników, których dzieci nie chcą się tym zajmować, co jest nagminnym zjawiskiem.
To jest mój najciekawszy biznes, że tak powiem, z serca.
GA: Co Twoim zdaniem, jest najważniejsze w biznesie?
Determinacja i pracowitość. Natomiast ludzie robią biznesy na najróżniejszych rzeczach, można produkować śrubki i spinacze do papieru i mieć na tym fantastyczny biznes, dużą satysfakcję, zarabiać pieniądze, rozwijać się, sprzedawać te spinacze po całym świecie, a na koniec można robić najlepsze spinacze na świecie w ogóle.
Na pewno trzeba być mega zdeterminowanym i pracowitym, i to jest kluczowe. Bo pomysłów jest milion i to widzimy po start-up’ach. Jan miał zawsze takie zdanie przyklejone na biurku, „It’s all about execution”. No niestety, wszystko jest kwestią realizacji.
GA: Kiedy, twoim zdaniem, jednak trzeba powiedzieć stop? Jak zidentyfikować moment, w którym można powiedzieć: dość, nie ma sensu dalej iść?
Najczęściej po prostu kończą się pieniądze i nie wiemy, czy ten pomysł jest trafiony czy nie. Nie ma już dalej kasy i to jest tak zwana dolina śmierci. Ona następuje mniej więcej od 6 miesięcy po 2 lata funkcjonowania każdego przedsięwzięcia na początku. Wtedy jest najwięcej bankructw i przez to się trzeba po prostu przeczołgać. Natomiast to nie do końca znaczy, że ten pomysł jest zły, czy był zły, albo egzekucja była zła, tylko zabrakło nam czasu.
Wielokrotnie następuje tak zwane spivotowanie, to jest taki fantastyczny zwrot wzięty z informatyki, czyli skręt pomysłu o 180 stopni. Tak było z Biobazarem. Zainwestowaliśmy w brand żywności ekologicznej, MyEcolife, i mieliśmy sprzedawać żywność ekologiczną. To był nasz biznes, w niego wpompowaliśmy pieniądze. Ponieważ to nie szło parę lat i traciliśmy kasę coraz większą i większą, to Jan przyszedł któregoś dnia i powiedział: koniec, szlus, zamykamy to, więcej nie dokładamy. Wtedy zupełnie przypadkiem obejrzałam z koleżanką film o bazarach.
Wyszłyśmy z kina i powiedziałyśmy: trzeba zrobić po prostu Biobazar, znamy już wszystkich, znamy rynek, branżę, to nam pomoże przetrwać.
Trzeba być gotowym na tego typu zwroty akcji, i otwartym, i tak długo szukać, aż się znajdzie sposób. Bo tak jak powiedziałam, zarabiać można na wszystkim. Dzisiaj co innego jest istotne, w świetle losów naszej planety i tego co się dzieje.
Nie przeocz tak ciekawych i inspirujących rozmów! Chcesz wiedzieć więcej? Dołącz do subskrybentów newslettera dla zarządzających Business Unlimited. Co tydzień nowe informacje ze świata biznesu. Dołącz bezpłatnie do tysięcy przedsiębiorców. Zapraszam!
Czytałam artykuł, że zielony wzrost jest w ogóle iluzją i że powinniśmy pracować nad degrowth, czyli na zmniejszeniu naszej gospodarki, na zwijaniu swojego biznesu, a nie rozwijaniu. I tu się zaczyna wielka etyczna debata, nie wiem czy jesteśmy dzisiaj gotowi ją prowadzić. Zresztą ja też jeszcze nie mam wielu rzeczy wymyślonych, przemyślanych i usystematyzowanych. Ale na pewno warto budować firmy, które zatrudniają ludzi, które dają im satysfakcję i pieniądze do życia.
Natomiast budowanie przedsięwzięć, których jedynym celem jest zysk i eksploatacja wszystkiego, co mamy, chyba nie jest tym, nad czym powinniśmy dzisiaj pracować.
GA: Ale w jaki sposób w tej sytuacji realizować zyski, skoro cały nasz system ekonomiczny jest oparty na predykcji przyszłego wzrostu?
