Opis odcinka – Lucjan Samulowski (ZnanyLekarz.pl):

DocPlanner to firma, która prowadzi serwis ZnanyLekarz.pl (nazywany czasem Booking.com dla lekarzy). Jest jednym z największych polskich startupów i biznesem wycenianym na setki milionów dolarów. Na przestrzeni lat pozyskała już ponad 140 milionów dolarów od inwestorów i działa aktywnie na kilku kontynentach.

Lucjan Samulowski – HRowiec i przedsiębiorca. Jest jednym z założycieli DocPlanner. Wcześniej pracował w Unilever i Goldenline. Teraz prowadzi zespół People Experience w DocPlanner. W ciągu 20 lat rekrutował ponad 10000 osób z czego zatrudnił prawie 1000 w 9 krajach. Wierzy, że „Kultura zjada strategię na śniadanie”. Dlatego buduje i mierzy kulturę opartą na zarządzaniu przez cele, szczerym feedbacku i świetnych managerach. Doprowadził do dwóch akwizycji nowych spółek przez DocPlanner w Turcji i Hiszpanii.
Nie ma pojęcia co to wakacje studenckie, bo przepracował każde na polu golfowym. Całe zarobione pieniądze wydawał na komputery. Do tej pory zna się na jednym i drugim.

Z rozmowy dowiesz się między innymi:
– jak rekrutować i jak pracować z zespołem w oparciu o wartości,
– co to są „OITy” i czy „you are as good as your last job”
– jakie książki w dziedzinie zarządzania warto przeczytać,
– jak poznali się z Mariuszem Gralewskim,
– jak wyglądał moment przeniesienia ciężaru z Goldenline do projektu ZnanyLekarz.pl
– jak wykorzystać wyobraźnię do rozwiązywania problemów biznesowych.

Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
https://www.gregalbrecht.io/klub

Wideo – Lucjan Samulowski (ZnanyLekarz.pl)

Transkrypcja – Lucjan Samulowski (ZnanyLekarz.pl):

Cóż za wspaniała sytuacja w Greg Albrecht Podcast dzisiaj! Kim jesteś? Przedstaw się.

Cudownie, witamy w salce piknikowej, Lucek jestem, Lucjan Samulowski 1, współzałożyciel Znanego Lekarza 2. Dziesięć lat temu wystartowaliśmy z czterema innymi chłopakami, teraz nas jest 1500 i to nie koniec.

Jestem bardzo poruszony tą rozmową, dlatego że spotkaliśmy się na jednej konferencji, na której prezentowałeś coś, co było bardzo bliskie mojemu sercu, więc spróbuję to z ciebie wydobyć. Ale zanim do tego tematu, tematów związanych z ludźmi przejdziemy, to chciałbym dowiedzieć się, jakie to jest uczucie być partnerem w jednym z najwyżej wycenianych start-up’ów w Polsce?

Chyba spojrzałbym na to przez pryzmat life style. Myślę, że dużo ważniejsze od tego, jak się czujemy, jest to, że nadal bardzo to lubimy i dużo jest pewnie firm, które są dalej prowadzone przez founderów. My mieliśmy okazję, żeby stworzyć firmę, która odpowiada temu jak się czujemy, lubimy w niej spędzać czas i stworzyliśmy pewne atmosfery, zasady pracy, które nam bardzo odpowiadają. A że firma urosła i teraz jest bardzo duża i trafiliśmy w ranking największych firm polskich i tak dalej – to jest wypadkowa de facto. Myślę, że każdy z nas podskórnie do tego zmierzał, bo chcemy mieć impact (wpływ) i footprint (zostawić ślad), i coraz więcej ludzi angażować w nasze przedsięwzięcie, lekarzy, pacjentów, bo robimy coś dobrego, to też jest fajne. Dla nas chyba to nie jest główny motyw nasz w działaniu.

Bardziej zastanawiam się, czy jest takie poczucie w tobie, takie poczucie tej odpowiedzialności i jak to poczucie odpowiedzialności i poczucie zobowiązania, jak ono wpływa na sposób, w jaki prowadzicie biznes?

Poza oczywistymi rzeczami, szczerością, etyką i tak dalej, to wydaje mi się, że kierujemy się pewną empatią w stosunku do świata i w stosunku do ludzi, którzy nam zaufali i przyszli do firmy. Jesteśmy w stanie doprowadzić do tego, że osoby, które mają interakcje z nami, mówią o nas dobrze, cieszą się, że w interakcje z nami weszły: czy to pacjenci, którzy znajdują dzięki nam lepszych lekarzy – przez opinie, przez dostępność; czy to lekarze, którzy są zadowoleni, że mogą bardziej zaistnieć, pokazać się w świecie digital (cyfrowym), który nie do końca rozumieją; czy to osoby, które do nas przychodzą, mówią, kurde, to jest fajny okres w moim życiu, nie tylko pracowy, tak naprawdę fajny okres w życiu. Więc myślę, że odpowiedzialność z tej perspektywy czujemy i ona rośnie z biegiem czasu, bo każda z tych grup osób rośnie i to bardzo szybko. Więc chyba staramy się po prostu być dobrymi ludźmi i robić dobre rzeczy.

Czyli ta odpowiedzialność jest odczuwalna?

Myślę, że tak. I łatwiej jest ją ogarnąć, jeżeli ona rośnie liniowo. Bo jeżeli to by było nagle… Pewnie to się też zdarza, bo pojawia się sytuacja, nietrudno sobie wyobrazić, że jest firma, która już funkcjonuje i nagle ktoś jest zaproszony żeby ją prowadzić, i nagle trafia w bardzo odpowiedzialne stanowisko i środowisko. U nas to się stopniowo rozwijało, więc tak naprawdę twoje pytanie dopiero teraz mi uświadomiło, jak dużą odpowiedzialność mamy, i myślę, że póki co chyba stajemy na wysokości zadania.

A jaka jest w tej chwili skala działalności Znany Lekarz i DocPlanner 3, spółki jako całości?

Kurczę, dobra, może by to rozłożyć na czynniki pierwsze, ale chyba każdy może sobie interpretację zapodać, więc kilka faktów. Sześć krajów, 50 milionów użytkowników miesięcznie trafia na nasze strony, z czego spora część umawia się do lekarzy. Masa kandydatów, którzy nam ufają i aplikują na nasze postingi. Ponad 1000 ludzi, grubo ponad 1000 ludzi, którzy są i zostają w firmie, i cieszą się tym. Jeszcze jakby do tego dodać cyfry związane z ilością wizyt jakie obsługujemy, albo z ilością opinii, które ludzie zostawiają, ufając naszemu serwisowi, to to jest grubo ponad 2 miliony w tej chwili. Jakby dodać zadowolenie ludzi, którzy korzystają, czy mają interakcje z firmą, lekarze na przykład, eNPS 4 lekarzy w tej chwili jest ponad 30. Pacjentów, ostatnio jak mierzyliśmy, jest ponad 60. Osób u nas wewnętrznie – mamy sposób na mierzenie wewnętrznego zadowolenia i engagement ludzi w firmie – to jest pond 55. eNPS, czyli employee Net Promoter Score. Staramy się mierzyć, to co robimy i na tej podstawie można powiedzieć, czy impact jest duży i czy jest pozytywny. Nie mnie to oceniać, ale wydaje mi się, że jak popełniamy błędy, to szybko je korygujemy i chyba ten efekt, który teraz jest widoczny, jest bardziej na plus niż na minus.

Opowiedz coś o dniu, który poprzedzał otwarcie firmy Znany Lekarz?

To jest też ciekawe, bo to nie było jak otwarcie supermarketu, że przygotowywanie, przygotowywanie, oficjalny dzień, start. Historia była taka, że serwis Znany Lekarz powstał jeszcze zanim my się tym zainteresowaliśmy. Mariusz 5, który był programistą – tak jak ja rekruterem, to Mariusz programistą i mózgiem całej operacji – zauważył ten serwis i doszło do tego, że go kupiliśmy. Serwis sobie był i sobie rósł, Mariusz w niego wierzył i go podsycał. W pewnym momencie Mariusz powiedział, słuchajcie chłopaki, zróbmy wokół niego firmę. Przyszły pierwsze osoby: handlowcy, osoby, które zajmowały się produktem, i zaczęliśmy widzieć rozwój. Widać, że to zaczyna zażerać. Lekarze się zgadzają, żeby na tym serwisie funkcjonować, pojawia się coraz więcej pacjentów. Na początku serwis miał może 100 tysięcy unikalnych użytkowników miesięcznie – to jest peanuts (marne pieniądze), i to zaczęło zażerać, zażerać. Dobra, to skupiamy się na tym coraz więcej. Myślę, że duży przełom w firmie to był moment, kiedy zdecydowaliśmy się pójść po founding czy po zewnętrzne fundusze. Było to poprzedzone dyskusją, czy rośniemy z własnych funduszy, czy uzależniamy się od zewnętrznego kapitału. Duża decyzja, i chyba to był taki oficjalny start, kiedy powiedzieliśmy okej, bierzemy tę odpowiedzialność, skupiamy się na Znanym Lekarzu i wio.

I jak to było pozyskać tego pierwszego inwestora?

Z punktu widzenia decyzji, żeby uzależnić się od zewnątrz, oddać część udziałów – trudno. Natomiast łatwo, z powodu osób, które wtedy w nas zainwestowały. Paweł Chudziński 6 z Point Nine 7, którego znaliśmy już wcześniej, a Mariusz znał go zwłaszcza z projektu niania.pl 8.

Gość podcastu 9, by the way, wcześniejszy.