No tak, na produkcie krajowym brutto, na PKB i na jego wiecznym wzroście z tych samych zasobów, czyli z planety, która ma ograniczone zasoby. Dobre pytanie, ale jeszcze chyba nie dojrzeliśmy, żeby na nie odpowiedzieć. Aczkolwiek czasu mamy coraz mniej i pojawiają się już sygnały, szczególnie gdy kobiety zaczynają rządzić.
Mamy dwa case’y. Pierwszy był Buthan, paradoksalnie, który zaczął badać poziom szczęśliwości obywateli, a nie PKB. Zorientowaliśmy się, że kasa jednak szczęścia nie daje i nie chodzi o to, by było ogromne rozwarstwienie społeczne. Elita ma mnóstwo, a reszta bieduje. Potem dochodzą do władzy po prostu emocje i frustracja, która z kolei powoduje, że mamy klasę polityczną wybieraną w demokratycznych wyborach i jesteśmy w jeszcze większym chaosie, niż byliśmy.
Tej samej zmiany dokonuje w tej chwili Nowa Zelandia, pod wodzą pani Premier. Ona również odchodzi od mierzenia PKB i zaczyna mierzyć poziom szczęśliwości obywateli. Jeszcze nie wiem, jak to jest mierzone, ale oni już nad tym pracują.
I mamy Irlandię, gdzie też kobieta jest premierem, i również zaczyna badać poziom szczęśliwości obywateli. Może jednak redystrybucja, lepsza, mądrzejsza i inne cele, niż nieograniczona konsumpcja, uczynią nas bardziej szczęśliwymi.
GA: Kto tak naprawdę ma wziąć odpowiedzialność za to? Rządy, korporacje?
Nie znam odpowiedzi i to najbardziej martwi. Gdybyśmy wiedzieli, kto się tym zajmie, bylibyśmy spokojniejsi. Na razie nie wiemy, czy ta biedna Greta ma to wszystko załatwić, czy jeszcze my się musimy zaangażować.
Natomiast są korporacje, np. North Face czy Patagonia, mają na tyle światłych założycieli i właścicieli, a nawet akcjonariuszy, którzy akceptują, że 10% zysków jest przekazywane na ochronę środowiska. To doprowadziło do kupna kilkuset tysięcy hektarów ziemi w Chile i stworzenia tam parków narodowych.
Więc trochę nie mamy wyjścia. I jak sobie nie uświadomimy, że kolejny samochód, jeansy, buty nie są nikomu do niczego potrzebne, właściwie tylko zanieczyszczają środowisko… A na koniec my i tak nie jesteśmy happy, nie wiem…
GA: Co Ciebie napędza do tego, żeby wstawać rano i aktywnie realizować się zawodowo?
Bardzo długo napędzała mnie po prostu kasa, to się brało z tego, że wywodzę się z bardzo biednej rodziny. Myślę, że jak wszyscy w moim wieku, mieliśmy tak samo ciężko. Więc bardzo długo to był duży motywator. Natomiast wszyscy dojrzewamy do tego, że to nie uszczęśliwia.
I teraz najfajniejsza rzecz, to jest właśnie robienie projektów prospołecznych, szeroko rozumianych. Na Biobazarze to wiadomo, jest promocja ekologicznego rolnictwa, czyli dbania o środowisko, zrównoważonego rozwoju, innej konsumpcji i jedzenia.
W Capital Parku to są place publiczne i wydarzenia, które edukują i powodują, że jest knowledge sharing, wymiana wiedzy, doświadczeń i generalnie, w cudzysłowie, budowany jest lepszy, równiejszy świat.
GA: Właśnie, a Capital Park? Skąd koncepcja, jak takie projekty powstają?
Royal Wilanów i to, że kupiliśmy tutaj ziemię od Skanskiej, to jest odwaga Jana. Jan Motz jest wizjonerem. Przyjechał tu i zobaczył, że… To jest trochę na zasadzie tej anegdoty o butach Baty w Afryce. Bata, właściciel wielkich fabryk butów, wysłał dwóch synów do Afryki. Jeden wraca i mówi: tato, tam w ogóle nic się nie sprzeda, oni w ogóle w butach nie chodzą. A drugi przyjechał i mówi: tato, tam jest ogromny rynek, oni w ogóle w butach nie chodzą.
I tu jest podobna historia. Jan obejrzał okolicę i powiedział: tu tylko jest mieszkaniówka, nie ma biur, a to jest fantastyczny wjazd do Warszawy, w sumie blisko centrum, blisko lotniska, powinniśmy tutaj zrobić biurowiec. I namówił na to naszego ówczesnego inwestora. Wszyscy mówili, że to nie jest lokalizacja biurowa. Dzisiaj ten budynek jest wynajęty w 98% i stał się centrum Wilanowa.
Trzeba mieć odwagę, żeby tak to widzieć. Natomiast to, co zrobiliśmy dla społeczności, pro publico bono, to paradoksalnie, nie wzięło się z tego, że jesteśmy tacy szlachetni. Wiedzieliśmy, że jeżeli tutaj czegoś nie wykreujemy, to mamy widok na pole sąsiadów. I mało ludzi będzie chciało przyjść, zjeść w restauracji z widokiem na pole.
W związku z tym mój brat, który zajmował się komercjalizacją tej przestrzeni handlowo-usługowej, 2 lata chodził za mną i mówił: słuchaj, jak my tu nie zrobimy czegoś, żeby tu chcieli przyjść ludzie, to wszyscy ci najemcy umrą. Więc na koniec potrzeba zmusiła nas do sfinansowania infrastruktury, którą oczywiście dzisiaj z prawdziwą dumą i radością kontynuujemy i robimy tu ciągle nowe rzeczy. I rzeczywiście czerpiemy z tego ogromną satysfakcję i przyjemność. I na koniec, to jest kropla w morzu i warto to robić, ale musieliśmy być zmuszeni przez życie.
GA: Jak ten rynek nieruchomości działa, że powstają tak ogromne budynki, mające takie wysokie wyceny. Jak funkcjonuje ten biznes?
Nieruchomości to jest dziwna branża, powiem szczerze. Sama nazwa jest dość niepokojąca, bo mówi, że one się nie ruszają. Wu według mnie trzeba mieć mentalność buddyjskiego mnicha, bo wszystko toczy się latami. Ja, jako człowiek z biznesu operacyjnego, miałam wrażenie, że mam wpływ na wszystko i jutro coś może inaczej wyglądać.
Pozwolenie na budowę na przykład dla obiektu Norblin załatwialiśmy 10 lat. 10 lat mojego życia składałam kwity, ekspertyzy, projekty, żebyśmy dostali pozwolenie na budowę. Mamy 2 hektary zamknięte w sercu miasta, dlaczego to tyle trwa? To są właśnie nieruchomości.
Natomiast koło zamachowe… Przez to, że nieruchomości są tak ekstremalnie stabilne, fundusze emerytalne w Europie i na świecie kupują te obiekty, bo mają zagwarantowany przychód. Fundusze nie mają perspektywy 5- czy 10-letniej. One zastanawiają się tylko, z czego wypłacą emerytury swoim uczestnikom jednostek, za 20, 30, 40 lat. I nie ma stabilniejszej branży, niż nieruchomości.
GA: Czyli perspektywa finansowa sprawia, że branża nieruchomości tak funkcjonuje
Perspektywa, która daje ekstremalną stabilizację. Są czynsze, są najemcy, budynek, wiadomo, że będzie stał jeszcze dziesiątki, jak nie setki lat, będzie wynajmowany. W związku z tym jest zagwarantowany, w cudzysłowie, przychód. Co nie zmienia faktu, że tu też mamy koniunkturę i ten sam budynek z tymi samymi najemcami raz jest warty x, a raz jest warty y. I tego to już nikt nie rozumiem, ale to są prawa koniunktury, która dotyka również branży nieruchomości. Amplitudy w nieruchomościach są dużo mniejsze, niż w biznesach stricte operacyjnych.
GA: Patrząc na takie nieruchomości jak Royal Wilanów czy Norblin, nad którymi pracowałaś – co jest najważniejszą kompetencją, takim secret souce branży nieruchomości, który sprawia, że jedni mają lepsze wyniki, a drudzy gorsze?