A, no właśnie. Nie dziwię się, bo myślę, że to jest mega gościu. Ciekawy w ogóle człowiek i myślę, że ma dużo ciekawego do powiedzenia. Piotr Kulesza 10, RTAventures 11, polska firma. Był też Andrin Bachmann 12, chyba już był w pierwszej rundzie seedowej z Piton Capital 13. Więc ułatwiło nam to wybór, tym bardziej, że zrobiliśmy 3 albo 4 spotkania z innymi funduszami, które dawały większą kasę na podobnych warunkach, ale nie zbudowaliśmy takiego zaufania i takiego feelu, że to są fajni ludzie i oni będą chcieli nam pomagać, a nie tylko patrzeć na spółkę tak ekonomicznie, biznesowo. Więc były elementy na nie, ale były też elementy na tak. I to zwyciężyło.

I jak pozyskiwało się wtedy kapitał? Bo dzisiaj jesteśmy w czasach prosperity start-up’owego, to znaczy, że jest więcej kasy niż projektów, w związku z tym, oczywiście nic nie ujmując projektom, które teraz wchodzą na rynek, przekonanie inwestora jednak jest łatwiejsze. Może się mylę w tej tezie i ktoś mnie tutaj shejtuje, ale taką mam percepcję. Ze względu na to, że jest dużo różnych potencjalnych źródeł finansowania. Nie mówię, że przekonanie najlepszych inwestorów jest łatwiejsze, ale przekonanie inwestorów w ogóle. Wtedy, pamiętam, ja akurat z branżą start-up’ową bardziej jestem związany powiedzmy od 2013 roku, czyli to było jeszcze wcześniej, ale pamiętam jak w 13 roku to wyglądało. Tak, to było 100 tysięcy złotych za 15% w jakiejś firmie typu…, już nie będę mówił jakie fundusze inwestowały, ale to były tego rzędu wyceny i…

Niezły hardcore.

Niezły hardcore, no i to był 13. Więc w jaki sposób w 11 roku trafiliście do funduszy i pozyskaliście jakieś środki?

Chyba zdecydowało o tym nasze credibility (wiarygodność), bo to nie był pierwszy start-up, czy pierwsza spółka, którą razem rozwijaliśmy. Wcześniej był GoldenLine 14, który też na rynku polskim był sukcesem. Również dobry background ludzi, founderów, że nie są to osoby świeżo po studiach albo na studiach, które to budują. Co teraz oczywiście się zmieniło mocno w Polsce, ale wtedy było ważne, że rozmawiasz z 30-latkami, a nie z 20-latkami. Uważam, że to jest piękne, że to się zmieniło, bo to powoduje, że więcej ludzi jest zachęcanych i wiele pomysłów, które być może przekształciłyby się w takie biznesy jak nasz, pomiędzy 11 rokiem a teraz nie udało się, a teraz szanse są większe. To widać nawet po tym, jak bardzo same fundusze są zainteresowane, żeby się pokazywać. Okazuje się, że na rynku jest jeszcze dosyć sporo pieniędzy, one nie są głupio wydawane, przynajmniej te fundusze, które znam, widzę jak one bardzo krytycznie podchodzą do oceny projektów, w które chcą inwestować. Ale jest konkurencja, bo nawet najlepsze fundusze – jak rozmawiam z Pawłem, z Piotrem, czy z Andrinem, to jest tak, że to jest pewien bet, który robisz, to nie jest pewność – nawet fundusze, które mają turbo duże doświadczenie, na koniec dnia they never know. I chcesz mieć portfolio zróżnicowane jako VC właśnie po to, żeby temu szczęściu pomóc.

I jak tam się znalazłeś? Jak znalazłeś się w projekcie GoldenLine? Bo też wcześniej pracowałeś w korporacji.

Tak, przerobiłem w korpo dużo czasu i dużo rzeczy. Napisał do mnie Mariusz. I to też było trochę Big Brother patrzy, bo założyłem profil na GoldenLine. Mówię, kurde, to jest nowe źródło do rekrutacji, a my jako Unilever HR z tego nie korzystamy. Wtedy jeszcze były czasy Gazety Wyborczej, tak się Wyborcza nazywała wtedy, i poniedziałkowego dodatku Praca 15.

Poniedziałkowy dodatek, tak.

Fajne to było. Mówię, dobra, zakładam …. I dwa dni później pisze do mnie Mariusz Gralewski, o którym czytałem, bo zakładając profil na GoldenLine trudno było ominąć wzmianki o tym, że Mariusz GoldenLine założył i jest to ciekawy duży serwis. Mówię, kurde, nie, to jest jakiś automated spam, whatever! No ale dobra, odpisałem, poszedłem na spotkanie, polubiliśmy się i miesiąc później już byłem częścią ekipy.

Co Mariusz ci zrobił, że zdecydowałeś się opuścić safe heaven, bezpieczną przystań korporacyjnego świata, w którym zawsze pierwszego jest fajny pay day, są miłe benefity, jest szansa na to, żeby zmieniać świat w skali globalnej i jest wiele innych rzeczy w tej rzeczywistości, które są bardzo wciągające, bardzo uzależniające. O czym zresztą doskonale wiesz, bo twoje doświadczenie jest w HR-ze, więc nawet znasz i mam nadzieję, że podzielisz się, szczegóły tego jak się buduje tę atmosferę, która sprawia, że ludziom jest tak ciężko odejść.

Jasne. Czym mnie Mariusz przekonał? Tym, że otworzył mi drzwi w koszulce AC/DC 16. O! Nawet mi się zrymowało. Generalnie luz. Ja przyszedłem na spotkanie – bo to było spotkanie rekrutacyjne – ubrany stosownie, a otwiera drzwi dokładnie ten gościu, który do mnie napisał, nie jakiś tam rekruter. Więc to nie był jakiś dziwny proces, który miał mnie skusić, tylko naprawdę Mariusz był zainteresowany, żeby się ze mną zobaczyć. No i otwiera prawdziwy start-up’owiec na luzie, tym mnie od razu kupił, to było mega. Powód, dla którego cały ten, powiedzmy, proces mnie przekonał to jest to, że potem spotkałem też Konrada, na tym samym procesie, spotkałem Jacka 17, spotkałem Grześka 18, czyli gości, którzy już wspólnie z Mariuszem prowadzili firmy. Wróciłem do domu myśląc o tych spotkaniach, i myślę sobie, kurczę, to są mega bystrzy ludzie, bardzo ambitni i bardzo im się chciało, to też było widać. I chyba tym mnie kupili.

I co robiłeś na początku?

Rekrutację. Główny punkt w GoldenLine był taki, że to była firma, która się skalowała, więc musieliśmy rekrutować dużo deweloperów i dużo handlowców. Drugi punkt, to jest zarządzanie firmą. To była troszeczkę czarna dziura, dla mnie też. Przyznam się, ja widziałem jakieś praktyki z Unilevera, ale też na samym początku umówiliśmy się z chłopakami, żeby nie zrobić z tego korpo: więc Luco, prosimy cię, nie zrób z tego korpo. Wtedy też zacząłem dużo czytać, interesować się, Drucker 19 20, Daniel Pink 21, Collins 22, przerobiliśmy Lean Startup 23, Rework 24, dużo literatury na temat, jak prowadzić. Wprowadziliśmy wtedy pierwsze narzędzia związane z zarządzaniem celami i to się stało moją domeną. Udało nam się w Goldenie, de facto, przećwiczyć te rzeczy, które teraz w dużo wiekszej skali super działają w Znanym.

Jakie są fundamenty kultury tej firmy? Bo jak rozmawialiśmy w kuluarach po twoim wystąpieniu, to dużo rozmawialiśmy o mierzeniu, o pomiarach, o pewnej bezwzględności, o której też wspominałeś. Może opowiedz o tym coś, bo to jest bardzo inspirujące i dalekie, powiedziałbym – rzucę stereotypem z pełną premedytacją – od tego stereotypowego patrzenia na HR na zasadzie, bądźmy mili dla ludzi, żeby było im miło.

Jasne. Wyniki i szczerość, to bym podał na samym początku. Trzeba mierzyć, żeby wiedzieć, czy wyniki są czy nie. Trzeba być szczerym, żeby się potrafić dobrze rozliczać. Prostota, to jest też tak, żeby nie komplikować rzeczy. To jest głównie z punktu widzenia produktu i użytkownika, ale też staramy się wewnętrznie, więc rozbijamy rzeczy na małe chunk’i (kawałki) i staramy się potem to sumować – czy uda się całościowo pewne rzeczy osiągnąć. No i chyba fun. Nawet nie chyba, ale przede wszystkim. Osoby, które są u nas i które do nas przychodzą, to są takie, które mają fun z tego, że dowożą robotę, że jest tu kultura twarda, bezpośrednia i szczera, że właśnie nie ma biurokracji, że wszystko się opiera na ludziach i ich przedsiębiorczości, a nie procesach, zasadach i tak dalej. Więc zaryzykowałbym stwierdzenie, że większość osób ma fun z tego, że tutaj jest. I to nie jest fun wyrażony tym, że mamy częste imprezy, albo właśnie, że jest miły HR i plecaczki drukuje, nie, tylko to jest fun związany z tym, że mam satysfakcję ze swojego życia zawodowego, dzięki temu, że jestem w otoczeniu wartości, które są zbieżne z moimi. Jest bardzo ludzi, mój tata jest na przykład takim człowiekiem, że on nie usiedzi, nie jest w stanie czuć się dobrze sam ze sobą, jeżeli czegoś nie dokona w jakimś okresie czasu. Myślę, że bardzo dużo ludzi ma tutaj takie DNA. Więc jak zapytałeś o podstawy naszej kultury, to nawiązałem do wartości naszych, natomiast między wierszami przenika dosyć ważna rzecz, mianowicie rekrutacja. Jeżeli jesteś w stanie świadomie zdecydować, jakie osoby chcesz, żeby do ciebie przychodziły – nie tylko na poziomie tych widzialnych rzeczy w osobie, które jesteś w stanie zaobserwować, skilli, doświadczenia i tak dalej, ale też tych niewidzialnych, tych wartości, z jakimi człowiek przychodzi – to wtedy możesz stworzyć grupę ludzi, którzy podobnie myślą i podobnie cenią pewne zachowania i nie cenią innych. I to tworzy mechanizm samoregulujący. Myślę, że to jest niesamowite. Dlatego waga rekrutacji jest dosyć duża w tym wszystkim.