Chyba to samo, co w każdej branży, czyli po prostu pasja, zaangażowanie. Jak ludzie kochają to, co robią i mają szerokie horyzonty, to będą robić rzeczy wyjątkowe.
W tej branży warunkiem sine qua non istnienia, jest dostęp do kapitału. Trzeba mieć pieniądze, żeby kupować te obiekty, tereny i wymyślać z architektami, co tam powstanie.
Natomiast zakładając, że wszyscy mamy dostęp do tych samych środków finansowych, to jedni zrobią fajniejsze projekty, niż drudzy, ponieważ jedni je robią z ogromną pasją i zainteresowaniem tym, co po nich zostanie, czym ten projekt będzie w przyszłości dla społeczności, dla natury, a inni będą chcieli jedynie jak najszybciej i jak najwięcej zarobić.
GA: Jak wygląda Capital Park w liczbach, jaka to jest skala dla tych osób, które jeszcze nie słyszały o Capital Parku, bo w ogóle firma jest poza zasięgiem ich radaru?
300 tysięcy metrów powierzchni zarządzanej przez nas, do niedawna jeszcze trzy ogromne inwestycje w Warszawie. W tej chwili jedna sprzedana, Eurocentrum, 88 tysięcy metrów kwadratowych powierzchni, biurowiec w Alejach Jerozolimskich, którego budowa tożsamości była ogromnym wyzwaniem, bo był zwykłym biurowcem. A jednak jest dużo lepszy od wszystkiego dookoła. Ma wszystkie możliwe funkcje na parterze, ma pasaż, którym się odróżnia, usługi, o których nikt nigdy nie myślał, jak office doctor, czyli ratownik na terenie budynku. Mamy też concierge do dyspozycji pracowników. Cały szereg usług, o których nikt nigdy wcześniej nie pomyślał, żeby je zrobić w zwykłym biurowcu.
Na koniec oczywiście wielki projekt Norblina, czyli dawnej fabryki Norblina. To z kolei 66 tysięcy metrów kwadratowych powierzchni, entertainment, czyli rozrywka, biura, usługi, Biobazar, food hall, restauracje, w tym jedna na dachu, z barem. Dużo ciekawych rzeczy.
GA: Jakie to jest uczucie sprzedać budynek, który się od początku projektowało, tworzyło całą tę tkankę i nagle się tak go po prostu wypuszcza?
Nie wiadomo czy pić szampana z radości czy ze smutku, bo to jest jednak duże przeżycie. To jest oczywiście trudne, ale fundusz się rządzi takimi prawami. Bierze, pożycza od ludzi pieniądze, żeby je dobrze zainwestować, a później sprzedać z zyskiem i oddać im tę kasę, więc nie mamy innego scenariusza.
GA: Są jakieś źródła, które były dla Ciebie na przestrzeni lat inspiracją, podniosły Twoje kompetencje w prowadzeniu biznesu?
Bardzo lubię i polecam książkę „Strategia błękitnego oceanu” (autor: W. Chan Kim; Wydawnictwo MT Bizness 2005). Jan podsuwał nam też wielokrotnie różne pozycje do czytania. „One minute manager” (autor: Kenneth H. Blanchard, Spencer Johnson), czyli prawie alfabet biznesu w Stanach Zjednoczonych. Dla mnie osobiście obserwacja Jana i praca z nim były dużą inspiracją, bo on ma ogromne doświadczenie. Bardzo ważne są jednak doświadczenia własne. Mam ogromny szacunek do ludzi, którzy mają własny biznes, nawet jeżeli to jest kiosk z warzywami.
Dużo więcej można nauczyć się przedsiębiorczości w kiosku z warzywami, niż na MBA, nawet najlepszym na świecie. Każda porażka jest wielką nauką i jak się umie ją wyciągać, to idzie się do przodu, więc myślę, że to jest determinujące.
Mam to szczęście, że posiadam różnorodne doświadczenia z różnorodnych branż. I widzę, że na koniec jest jedna ważna dana, niezależnie od tego, czy się prowadzi pralnię, kiosk z warzywami, wielki fundusz, budynek, czy Biobazar. W momencie, w którym proporcja wyniku tak zwanej EBITDy (czyli wyniku przed podatkami, przed amortyzacją) do sprzedaży jest między 20 a 25%, to znaczy, że to jest zdrowy biznes. IA jeżeli poniżej 15, to jest niebezpiecznie.
Jeśli chcesz skorzystać doświadczenia Albrecht&Partners, otrzymać profesjonalne wsparcie dla rozwoju Twojego biznesu – jesteśmy do dyspozycji.
GA: A jak radzisz sobie ze stresem?
Przez wiele lat byłam zawodowym sportowcem, więc nauczyłam się wykorzystywać stres jako adrenalinę do koncentracji i działania.
Grała w tenisa, miałam przyjemność być przez chwilę nawet w reprezentacji Polski juniorów, całe moje dzieciństwo było temu sportowi podporządkowane. Potem we Francji czerpałam z tego spore korzyści, bo byłam w stanie się utrzymać i studiować , dając lekcje tenisa i prowadząc klub, i prowadząc drużynę i kobiet, i juniorów.
Teraz odeszłam od tenisa i gram w polo, co łączy dwie pasje, bo w sumie jest dalej piłka, ale dodatkowo w galopie na koniu.
Sport na pewno był mocno determinuje moje zachowania. Wydaje mi się, że fajnie, jak dzieci w młodości mają cel, czy to jest sport, czy muzyka. To oczywiście ogranicza je w tym sensie, że nie spróbują wszystkiego, bo jeżeli coś się robi na poważnie, to trzeba się temu poświęcić. Ale sport uczy takiej największej prawdy. Jeżeli uprawiasz zawodowo sport, to jednego dnia masz ogromy sukces, jesteś przyszłością, biorą cię do kadry, a drugiego dnia zagrasz słabiej i jesteś beznadziejny, nic z ciebie nie będzie…
Najważniejszą prawdą, której się w życiu nauczyłam, jest to, że żadna z tych sytuacji nie jest ostateczna. Jak masz sukces, to wiesz, że przeminie, ale kiedy przychodzi porażka, to wiesz, że następnego dnia jest trening. To mi akurat daje najwięcej powera.
Gdy sportowcy wchodzą do biznesu, to często odnoszą sukces. Dlaczego? Są pracowici, mają determinację. Umieją podporządkować działania celowi.
GA: Dostałem od Ciebie książkę Mo Gawdata „Solve for Happiness” – wiem, że wywarła na Tobie duże wrażenie
Przeczytałam tę książkę i uważam, że powinna być obowiązkowa w szkole. Nie wiem dlaczego w szkole czytamy dalej „Krzyżaków”, a nie czytamy „Solve for Happy”. Powinna być przetłumaczona na wszystkie języki i być obowiązkowa! Uczy innej perspektywy siebie i zupełnie innej perspektywy szczęścia.
Niby mówi o rzeczach oczywistych, natomiast sposób uporządkowania tych prawd i sposób podania ich, dla mnie był rewolucyjny. Często do tej książki wracam, kiedy ją skończyłam, to czułam, że powinnam ją zacząć od początku.
Na koniec, wydaje mi się, że byłoby dużo mniej frustracji i więcej szczęścia, zrozumienia, gdybyśmy wszyscy tę książkę przeczytali ze zrozumieniem.
GA: Jesteś można powiedzieć seryjna przedsiębiorczynią w biznesie. Co poza nim jest dla Ciebie jest ważne?
Podróżowanie do zwierząt, ja kocham strasznie zwierzęta, szczególnie w ich naturalnym środowisku. Z przykrością obserwuję to, co się dzieje z nimi i co dzieje się z naszą planetą. Moją wielką pasją jest podróżowanie do zwierząt w ich naturalne środowisko. Byłam właściwie wszędzie i u wszystkich, u goryli w Ugandzie, u szympansów w Tanzanii, u orangutanów na Borneo, na Alasce, u żyraf. I to jest moja największa pasja. Oprócz polo.