Lucek, to weź coś powiedz, tak konkretnie, jak to jest z tym mierzeniem szczerości, mierzeniem wyników, jak to działa?

Jasne. Chyba to jest tak, że staramy się zaczynać od końca. Jest sporo ciekawych książek, które wychodzą na korporacyjne, a mogą ciekawe rzeczy podpowiedzieć, na przykład 7 nawyków skutecznego działania 25, start with the end in mind 26. To nas w ogóle doprowadziło do rozmowy na temat Kubicy i Fedora. Kubica way, i że jest soft, i pierwsze, drugie, trzecie miejsce jest spoko. Fedor way, gdzie albo wygrywasz, albo przegrywasz. I doszliśmy do wniosku, że żeby zastosować Fedor way i być tak naprawdę szczerym wobec siebie, czy dowiozłeś, czy nie, to musisz mieć dosyć obiektywny sposób pomiaru. Więc gdy tworzymy swoje KPI-e 27, to staramy się, żeby zawsze były numeryczne. Mamy nasze OIT-y, co jest interpretacją OKR 28, naszą wewnętrzną. Odrzuciliśmy OKR-kę, bo była dla nas za mało konkretna. Więc ta środkowa część, czyli indicators, to są nic innego jak KPI-e. I co my robimy? Na początku kwartału banda ludzi, 40 menadżerów, czy 100 teraz, od tego kwartału, tworzy swojego OIT-a, to też jest ważne, że to wychodzi od nich, a nie gdzieś tam od szefa…

Możesz rozszyfrować, co to jest OIT?

Jasne. Objectives Indicators i Tasks. Objectives to są mini mission statements, mówi do serducha, niemierzalne, aspiracyjne. Potem masz Indicators, turbo twarde KPI-e. I na końcu są Tasks, czyli projekty, rzeczy, które uważasz, że zrobiłeś, takie zadania, które twoim zdaniem doprowadzą cię do Indicators. To jest zresztą jedna z ważnych rzeczy, żeby odróżniać te dwie, inputs and outputs, możesz się narobić jak wół, ale kurde, nie dowieźć tego, co było do zrobienia. Jak już powstają te OIT-y, na początku kwartału, to potem nagle jest rzeź, bo wszyscy mają dostęp do wszystkich i jeżeli są Indicators, które nie są konkretne, które nie są mierzalne… A ludzie mają tendencję do tego, żeby napisać, a, byłem na konferencji, albo dowiozłem projekt, ale nie myślą o tym, jaki jest ten efekt, który jest do uzyskania. Więc w rzeczywistości jest tak, że przez tydzień czasu, przynajmniej, na początku kwartału, mega się challenge’ujemy online, właśnie przede wszystkim zwracając uwagę na te Indicators.

Przez co się challenge’ujecie online? To znaczy, jak to wygląda narzędziowo?

Jasne. Na Google Docs’ach 29. Gdzieś był research zrobiony, jest Perdue, jest Better Works, jest 7gis, chyba Fifteen Five też robi coś podobnego. Nie ma fajnej apki na rynku, takiego SaaS-a 30, który by to dobrze ogarniał. To są SaaS-y, które pomagają kontrolować ludzi. A nam nie o to chodzi, nam chodzi o to, żeby oni mieli dwa cele, jeden, to żeby mieli aspiracje i sami tworzyli te rzeczy, które chcą dowieźć, a dwa, żeby byli odpowiedzialni za te rzeczy. No i trzeci element, to jest to, żeby łatwość tego challenge’owania była. Więc Google Docs z komentarzami jest genialne. Nie ma żadnego frame’u przez toola narzuconego, że musisz tę formatkę dziwną zachować, robisz to trochę po swojemu, a z drugiej strony wiesz, że wszyscy mogą wejść i dowalić, jeżeli masz mało konkretów.

Czyli każdy menadżer ma swojego Docsa, w którym ma swoje OIT-y, i teraz możesz się ty tam wbić i schallenge’ować jakiś punkt?

Dokładnie tak.

I każdy inny menadżer też?

Tak. I to jest piękno, moim zdaniem, tego systemu. Publicity – masz sytuację taką… na przykład ostatnio miałem taką zajawkę, że napisał do mnie gość z Brazylii, który mnie zapytał, czy dowieziemy plan rekrutacyjny w Brazylii w tym kwartale. Ja mówię, poczekajcie, kim w ogóle on jest? To był gościu, handlowiec z Sao Paulo chyba, albo jakiejś miejscowości pod Sao Paulo i dotarła do mnie potęga tego, że wszyscy mają wjazd do tego i mogą cię w każdym momencie schallenge’ować i zobaczyć, jakie wyniki robisz. Wydaje mi się, że to powoduje u ludzi, że czują odpowiedzialność nie tylko przed samym sobą, nie tylko przed swoim menadżerem, ale przed każdą osobą w firmie.

To mi przysuwa na myśl taką merytokrację rodem z „Principles” Raya Dalio 31, czyli ta totalna przejrzystość, totalna właśnie merytokracja, oparcie na danych. Ale to musi mieć też swoje jakieś słabości.

Jakie to może mieć słabości? Myślę, że słabością tego systemu jest to, że trzeba mieć dobre skille, żeby go dobrze używać. Co jest takim skillem? Mówiliśmy wcześniej o tej bezpośredniości, o tej szczerości, radical candor 32 czasami na to się mówi. Więc żeby ludzie się nie zamulali, nie brali rzeczy do siebie personalnie, więc my też dosyć dużo czasu wpompowaliśmy w to, żeby obczaić jak się daje feedback. Kanapka. Słyszałeś pewnie.

Oczywiście, tak.

Dramat, nie? Uczą tego chyba jeszcze.

No tak, ale każdy wie, że czekasz, co będzie w tej kanapce i już nie ma szczerości.

Dokładnie tak, nie? Pierwszy raz, może drugi raz, za trzecim razem, dawaj mięcho. Więc my też swoje zasady wypracowaliśmy. Pierwszą z nich to jest, żeby pytać o feedback. Jeżeli doprowadzisz do tego, że połowa ludzi w firmie sama aktywnie będzie wychodzić i pytać o feedback na temat siebie, to niesamowita rzecz się stanie. Po pierwsze, będziesz miał 700 requestów, żeby feedback dać, więc nagle 700 osób będzie musiało się zastanowić, kurde, jak ja mam ten feedback dać? Tworzysz taki pool i takie napięcie, że to jest potrzebne w firmie. Druga rzecz, te 700 osób czuje, że ma przyzwolenie, żeby ten feedback dać. Nie ma czegoś takiego, że, o shit, nie, zaleję się potem, zestresowany jestem, zranię kogoś. Nie. On wręcz chce, nie? Kolejny niesamowity mechanizm jaki się dzieje jest taki, że te osoby, które poprosiły o feedback, są bardziej gotowe na przyjęcie go. Nie ma czegoś takiego, że będę się tego bał, bronił się, tłumaczył i tak dalej. Więc to jest niesamowite. Kolejna rzecz to jest be yourself, but listen (bądź sobą, ale słuchaj). Nie chodzi, moim zdaniem, w życiu i w pracy o to, żeby się zmienić i stać się innym człowiekiem. Jesteś jaki jesteś. Możesz podrasować pewne rzeczy, w których jesteś słaby, fine. Na przykład u mnie to jest tak, że nie jestem z natury dobrze zorganizowanym gościem, więc musiałem dużo nad tym pracować, żeby dojść do pewnego akceptowalnego poziomu. A jeżeli chodzi o sposób mówienia, przekazywania informacji, kurde, ciężko by mi było stać się jak Steve Jobs, jak on to robi, albo jak Elon Musk, taki bardzo… Natomiast z drugiej strony chodzi o to słuchanie, czyli zrozum w jakiej sytuacji się znajdujesz. Jeżeli masz do czynienia z obcą osobą, kandydat przychodzi… O, to jest też ciekawe, na szkoleniach o tym mówimy. Wyobraź sobie, że przychodzi kandydat na interview, idzie do kuchni i zostawia kubek w zlewie zamiast schować go do zmywarki. W jaki sposób, jako insider Znanego, zwrócisz mu uwagę? Prawdopodobnie podejdziesz do niego i powiesz, hej, widzę, że jesteś tutaj nowy, wiesz, u nas zwyczaje są takie, że chowamy kubek do zmywarki. Więc teraz ja to zrobię, a jak byś miał okazję, żeby tutaj jeszcze raz wpaść, to pamiętaj, że tak to po prostu u nas się dzieje. Ale jeżeli ten sam błąd popełni ktoś z ekipy, to powiesz tylko, ej, Piotrek! Więc be yourself, but listen. A trzecia rzecz to jest FEED, czyli Facts Effects Emotions and Development, 4 kroki, które możesz zrobić w 30 sekund z każdą osobą, jeżeli dobrze się do tego przygotujesz. Mówisz obiektywnie o sytuacji, jakie miała konsekwencje, co się przez nią zadziało, z twojej perspektywy, jakie emocje to mogło wywołać w tobie, albo w innych osobach i w końcu część konstruktywna – development, czyli jakie masz propozycje dla tej osoby, żeby następnym razem zrobić to inaczej. Więc oskillowujesz de facto, dajesz pewne umiejętności osobie, żeby miała więcej pewności siebie i odwagi, żeby feedback dawać.

W jaki sposób zarażasz tymi wątkami osoby, które naturalnie nie mają tendencji do zastanawiania się nad tym? Bo to jest interesujące połączenie myślenia techniczno-narzędziowo-analitycznego nawet, jednak z myśleniem o ludziach, o tych aspektach miękkich. To jest bardzo ciekawe połączenie, niemniej jednak w społeczeństwie zazwyczaj spotykamy albo osoby, które są bliżej ludzi, albo te, które są bliżej tabelek. I to przecięcie… Ty o tym mówisz, jakby to było oczywiste. Ale masz tu 1500 osób w firmie i nie każdy się urodził zarówno analitykiem jak i politykiem…, no może to złe słowo, humanistą.

Chyba nie ma jednej odpowiedzi, myślę, że jest kilka punktów. Jeden to jest rekrutowanie ludzi z empatią, drugi to jest Officevibe 33, który, jak zostajesz menadżerem… Nagle jest cyfra, która mówi ci, jak jesteś dobry na tle innych menadżerów. Officevibe to jest taki SaaS, w którym osoby raz na tydzień albo raz na 2 są pytane o to, jak się czują w firmie, na różnych obszarach. Czy byś polecił znajomemu albo rodzinie, czy masz fajny feedback, czy dostajesz recognition, czy work-life balance jest okej. I nagle jesteś w bottom 10 menadżerów w firmie, jeżeli chodzi o score engagement, który jest sztuczną miarą, ale relatywnie nabiera wagi. Więc to jest, bym powiedział, druga rzecz. A trzecia rzecz to jest to oskillowanie, czyli jak zostajesz nowym menadżerem, a nawet jeszcze przed tym, to my staramy się dużo pakować świadomości na temat personal development (rozwoju osobistego) i self awareness (samoświadomości). Używamy Insights Discovery 34, 4 kolory, gdzie ludzie łapią trochę lepsze zrozumienie na temat tego jak czytać inne osoby, jak w ogóle patrzeć na ludzi, przez inne pryzmaty. I niesamowite jest to, że im bardziej jesteś świadomy, tym więcej masz odpowiedzialności, bo im więcej wiesz – jeżeli jesteś skromnym gościem, a element skromności jest w rekrutacji u nas ważny – tym bardziej się z respektem odnosisz do takich tematów. Więc u nas zostanie menadżerem to jest big deal, i te elementy to powodują, że przełykasz ślinę, mówisz, dobra, I hope I can deliver. I otwartość głowy jest ogromna wtedy.

Mam tyle pytań, że nie wiem od którego zacząć w odniesieniu do tego co mówiłeś. Ale może zacznijmy od początku. Powiedziałeś „dobra rekrutacja”. W jaki sposób oceniacie empatię, skromność i dopasowanie do zespołu?

Jasne. Empatia, prosta rzecz, czasami przez przypadek ona wychodzi. Przychodzimy do salki, jest jedno krzesło. Kolejna rzecz, stawiamy sytuacje z życia wzięte, z firmy. Pytamy, co byś zrobił w sytuacji, jeżeli z kimś się na coś umawiasz i ten ktoś tego nie dowozi. I zwykle osoby empatyczne w pierwszej kolejności starają się zrozumieć, dlaczego nie dowiózł. I to faktycznie jest główny haczyk. Zdałem sobie właśnie sprawę, że muszę zmienić pytania rekrutacyjne…

No właśnie.

Myślę, że na korzyść dla wszystkich.

Nikomu nie zaszkodzi uświadomić sobie, co jest ważne.

Dokładnie tak. Mówiłeś o humility, prawda? Humility (pokora) jest związana, czy tam skromność, jest związana z tym, na ile jesteś otwarty na to, żeby usłyszeć feedback. Więc zadajemy pytania i w pewnym momencie konfrontujemy, nie, nie zgadzam się, nie, albo to z naszych doświadczeń wynika, że jest inaczej, nie. I patrzymy jaka jest reakcja tej osoby, czy ona przyjmuje, czy słucha, czy dyskutuje, czy jest po prostu zamknięta i ona wie najlepiej. Dopasowanie do zespołu, to jest pewnie najtrudniejsze. Myślę, że to jest związane z głównymi punktami, których szukamy, intelligence, ambitions, passion, do tego można by było dorzucić jeszcze parę innych atrybutów. Ale chyba najważniejszy sposób na sprawdzenie dopasowania do zespołu to jest to, żeby zaprosić inne osoby do rekrutacji. U nas rekrutacja….myślę, że dana osoba spędza, kandydat mam na myśli, około 6, 8, może 10 godzin przynajmniej. I w ramach tego jest czas spędzony z innymi ludźmi. Jeżeli inni ludzie, którzy już są dobrymi reprezentantami kultury i podejścia i tak dalej, mówią, this is it, 9 na 10 osób tak powie, to mamy przekonanie, że to jest dobry FEED dla nas.

W jakim etapie w procesie rozwoju organizacji, uważasz, powinien pojawić się ktoś, kto będzie się zajmował HR-em?

Kurde, ostatnio jakoś często to pytanie pada i chyba już odpowiadałem na nie, że mnie samemu jest ciężko, bo jestem HR-owcem, więc mi się wydaje, że im szybciej tym lepiej i tak się też stało w Znanym, ale trochę przez przypadek. Ale jak ostatnio mieliśmy śniadanie z Piotrem Kuleszą, jednym z naszych inwestorów, to on zauważył na pewnym portfolio firm, które widzi i ogarnia, że 20-30 osób to jest moment, w którym okazuje się, że pojawiają się społeczne mechanizmy pomiędzy ludźmi, które wykraczają poza jeden pokój, bo już te osoby są podzielone i się tworzą ministruktury, mini teamy i tak dalej. Drugim kryterium to jest to, żeby widzieć perspektywę, że ten team i firma będzie rosła, jeżeli jest na to potencjał. Myślę, że jak jest firma 20- albo 30-osobowa i ona nie będzie rosła, to może nie ma sensu, ale jeżeli widzimy, że to będzie się podwajało w perspektywie 5-10 lat, to są tego plusy, chociażby dlatego, że ładuje się na pokład osobę, która ma skille i pasję do tego, żeby rekrutować dobre osoby. Chociażby tylko dlatego, żeby mieć specjalistę od rekrutacji. Kurde, ostatnio z Kirillem rozmawiałem z Preply 35, Kirill Bigai 36, on jest founderem i CEO. Tutoring marketplace, z Ukrainy. Dwie albo 3 rekrutacje nie udały mu się na senior poziomie, nie miał senior HR-owca, który by mu w tym pomagał, i przez 1,5 roku firma była w miarę flat, jeżeli chodzi o rozwój, revenue, liczbę użytkowników i tak dalej. Raz dlatego, że nie było mocnych osób, które mogłyby prowadzić pewne tematy i być odpowiedzialne za te rzeczy. Dwa, sam Kirill musiał ogarniać nie tylko te tematy, żeby je przynajmniej w maintenance mode utrzymać, ale też ogarniać firmę, zajmować się samą rekrutacją, więc są przykłady pokazujące, że jak firma ma rosnąć to dobrze mieć kogoś do tego.

Czyli oszczędzanie, niepodejmowanie tej inwestycji może spowodować znaczące spowolnienie wzrostu i problemy komunikacyjno-organizacyjne wewnątrz.

Tak mi się wydaje. Widzę dużo takich sytuacji. Widzę też dużo start-up’ów, które są na poziomie właśnie 30 osób, bez HR-owca, i świetnie sobie radzą, ale one mają ambicję, żeby na tym poziomie się zachować. I odradzałbym rekrutowanie HR-owca just because (tylko dlatego), że chodzi tylko o stworzenie wewnątrz pewnego ekosystemu, a tam nie będzie rekrutacji. Nie ma sensu, moim zdaniem. Ekosystem tworzą dobrzy menadżerowie, a dobrych menadżerów może mieć, wykształconych i zbudowanych niekoniecznie tym, że musi być wewnątrz jakiś HR-owiec.

W jaki sposób ktoś, kto jest HR-owcem, może podnieść swoje skille, żeby być bardziej przydatny dla biznesu?

Pracować. Doświadczenie, myślę, to jest podstawa, tu mam na myśli…

Co mam na myśli ja? Mam na myśli to, że obserwuję w wielu organizacjach, nie chcę używać wyświechtanego słowa silosy, ale pewną separację bytów, czyli byt HR-owy jest trochę bytem samym w sobie, szkoleniowo-rekrutacyjnym. Jest jakiś interfejs do biznesu, bo jest rekrutacja, ale nie ma głębokiego wejścia w konkrety biznesowe i brakuje zrozumienia. I czasem rozmawiam z osobami z HR-u, nawet zaawansowanymi w dużych organizacjach, które albo chcą otworzyć swoją firmę, albo chcą zwiększyć swoje znaczenie w organizacji, bo czują, że są czasem traktowane bardziej jak senior assistant, nawet mając dość poważną rolę, ze względów na przeszłość kulturową, powiedzmy, tutaj w Polsce i postrzeganie HR-u historycznie, co też jest słabe. No i teraz, jak wzmocnić swoją pozycję w organizacji, będąc HR-owcem?

Jasne. Kurde, mnóstwo rzeczy mam w głowie teraz do powiedzenia, ale tak, pierwsza rzecz, jaka mi przychodzi do głowy, to rok po tym jak dołączyłem do teamu chłopaków w GoldenLine, zrobiłem podsumowanie. Rozmawiałem z Konradem, który był jedną z osób, które mnie rekrutowały i szefem sprzedaży. Tak z nim siedzę, popijamy sobie kawkę, mówię, no i co, Kondziu, dobrą robotę chyba robię, nie? A koleś mówi, wiesz co, rekrutacyjnie w sumie to tak, ale jesteś, kurde, szefem HR-u, nie wiem czy robisz dobrą robotę, bo nie widzę, w jaki sposób to mierzysz. I kurde, poczułem się jakby pociąg mnie przejechał. Mówię, ma to mega sens. Więc zacząłem odkopywać różne rzeczy: i te nowe, które mogłem sobie doczytać, ale też to, czego mnie nauczył Dominik, który był jednym z pierwszych moich szefów w Unileverze, i Karen Rivoire 37, która była innym z moich pierwszych szefów. I Karen mnie nauczyła, że jako HR-owiec powinieneś get under the people’s skin, naprawdę zrozumieć, co się u ludzi w głowach dzieje, i w sercach. Natomiast Dominik nauczył mnie tego, żeby być dobrym business partnerem, czyli jeżeli HR robi dobrą robotę, to musi w każdym momencie powiedzieć, jak KPI-e HR-owe wspierają KPI-e firmy. Teraz, jak mamy spotkania HR-owców – już, kurde, team HR-owy to jest 60 ludzi na całym świecie, więc to też jest niezły mały start-up rekrutujący, ale menedżerowie z tych krajów – gdy się spotykamy dwa razy w roku, to zawsze mówimy sobie o tym, co zrobiłem i co zamierzam zrobić jako people partner i business partner. Przykłady people partnering: patrzymy na Officevibe, i widzimy, że są teamy, które są trochę zaniedbane przez szefów. Robimy half check-in’y z tymi team’ami, wyciągamy dlaczego tak jest, sam fakt rozmowy ma efekt terapeutyczny. Z punktu widzenia business partneringu, rekrutacja to jest 80%, ale zdajemy sobie sprawę, że na przykład jakość rekrutacji jest słaba. Startujemy nowy business unit, nazwijmy to, czyli enterprise sales, średnie i małe kliniki, i uczymy się na swoich błędach, więc musimy wykminić, jakich atrybutów szukamy, innych niż te, których szukaliśmy do tej pory w handlowcach, bo mamy inną grupę docelową, kliniki versus indywidualni lekarze. Potem rozbijamy to na plan rekrutacyjny, żeby go dowieźć. Kolejna rzecz, przekonanie ludzi w produkcie, że dowożą robotę, które wpływa na first line business KPI’s, czyli na revenue, na churn, na engagement klientów. Po wprowadzeniu OIT-ów, których na początku w Znanym nie mieliśmy, nagle wszystkie osoby, które są w produkcie, zaczęły myśleć jak mini CEO’s. To było pewnym problemem, bo mówiliśmy, są zapracowani, dużo się dzieje, w sensie powstają nowe featury, jakieś udoskonalenia i tak dalej, ale, kurde, czy to się przekłada na to, że łatwiej nam się sprzedaje? Czy to się przekłada na to, że lekarze są bardziej zadowoleni i mówią, ten produkt zaspokaja coraz więcej moich potrzeb, co z kolei przekłada się na to, że więcej lekarzy zostaje na dłużej z nami, jako nasi klienci? Na te pytania zaczęliśmy sobie odpowiadać i to co zrobiliśmy jako HR-owcy, to jest doprowadzenie do tego, żeby OIT-y były dobrze zrozumiane i wprowadzone też wśród ludzi produktowych. Więc bycie dobrym business partnerem i bycie fajnym people partnerem.

Co poradziłbyś menadżerowi, który ma taką trudność, że przywiązał się do niektórych swoich partnerów biznesowych, na przykład w swoim zespole? W zespole zarządzającym widzę to dość często, gdy pracuję z zarządami, szczególnie takimi, które pracują ze sobą, jak niektórzy ludzie, 15 lat na przykład. No i jest jakaś ludzka miłość między nimi, powiedzmy, może czasem twarda, może pełna niepowodzeń, ale jednak następuje więź, buduje się. No ale ten menadżer zaczyna dostrzegać, że są ludzie w jego zespole, powiedzmy nawet jedna osoba, która albo na kulturę źle wpływa, gdyż jest, nie wiem, arogancka przez długoletnią znajomość z szefem i swoim kolegą od 15 lat, czy też, no nie dowozi po prostu… W momencie, kiedy organizacja rosła na pewno też to obserwujecie, czyli organizacja rośnie, nie wszyscy menadżerowie rosną kompetencyjnie, mentalnie wraz z nią i się pojawia trudny moment, że komuś trzeba powiedzieć, słuchaj, do tej windy nie wsiadasz, zostajesz piętro niżej. I mam takich doświadczeń mnóstwo, kiedy mnie prezesi pytają, słuchaj, jak sobie poradzić w tej sytuacji, jak podjąć tę decyzję, jak to w sobie emocjonalnie przepracować. To nawet jeżeli intelektualnie już jest decyzja, to jak to w sobie emocjonalnie przepracować i zakomunikować.

Jasne. Sami przechodziliśmy taką sytuację, gdzie jeden z nas zdał sobie sprawę z tego, że kontynuowanie budowania dużej formy to nie jest ścieżka dla niego. Jego najlepiej by było zapytać, więc staram się trochę wejść w jego głowę i zastanowić, co on mógł myśleć. Ale a propos emocjonalnego przepracowania, to myślę, że jeżeli naprawdę chcesz najlepiej dla innych, founderów, ludzi, wiesz, którzy tobie ufają i tak dalej, nie mówiąc już o całej reszcie ekipy, to twoje decyzje powinny być jak najbardziej altruistyczne. Mniej myślenia o sobie, bardziej o innych. Myślę, że tak samo można pomyśleć, jeżeli jesteś po drugiej stronie, czyli masz taką osobę i chcesz zdobyć się na odwagę, zebrać, żeby z nią porozmawiać.

O tym właśnie mówię.

Co jest odpowiedzialną rzeczą do zrobienia w tej sytuacji? Czy jesteśmy firmą rodzinną i ważniejsze są dla nas wartości i trzymanie się razem, end of discussion, czy jesteśmy raczej biznesem. I chodzi o to, żeby doprowadzić do tego, żeby jak najbardziej kompetentne osoby były na tych stanowiskach, bo przez to firma będzie rosła, przez to ludzie będą też rośli, bo w rosnącej firmie rosnące struktury, promotions i tak dalej, i tak dalej. Więc to jest chyba coś, co nas spotkało i co mieliśmy szczęście, że się wydarzyło. Jeżeli ktoś się znajduje w sytuacji, że układ trwa dosyć długo i się długo znają, to bym doradzał, żeby stopniowo stawać się coraz bardziej szczerym. Jeżeli masz opory przed tym, żeby szczerze coś komuś powiedzieć, to znaczy, że prawdopodobnie w kulturze jest tak, że szczerość nie jest codziennością. Jeżeli szczerość jest codziennością, to prawdopodobnie tylko to przepracowanie jest potrzebne, bo sam komunikat odbędzie się. To Jeff Bezos 38 fajnie powiedział, moi przyjaciele mi powiedzą, jeżeli moje dziecko jest brzydkie. Albo to co Ben Horowitz 39 chyba powiedział, że jeżeli jako CEO cały czas jesteś mega bezpośredni w stosunku do ludzi, to to się staje codziennością, to nie jest nic specjalnego. Wiadomo, że to jest trochę inna waga sytuacji, ale takiemu komuś zaleciłbym, żeby szczerze dawać feedback na temat małych rzeczy na co dzień, żeby ta osoba przyzwyczaiła się do tego, że, o kurde, tak bezpośrednie piłki do mnie lecą. No i nie wiem, po miesiącu, dwóch albo trzech, doprowadzić do tego, żeby poruszyć też ten trudny temat. Jak już ta osoba jest troszeczkę bardziej przyzwyczajona do takiego nowego ciebie, bardziej szczerego, bardziej otwartego…

W kontekście jeszcze kultury organizacyjnej, chociaż chciałbym już przejść do innych tematów, ale cały czas mnie to bardzo gnębi. Zastanawiam się, czy słabą stroną bezwzględnego oceniania wyników i budowania takiej kultury bardzo surowej, bym powiedział, nie jest przypadkiem utrata przez ludzi poczucia bezpieczeństwa, możliwości samorealizacji. Czy jest tam przestrzeń na nieoczekiwane, czy jest tam przestrzeń na kreowanie, czy jest tam przestrzeń na pomyłkę, czy jest tam przestrzeń na poczucie bezpieczeństwa? Jak tym zarządzić?

Jasne. Pierwsze pytanie, na które trzeba odpowiedzieć, to jest, na ile czas danej osoby jest wypełniony rzeczami, na które się skomitowaliśmy (umówiliśmy) na początku. I odpowiedź pewnie jest różna. Dla niektórych zrealizowanie OIT-a to jest 30% czasu, dla innych osób to jest 120% czasu, to zależy jak ambitny jest OIT, jak trudny, czy to są nowe rzeczy, czy to są rzeczy w etapie skalowalności. Więc powiedziałbym, że to jest jeden aspekt. Drugi aspekt jest taki, że często dowiezienie pewnych tematów i KPI wymaga właśnie kreatywności. Nagle masz cel, na przykład zaangażowanie lekarzy. Na jakimś etapie mieliśmy je na poziomie 20%, czyli 20% naszych klientów regularnie korzystało z serwisu, logowało się, dodawało nowych pacjentów, sprawdzało statusy, programowało kampanie SMS-owe przypominające i tak dalej. Mało! No dobra, nagle się pojawia osoba, z którą się umawiamy, żeby to zwiększyła tak do 25-30%. Jesus Christ! Od czego zacząć? A propos miejsca na kreatywność, tworzenie, wymyślanie – przeogromne. Kolejny przykład, counter managerowie, kiedy do nas dołączali – Kadu, Ricardo, Luka – to byli ludzie, którzy dostali od nas pewien podstawowy brief. DocPlanner to jest booking.com dla lekarzy, pacjentów, to jest produkt, który sprzedajemy w Polsce, w Turcji. Ale Włochy to nie jest Turcja, Brazylia to nie jest Polska, więc oni nagle musieli zrozumieć jaki jest pitch sprzedażowy, jakie mają potrzeby lekarze, i może się okazać, że są troszeczkę inne i ten pitch sprzedażowy musi być inny. Więc, po pierwsze, nie zawsze twoja agenda jest wypełniona celami, a po drugie, nawet jak jest, to dojście i zrealizowanie celów naprawdę wymaga tego, żeby się skupić i dużo rzeczy wykminić. Tym bardziej, że często jest tak, że firmy robią to, co już zostało wcześniej zrobione. Pewne industries są już w jakiś sposób ustabilizowane, zawsze są jakieś innowacje, ale są pewne też best practices. U nas, kurczę, best practices, jesteśmy marketplace’m dla lekarzy i pacjentów, pierwszy raz sprzedajemy lekarzom taki produkt. Owszem, pojawiły się kolejne firmy, ale… Więc to jest dosyć ciekawy element. A drugi obszar, o który pytałeś, czyli bezpieczeństwo, no nie ma go. You are as good as your last job (jesteś tak dobry, jak twoja ostatnia robota). I jakbyś zapytał o to, ile osób od nas odeszło – pomijając osoby w sprzedaży, gdzie rotacja jest trochę wyższa i sporo rzeczy tam spapraliśmy, trzeba się przyznać, w ciągu ostatnich 12 miesięcy, mimo tego, że tak nam się udaje rosnąć, to tam jest dużo błędów – to te osoby po prostu lubią takie zasady, to jest dla nich fun. Jak pisaliśmy program dla menadżerów i spisaliśmy motto, które ma nimi kierować, to celem menedżera w firmie naszej jest to inspire people to achieve goals to be happy (inspirować ludzi do osiągania celów, do bycia szczęśliwymi). Jak widzimy osoby, które się bawią na hamaku, albo na przykład to, co dzisiaj robi Iwona, więc może ten hałas troszeczkę słychać, młodych naszych praktykantów, którzy ćwiczą pierwszą pomoc z jakąś szkołą podstawową.

Dzieciaki?

Dokładnie tak. Iwona prawdopodobnie zajmuje się tym, bo ją to kręci, a zrealizowała cele, które miała do zrobienia w tym tygodniu, albo w miesiącu, albo już w kwartale. Więc jak widzisz osoby, które cieszą się czymś i robią coś z własnej pasji, albo po prostu having fun, bujają się na hamaku, kurczę, piją piwko w biurze, to znaczy, że coś fajnego dowiozły. Więc wydaje mi się, że to jest, znowu, może jestem trochę biased (stronniczy), ale dużo, dużo dróg prowadzi do tego, jak robisz rekrutację i czy masz jasno określone atrybuty u ludzi, których szukasz. Nie tylko atrybuty profesjonalne związane z umiejętnościami na dane stanowisko do danego działu, ale też atrybuty trochę bardziej ogólne. Często się mówi w HR-ze, że rekrutuje culture feed (wkład kulturowy), wartości, my to naprawdę mamy rozpisane.

A z perspektywy biznesowej, czy są jakieś elementy, lekcje, które zdobyłeś, najpierw w GoldenLine, potem w Znanym Lekarzu, obserwując jak ten biznes się kreuje od strony pozyskiwania konsumenta, budowania biznesu. Biznes, który jest super mierzalny ze względu na to, że wszystko się dzieje online. Które elementy można by było… jak byś dzisiaj wrócił do firmy FMCG 40, to co byś tam przeszczepił?

Jasne. Myślę, że z punktu widzenia kultury samej, albo mojej działki, czyli dbania o to, żeby właściwe osoby dołączały do firmy i żeby były, brzydko mówiąc, dobrze zarządzane, to dwie rzeczy mi przychodzą do głowy. Jedno, to jest jakość rekrutacji. Uważam, że akurat ten moment w Unileverze i czas, który tam spędziłem, nie był nacechowany tym, że się bardzo mocno do tego uwagę przykładało. Myślę, że, jak sięgam pamięcią, wielu osób, które wtedy zostały zatrudnione, albo je sam zatrudniłem – nie zatrudniłbym drugi raz. Lepiej bym sprawdził pewne aspekty. A druga rzecz, to jest większe oddanie się celom, bardzo często w firmach są performance reviews, one są roczne, one dotykają miękkich rzeczy i twardych rzeczy. W przypadku, który znam z Unilevera, one były bardzo trudno mierzalne, więc to bym zmienił. I zmieniłbym dwie główne rzeczy, pierwsza rzecz, to jest fokus na to (koncentracja na tym) i zaangażowanie w sam proces. Było tak, że część ludzi po roku, kiedy zbliża się rozmowa, mówią kurde, gdzie ja mam ten swój formularz z ostatniego roku, co ja w ogóle miałem robić? Ludzie zapominają, tego po prostu nie ma. Pierwszą rzeczą, żeby koncentrację poprawić, jest częstotliwość. A druga rzecz to jest to, żeby skupić się na twardych rzeczach, a nie miękkich. Miękkie rzeczy powinny być częścią codziennego feedbacku, widzisz te osoby, dajesz im na bieżąco, rozmawiasz poza celami, tym bardziej, że jak chwilę o tym pomyślisz, to cele biznesowe albo KPI-e, które stawiasz danej osobie, bardzo często trudne są do osiągnięcia, jeżeli człowiek pewnych rzeczy w sobie nie rozwinie, na przykład management skills, żeby mieć większy zespół, żeby przeskalować siebie i swój impact zwiększyć.

A jakie narzędzia polecasz do tego, żeby wykształcić te management skills? Jakie techniki, narzędzia, sposoby mogą pomóc komuś najszybciej z supereksperta… często widzimy takie przypadki, ktoś jest superekspertem w dziedzinie, jest awansowany na menadżera, czy chce być awansowany na menadżera, no i potrzebne są zupełnie innego typu kompetencje, które musi nadgonić. Jakie narzędzia, techniki, uważasz, pozwalają zrobić ten skok w najbardziej efektywny sposób?

Jasne. Uważam, że nie ma narzędzi i technik, które to zrobią, może z jednym albo dwoma wyjątkami. Pierwszy wyjątek to jest, żeby zacząć od spotkania z teamem, nazwijmy to expose, cokolwiek, na którym, jeżeli od razu stajesz się szefem teamu, który już istnieje, to żeby ustalić razem z teamem wartości i cele tego teamu, jak ten team ma być postrzegany wewnętrznie. Wyobraź sobie, że pytasz pięciu innych menadżerów, którzy prowadzą inne działy, jak oni postrzegają ten dział. Odpowiedzi na te pytania będą jednym z punktów, które kształtują. Kolejna rzecz, czego biznes od nas potrzebuje? Jaki my mamy wpływ na first level business KPI’s, czy właśnie revenue, albo KPI-e, które są w danej firmie ważne. Myślę, że revenue jest uniwersalne w każdej firmie, ale może profitability też, albo właśnie churn. Więc to, myślę, byłaby jedna bardzo szybka technika, którą można zastosować i to trzeba zacząć na pierwszym spotkaniu. Słuchajcie, chciałbym, żebyśmy stworzyli misję naszego zespołu, biorąc pod uwagę te dwa punkty i może spróbujmy ustalić też wartości, zasady według których pracujemy. Dlaczego mówię, że jest ciężko o narzędzia, inne niż to jedno czy dwa, dlatego, że każdy ma swój styl. Tu nie ma czegoś takiego jak uniwersalny sposób prowadzenia teamu. Ktoś jest introwertyczny, ktoś jest ekstrawertyczny, ktoś woli pracować na one to one’ach (indywidualnych spotkaniach), ktoś woli na team meetingach (zebraniach zespołu), ktoś jest bardziej mikro, lubi wchodzić w detal i jest mu trudno to wyłączyć, ktoś jest z kolei bardzo hands off (trzyma się z daleka), empowerment robi (przekazuje uprawnienia). Trzeba to wypracować. Więc bardziej niż konkretne narzędzia polecałbym dwie książki. Jedna to jest Petera Druckera, klasyka, „The Practice of management” 41, a druga to Carnegie Dale’a, „How to Win Friends and Influence People” 42. Dlaczego? Dlatego, że pierwsza książka pozwoli zrozumieć, jak prowadzić inne bystre osoby, które nie chcą instrukcji, tylko chcą mieć problemy do rozwiązania i być samodzielne. Zbudować mini CEO’s, im więcej masz mini CEO’s w teamie, tym lepiej. Im więcej masz pracowników czekających na instrukcje, żeby je wykonać, tym będziesz miał więcej roboty z team managementem i tym wolniej te osoby będą się rozwijały, tym gorzej w skrócie, przynajmniej takie doświadczenia my mamy. Druga rzecz z Druckera – mam nadzieję, że też osoby wyłapią – to jest właśnie dopasowanie ludzi. Zrozum, jakie talenty są potrzebne na danym stanowisku i rozwiń, jeżeli masz osobę, albo zrekrutuj odpowiednią. A to co z Carnegie wyjdzie, to jest care for people (troszcz się o ludzi). Mieliśmy wcześniej rozmowę na temat pomagania innym ludziom, młodzieży, która ma trudną sytuację rodzinną, współwychowywania dzieci swojej siostry i tak dalej, więc musisz przekonywać samym sobą, a pierwszy powód, żeby osoby chciały cię słuchać, jest taki, że one muszą być przekonane, że szczerze z serducha ci na nich zależy, że robisz rzeczy nie z jakąś ukrytą agendą, tylko że naprawdę szczerze chcesz, żeby ta osoba odniosła sukces. I to jest piękno całego systemu, który czasami może umyka, a może i jest, wszyscy o tym wiedzą, ale jakoś nie działa to, że jak ta osoba ma sukces to ty masz sukces, jak wy macie sukces, firma ma sukces. Wydaje się to być takim ABC, a nie jest takie oczywiste. Więc Carnegie napisał fajną książkę, dziwny tytuł, ale napisana kilkadziesiąt lat temu, więc wtedy influencing people (wpływanie na ludzi) jeszcze nie miało pejoratywnego wydźwięku i on tam naprawdę fajnie to rozkłada na czynniki pierwsze. Nie bez powodu Warren Buffett 43 się też u Dale’a Carnegie uczył i nie tylko wystąpień publicznych, więc te dwie książki na początek, jeżeli ktoś naprawdę chce być dobrym menadżerem.

A jeżeli chodzi o twój rozwój, to jeżeli rzucę parę narzędzi, to czy któreś z nich przyciągnie twoją uwagę? Może jest coś jeszcze innego, poza książkami: studia MBA, coaching, mentoring, praca, powiedzmy, wolontarystyczna w innych środowiskach? Jakiego typu narzędzia inne niż czytanie książek, miały wpływ na rozwój ciebie jako menadżera. Menadżera menadżerów menadżerów i jeszcze w obszarze HR, czyli w kreowaniu menadżerów.

Jasne. Dobra, taka incepcja potrójna się zrobiła nam z tego.

No tak.

Wydaje mi się, że jak jest się w miarę młodym – pierwsze 5 lat doświadczenia, a może pierwsze 10 lat doświadczenia, może bardziej trzymajmy się tych 5 – to mega znaczenie mają ludzie, z którymi pracujesz. Twój pierwszy szef to jest zjawisko pewne, które jest opisywane w literaturze. I wtedy faktycznie, masz mentora, który cię prowadzi, ty nie wiesz i pytasz, a on ci daje odpowiedzi. I to ma mega sens. Pytasz o moje doświadczenia, więc to jest właśnie to, co ja przeszedłem. Coaching, praca wolontarystyczna brzmi sensownie. Nie jestem w stanie powiedzieć.

A korzystasz, korzystałeś, robiłeś takie rzeczy, które miały wpływ na twoją karierę?

Nie robiłem. Ostatnio nawet mieliśmy ciekawą rozmowę, właśnie z Mariuszem, z Michałem Skrzyńskim, który prowadzi MOC 44 razem z Marcinem Kurkiem, i jeszcze kimś, na mailach i ktoś nas zachęcał do tego, żeby pójść na program à la mini MBA, taki leadership development for senior leaders. I wtedy nas dotknęło to, że nigdy nie byliśmy, żaden z nas nie był ani na żadnym zewnętrznym kursie, ani na żadnej konferencji, ani na one to one turbo coachingu. I to nas skłoniło do myślenia. Pierwszy wniosek jest taki, że prawdopodobnie to są dobre programy, które bardzo dużo ludzi uczą. Jeżeli ktoś usłyszał i przeczytał o takim programie, i czuje, że to mu pomoże, pewnie powinien iść. Jeżeli ktoś słyszy, czyta o takim programie i czuje, że mu nie pomoże, pewnie nie powinien iść. Martyna, żona Mariusza, kiedyś Mariuszowi opowiedziała ciekawą historię, którą potem Mariusz mi też powiedział. Ona mówi, Mariusz, ludzie deprecjonują książki, pomyśl o książce, jak o możliwości rozmowy z autorem. Obejrzysz kilka razy wywiady z Jeffem Bezosem albo ze Stevem Jobsem, nie tylko wywiady, ale też jego wystąpienia, potem przeczytasz jego książki, więc zdajesz sobie sprawę, jak on mniej więcej myśli. Martyna powiedziała Mariuszowi dodatkowo, jeżeli chcesz przekminić jakiś temat, pomysł, decyzję, cokolwiek, połóż się na ziemi, wieczór, zgaś światło, cisza, i wyobraź sobie, że jesteś w Arizonie, pali się ognisko, rozgwieżdżone niebo, noc. Kładziesz się na ziemi i obok ciebie kładzie się Steve Jobs, Tony Hsieh 45, Richard Branson 46, Elon Musk, Collins, Carnegie, Drucker i tak dalej. Rzucasz temat w powietrze i wyobrażasz sobie, co oni by powiedzieli. Owszem, do tego musisz naprawdę ich dobrze znać, ale to jest możliwe, nie? O ludziach, którzy są mega w tej chwili, jest dużo materiałów, więc możesz sobie wyobrazić ich osobowość i jesteś w stanie sobie wyobrazić treść, którą mogliby przekazać. I to nam wystarczyło. Jak byś zapytał Mariusza, Konrada, Petera 47, który jest CFO u mnie – that’s the way, that’s the way (oto sposób). Fajne, w miarę skuteczne.

W pełni to rozumiem. Też jednym z powodów do tego, żeby odpalić ten podcast było właśnie to, żeby dać ludziom możliwość wejścia w buty osób, które coś dowiozły, na zasadzie takich mikrobiografii, bo wierzę, że biografie są fantastyczną drogą do tego, żeby uczyć się rozumowania innych osób i obserwować praktyczne przykłady decyzji, które podejmują. I stąd ten format właśnie, takich długich rozmów.

Super. To jest pewnie jeden z najbardziej skutecznych sposobów na to, żeby poznać sposób myślenia danej osoby. Raz, że masz track i pewną historię człowieka, ale pewnie ona jest nie do powtórzenia, bo to jest zawsze unique.

Oczywiście.

Ale sposób myślenia na temat problemów albo zjawisk, poznanie innych punktów widzenia, no przydatne.

Powiedz, Lucek, a co ciebie nakręca, kim ty jesteś w ogóle?

Kim ja jestem? Kurczę. No dobra, lubię rekrutować, bo lubię mieć rację na temat osób. Lubię czytać osoby i wiedzieć, że…, naprawdę wierzę, że to jest główna wartość dodana, jaką HR powinien wnosić do firmy, właściwie rekrutować osoby, firmy rozwijające się i tak dalej. Lubię chłopaków ze Znanego, z którymi zbudowaliśmy firmę i lubię to, że ona rośnie i mamy coraz większy impact na świat. To jest trochę ambicja chłopaka z małej miejscowości, który stara się pokazać i swoje kompleksy wyleczyć. Lubię naturę, więc jak odpoczywam, to uciekam, drzewa, las. Rozmawialiśmy o chodzeniu po górach, Hala Gąsienicowa, noszeniu całego sprzętu, albo zamienieniu go na fajną małpkę i tak fajne zdjęcia wychodzą. Więc tak gdzieś się, powiedziałbym, ładuję. A chyba to wszystko jest podszyte potrzebą tego, żeby ludzie, którzy mają interakcję ze mną czuli, że to jest wartościowe, żeby to też lubili. To jest tak, że najbardziej mnie boli, jeżeli ktoś powie, to nie dało wartości, albo, zawiodłem się, albo, nie jest tu fajnie, albo, nie zadbałeś o mnie, to mnie najbardziej boli. Więc mam chyba syndrom, nazwijmy to, żeby mieć fajną akceptację wśród różnych ludzi. I żeby zaspokajać dążenia, potrzeby, aspiracje i tak dalej, innych.

A jak zarządzać stawianiem granic? Bo to jest wątek, który też obserwuję, każdy z nas ma coś w sobie takiego. Chyba że jest psychopatą, wtedy nie ma tego w ogóle i to wtedy jest mniejszy problem i psychopatom czasem w biznesie jest dobrze, niestety. To znaczy, w jakim momencie postawić granice między tym, że ocena innych jest ważna dla nas, bo nas buduje, a tym, kim jesteśmy my i gdzie kończy się nasza strefa?

Nie mam pojęcia, ale mi zawsze pomaga to nasze stwierdzenie, you are as good as your last job (jesteś tak dobry, jak twoja ostatnia robota). Czasami, jak czuję, że za bardzo się zbliżam do jakiejś osoby, a ludzi jest tutaj w Znanym naprawdę dużo, to wystarczy to na głos wypowiedzieć i to tak, żeby ta osoba to usłyszała. I wtedy wiemy, że zasady gry są jasne. Przećwiczyłem też inne podejście, że we can still be friends afterwords (ale nadal możemy być przyjaciółmi). To nie działa, u mnie nie działa, ja się za bardzo emocjonalnie angażuję w osoby. Nie jestem w stanie. To jest tak, że taka więź po prostu pęka. Więc u mnie te dwie rzeczy się mocno łączą, profesjonalna i ludzka i bliska relacja. Na szczęście tych przypadków było, nie wiem, jeden albo dwa przez całe 10 lat Znanego Lekarza. Więc jest to dobrze rekompensowane tą drugą grupą ludzi.

Ciekawe, ale też inaczej trochę chciałem to pytanie zaadresować i nie wypowiedziałem chyba go zbyt precyzyjnie. Bo jest jeszcze inna sfera tego, to znaczy, co robisz dla siebie versus co robisz dla innych? Bo jeżeli mówisz, że akceptacja innych i dostarczanie wartości innym jest motorem napędowym, który ładuje ciebie, pytanie, gdzie jest przestrzeń na to, żebyś ty decydował, czy żebyś kreował swoją satysfakcję wewnątrz, w sobie.

Jasne. To jest tak, że słyszę od ludzi, że raczej problemu ze szczerością nie mam. Ostatnio mieliśmy taki przypadek, że przez ostatnie 12 miesięcy, jak budowaliśmy firmę, nasze struktury rosły i chciałem być też bardzo blisko osób, które prowadzę i za które jestem odpowiedzialny. Więc mieliśmy tygodniowe one to one’y. Ostatnio na spotkaniu w Rzymie poprosiłem: wszyscy, mówię, słuchajcie guy’s, ja umieram. To jest tak, że to jest bardzo wyczerpujące, czasochłonne, przygotowanie, zrobienie tych one to one’ów, słuchajcie, chcę je odpalić, nie? Robimy one to one ad hoc’owo. Przy okazji pogadaliśmy też, żeby formułę zmienić, żeby to nie był overview – to Ewelinie zawdzięczam, z którą pracuję od dawna, ona jest takim wewnętrznym coachem dla mnie – żeby nie robić tego across everything i taki mini reporting z mojej strony i z ich strony, bo ja zawsze też mówię o tym, co ja zrobiłem, tylko żeby raczej depth osiągnąć, głęboko wejść w mniejszą liczbę tematów. Więc szczerość chyba nie zawodzi. To jest też co Leoncini powiedział, że bycie szczerym to jest pewna odpowiedzialność menadżera przede wszystkim, ale każdego człowieka. Bo jak tego nie robisz to okłamujesz inne osoby. One trwają w pewnej niewiedzy, w tobie coś rośnie i kumuluje. Więc chodzimy na wino razem, chodzimy razem na kolację, ale jak powtarzam, you are as good as your last job, i mówię naprawdę bardzo szczerze co mnie boli, czego bym nie chciał robić już więcej, albo co bym chciał zmienić, to mi pomaga zachować dobre sanity of mind (zdrowie umysłu).

A jaka jest jedna rzecz, której byś życzył sobie i jaką energię chciałbyś przyciągnąć do tego, żeby cię napędzała, co byś chciał osiągnąć, co byś chciał zrobić w najbliższych kilku latach?

Okej. Myślę, że dużo osób może powiedzieć o sobie, że ma taki drive (napęd), i hunger (głód), i nigdy nie są happy (szczęśliwi). Więc chyba coś takiego jest u mnie. Jednym z mott jest be proud but never satisfied (bądź dumny, ale nigdy zadowolony), więc mam nadzieję, że to się nigdy u mnie nie skończy, że zawsze będę miał kolejny cel i kolejne rzeczy. I dzieją się w życiu rzeczy, które cię na chwilę nasycają albo uspokajają, te laury i tak dalej, spoczywanie na laurach, przysłowiowe, i tak dalej, ale szybko wszyscy z chłopaków się z tego otrząsamy. Mam nadzieję, że ten pierwiastek u mnie będzie, a mój tata taki jest. Mój tata idzie teraz na emeryturę, 65 lat, i jak radził się mnie i gadaliśmy sobie – robimy zawsze rundkę wokół jeziora wtedy, to jest 13 kilometrów, ojciec z synem i sobie tak gadamy – no i mówi, Lucek, tylko co ja będę robił, na tej emeryturze? Mówię, tato, na pewno masz coś wymyślone. A tata mówi, miałem nadzieję, że zadasz to pytanie. I kolejne 90% spaceru rozmawialiśmy o tym, które rzeczy mają sens, i go rozwiną, i będą dla niego ciekawe i przyniosą coś innym ludziom, a które z rzeczy są może zbyt risky, albo za bardzo męczące dla niego i tak dalej. Więc to jest jedna rzecz. A czy mam cele i co bym chciał osiągnąć? Myślę, że tak, myślę, że fajnie by było napisać kiedyś książkę o Znanym Lekarzu. Mariusz, Konrad, Grzesiu, Jacek, Peter, Kuba, pewnie o kimś zapomniałem, i żeby to była książka, która będzie chciana przez innych ludzi, którzy będą albo chcieli zrobić postęp osobowościowy, albo profesjonalny jako menedżerowie, jako GM-owie, albo osoby, które budują własne start-up’y i chciałyby się uczyć od takich ludzi jak my. Pod powierzchnią mojej odpowiedzi jest to, że żeby napisać książkę, to naprawdę trzeba mieć, moim zdaniem, dużo humility (pokory) i to powinno wychodzić od innych ludzi, że cię do tego zachęcą. I musisz mieć solidny background do tego, żeby to zrobić, dobrze prosperującą firmę, dużo ludzi, którzy to tobie powtarzają i takich, którzy zęby zjedli na takich rzeczach. Więc życzyłbym sobie, żebyśmy mieli taki dobry background do tego, żeby tę książkę napisać. Jakbym to miał rozbić na czynniki pierwsze, myślę, że jesteśmy w stanie zbudować firmę, która będzie warta 2 miliardy dolarów i nie jesteśmy nawet na półmetku. Myślę, że jesteśmy w stanie być firmą, która nie będzie robiła tylko prostego produktu, bo teraz to jest dosyć prosty produkt, ale będzie w stanie rozszerzyć i zaspokoić dużo więcej potrzeb lekarzy i naszych klientów, tak żeby ludzie mówili, że to naprawdę jest wyjątkowa firma, która się wyróżnia spośród innych. Myślę, że tylko to da nam na tyle duże credibility (wiarygodność), żeby potem się trochę pochwalić w książce.

Dobrze. Ja cię zachęcam do tego w takim razie, żebyś tę książkę napisał.

Wspólnie, chodzi mi o to, żebyśmy…

Oczywiście, ale nigdy nie ma tego momentu, w którym powiecie, stop. Kiedyś w rozmowie ze mną Paweł Sieczkiewicz z Telemedico 48 powiedział, a ja piszę książkę teraz, bo potem moje wczesne wspomnienia w ogóle nie będą adekwatne i nie będę już umiał mówić tym językiem. Też ciekawa rzecz. I tym chciałbym ci bardzo podziękować za tę rozmowę, wielkie dzięki, Lucek i trzymam kciuki za powodzenie tego wszystkiego.

Super. Bardzo dzięki za zaproszenie, dzięki za fajną rozmowę, no i mam nadzieję, że to się komuś przyda.

Dzięki.

Odnośniki zewnętrzne – Lucjan Samulowski (ZnanyLekarz.pl):

  1. https://pl.linkedin.com/in/lucjansamulowski
  2. https://www.znanylekarz.pl/
  3. https://pl.linkedin.com/company/docplannergroup
  4. https://searchhrsoftware.techtarget.com/definition/employee-Net-Promoter-Score-eNPS /a>
  5. https://es.linkedin.com/in/mariusz-gralewski-054a5976
  6. https://www.capitalonstage.com/video/pawel-chudzinski/
  7. http://www.pointninecap.com/
  8. https://www.niania.pl/
  9. https://gregalbrecht.io/pl/podcast/pawelchudzinski/
  10. https://pl.linkedin.com/in/piotrkulesza
  11. https://pl.linkedin.com/company/rtaventures?trk=public_profile_topcard_current_company
  12. https://www.crunchbase.com/person/andrin-bachmann#section-overview
  13. https://www.pitoncap.com/
  14. https://pl.wikipedia.org/wiki/GoldenLine
  15. https://pl.wikipedia.org/wiki/Gazeta_Wyborcza#Dodatki
  16. https://pl.wikipedia.org/wiki/AC/DC
  17. https://www.linkedin.com/in/jacekerd/?originalSubdomain=pl
  18. https://pl.linkedin.com/in/grzegorzkrysiak?trk=public_profile_browsemap_profile-result-card_result-card_full-click
  19. https://mfiles.pl/pl/index.php/Peter_Drucker
  20. https://merlin.pl/a/peter-f-drucker/
  21. https://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_H._Pink
  22. https://en.wikipedia.org/wiki/James_C._Collins
  23. Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek; Autor: Eric Ries; Tłumaczenie: Bartosz Sałbut; Wydawnictwo: Helion 2012 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/158180/metoda-lean-startup-wykorzystaj-innowacyjne-narzedzia-i-stworz-firme-ktora-zdobedzie-rynek
  24. Rework; Autorzy: Jason Fried, David Heinemeier Hansson; Tłumaczenie: Anna Kanclerz; Wydawnictwo: Onepress 2014 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/195804/rework
  25. 7 nawyków skutecznego działania; Autor: Stephen R. Covey; Tłumaczenie: Iwona Majewska-Opiełka; Wydawnictwo: Rebis 2007 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/455/7-nawykow-skutecznego-dzialania
  26. https://www.franklincovey.com/the-7-habits/habit-2.html
  27. https://pl.wikipedia.org/wiki/Kluczowe_wska%C5%BAniki_efektywno%C5%9Bci
  28. https://en.wikipedia.org/wiki/OKR
  29. https://www.google.pl/intl/pl/docs/about/
  30. SaaS – software as a service (ang.) – oprogramowanie jako usługa https://poradnikprzedsiebiorcy.pl/-saas-oprogramowanie-jako-usluga
  31. Principles: Life and Work; Autor: Ray Dalio; Wydawnictwo: Simon & Schuster, Inc 2017 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/4820919/principles-life-and-work
  32. Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity; Autor: Kim Scott; Wydawnictwo: St. Martin’s Press 2017 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/4819959/radical-candor-be-a-kick-ass-boss-without-losing-your-humanity
  33. https://www.officevibe.com/
  34. http://www.insights.pl/co-to-jest-insights-discovery
  35. https://preply.com/pl/
  36. https://www.linkedin.com/in/kirillbigai
  37. http://www.theinternationalexchange.co.uk/advisor/advisors/karen-rivoire/
  38. https://pl.wikipedia.org/wiki/Jeff_Bezos
  39. https://en.wikipedia.org/wiki/Ben_Horowitz
  40. https://pl.wikipedia.org/wiki/Produkty_szybkozbywalne
  41. The Practice of Management; Autor: Peter F Drucker; Wydawnictwo: Harper Collins Publishers Corp. 2011 (wyd. I 1954) https://www.bookdepository.com/The-Practice-of-Management-Peter-F-Drucker/9780060878979?utm_source=Affiliate_WindowUS&utm_medium=Affiliate_Marketing&utm_campaign=74988&awc=16829_1571668884_3c34020b2ff217175b566f36ad8d6760
  42. Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi; Dale Carnegie; Tłumaczenie: Paweł Cichawa; Wydawnictwo: StudioEMKA 1995 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/50522/jak-zdobyc-przyjaciol-i-zjednac-sobie-ludzi
  43. https://mfiles.pl/pl/index.php/Warren_Buffett
  44. Market One Capital http://moc.vc/
  45. https://en.wikipedia.org/wiki/Tony_Hsieh
  46. https://pl.wikipedia.org/wiki/Richard_Branson
  47. https://pl.linkedin.com/in/peterbialo
  48. https://gregalbrecht.io/pl/podcast/pawel-sieczkiewicz-telemedico/

Dodaj komentarz