GA: Jak łączysz pasje z pracą, w jaki sposób zarządzić swoim czasem jako przedsiębiorczyni w biznesie? To jest wyzwanie dla wielu liderów, menadżerów, prezesów, właścicieli. Niektórzy, choćby już mieli miliardy, nadal uważają, że za mało jeszcze zrobili. Inni, choćby mieli tysiące osób w zespole, nadal uważają, że są niezbędni cały czas. Jak znaleźć tę granicę?
Każdy tu ma swój scenariusz. Ja na przykład wyjeżdżam często, bo średnio co 2 miesiące, ale na krótko, max 2 tygodnie. Dodatkowo staram się budować zespoły niezależne, które na tyle dobrze mnie znają… Stosuję scenariusz, który Jan wypracował ze mną. Dokładnie wiem, kiedy mogę podjąć decyzję sama, a kiedy on powinien zdecydować ze mną. W związku z tym nie absorbuję go, kiedy wyjeżdża. Ma poczucie komfortu, że nie zrobię niczego, co mogłoby zaburzyć jego wizję.
I tak samo zespoły, z którymi ja pracuję. Są elementy, o których wszyscy decydują i jest super, a są takie, które powinny być decydowane wspólnie i wtedy oni mają zawsze ze mną kontakt.
Staram się mieć jednak kontakt z biurem, czytać maile i w jakiś sposób supportować, bo szczególnie przy tej ilości różnych przedsięwzięć, statystycznie zawsze coś gdzieś jest nie tak. Ale staram się, żeby zespoły w ramach ustalonej linii działały same.
GA: Jakie twoim zdaniem jest najczęstsze wyzwanie związane z pracą z zespołem?
Zmiana pokoleniowa. Świat się tak szybko zmienia, Spójrzmy np. na panią premier Finlandii, która ma 34 lata! Ma w swoim rządzie trzy babeczki, z czego minister finansów ma bodajże 32 lata. I teraz pytanie, od którego momentu młodość jest większą wartością.
Czy doświadczenie, które mamy w wieku 50-60 lat, naprawdę jest cenne, czy raczej zaczyna nas blokować? A ta młodzież pozbawiona doświadczenia, ma go na tyle wystarczająco, żeby zrobić fajne rzeczy, ale na tyle mało, żeby wierzyć, że jeszcze można je zrobić. Myślę, że to jest wyzwanie.
Różnorodność zespołów, czyli wiek, płeć, styl życia, priorytety, jest wartościowa. Taki zespół jest nieporównywalnie bardziej kreatywny. Jeżeli się to przełoży na społeczeństwo, to też będzie bardziej kreatywne. Uważam, że nasza monokulturowość w Polsce jest ograniczeniem.
Wyzwaniem jest słuchać młodszych, pozwolić im decydować, przyjąć to, że my możemy się mylić, a jednocześnie przekazać im, że nie tylko oni istnieją.
Teraz mamy debatę, jaka jest grupa docelowa naszego obiektu w Norblinie, i ci młodsi mówią: moje pokolenie… I zaczynają o sobie. Ale oni nie są jedyni, jest też inne pokolenie starsze.
GA: Co, jako przedsiębiorczyni, uważasz za bardzo istotne w prowadzeniu biznesu?
Myślę, że mega ważna jest odpowiedzialność biznesu. Jeżeli każdy z nas wybierze sobie dziedzinę, branżę, organizację, ludzi, idee, wszystko jedno, którą będzie wspierał aktywnie, w tym finansowo, to mamy szanse na poprawienie tego świata.
Gdybyśmy sobie ustalili, że zrobimy to co Patagonia, czyli 10% naszych zysków przeznaczamy na wybrany cel, to jaką mielibyśmy wtedy siłę rażenia?!
Świetna puenta, chyba niczego więcej nie będę dodawał. Dziękuję ci bardzo, Kingo, za tę rozmowę, to naprawdę bardzo inspirujące.
Zaciekawił Cię ten materiał? Chcesz wiedzieć więcej?
Zapisz się do bezpłatnego newslettera dla zarządzających „Business Unlimited”
Umów się na indywidualną konsultację lub warsztat dla zespołu.
Odnośniki zewnętrzne – Kinga Nowakowska:
