Michał Brański – VP Strategy w Wirtualnej Polsce, holdingu spółek mediowych i e-commercowych. Z produktów holdingu korzysta już ponad 21 mln Polaków. Grupa WP jest właścicielem portalu horyzontalnego, Wirtualnej Polski. Prowadzi również serwis odpowiadający na potrzeby informacyjne i rozrywkowe młodych internautów – o2 oraz specjalistyczne serwisy tematyczne. W branży e-commerce działa od 2014 roku w zakresie turystyki (Wakacje.pl, Nocowanie.pl, eHoliday), mody (Domodi, Allani), urządzania wnętrz (Homebook), usług finansowych (totalmoney.pl, finansowysupermarket.pl) oraz zdrowia (abcZdrowie.pl).

Michał Brański odpowiada za strategię oraz rozwój głównych marek i serwisów Grupy WP. „Lider Biznesu 2014”, według 48. Rankingu Forbes i „Gracz Roku 2015”, kategoria „Nowe Technologie”, wg Forbes (tytuły otrzymał wraz z Jackiem Świderskim i Krzysztofem Sierotą m.in. za transakcję kupna Wirtualnej Polski). „Człowiek Roku 2014” w konkursie Mixx Awards. Laureat Webstara w kategorii „Człowiek Roku Polskiego Internetu” (2006) i Nagrody Przedsiębiorca Roku (2004) w kategorii Nowy Biznes konkursu Ernst&Young.
Michał Brański studiował w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie na kierunku zarządzanie i marketing.

Opis odcinka:

Organizacja, którą współtworzy Michał Brański, zatrudnia ponad 1900 osób i ciągle się rozwija. On sam dąży do tego, by jego firmy były pionierami regionalnymi. Obecnie współtworzy i rozwija holding Wirtualna Polska.

Ma niepohamowane ambicje, dzięki którym doskonale wstrzelił się w niszę na rynku.
Gdy inni wybierali pracę w korporacjach, Michał Brański już na studiach w SGH wiedział, że chce podążać indywidualną ścieżką kariery, prowadzić własną działalność. Razem z dwoma kolegami w 1999 r. stworzył serwis go2.pl (późniejsze o2.pl) , a dalej kolejno dołączał nowe serwisy tematyczne.

W 2013 r. jego spółka połączyła się z WP, a on stał się siłą napędową całego biznesu, wciąż poszukując nowych rozwiązań, dywersyfikując źródła przychodu spółki i nawiązując relacje z przedsiębiorcami, w których tkwi potencjał.

Wielki fan koszykówki, hip-hopu i nałogowy książkoholik zdradza, jak się buduje największy biznes w swojej kategorii w Polsce i co jest siłą napędową jego działań.

W tym podcaście dowiesz się:
– jak tworzyć kulturę organizacji, która zatrudnia 2000 osób
– jakie kryteria powinni spełniać przedsiębiorcy, którzy chcą rozwinąć współpracę z grupą WP
– co jest dobrym pomysłem na conversation starter

Michał Brański – wideo na YouTube:

Michał Brański – zapis rozmowy:

Jestem niezwykle podekscytowany, gdyż dziś w Greg Albrecht Podcast – Michał Brański 1, 2współtwórca potęgi Grupy WP 3. Słusznie powiedziałem?

Dobrze, dziś tytułujemy się Wirtualna Polska Holding 4, 5, aby podkreślić wieloraką naturę naszej firmy czyli to, że firma nie tylko ma silny filar mediowy, ale też wiele filarów e-commersowych i że te filary traktujemy jako równoprawne dzieci 6.

1999 rok przejdzie do historii Twojej kariery, gdyż wtedy narodził się portal go2 7 jak rozumiem i stamtąd wszystko się zaczęło. Jak to było?

Wiesz co, to wynikało chyba z tego, że we trzech – bo ja mam dwóch wspólników: Jacka 8, 9 oraz Krzyśka 10, 11 – na studiach w Szkole Głównej Handlowej radziliśmy sobie, ale też nie byliśmy celującymi studentami, którzy byli wciągnięci w te wszystkie przedmioty, którzy walczyli o przekroczenie pewnej poprzeczki. Każdy z nas miał swoje ulubione przedmioty i do nich się przykładaliśmy. Ale tak, to dużo generalnie czasu spędzaliśmy po korytarzach uczelni. Tam się zeszliśmy, akurat otwierało się okienko eksplozji internetu w Stanach, w zasadzie o tym co się działo w Europie mało wiedzieliśmy – jeśli już, to poprzez gazety chociażby na półkach w Empiku, czy poprzez doniesienia z mediów amerykańskich, w których słyszeliśmy o tym, że internet przeżywa okres burzy i naporu. No i mieliśmy takie poczucie, że to jest moment gorączki złota i musimy do tej rzeki jakoś wskoczyć. I to tyle. No i potem przez to, że byliśmy tacy nieskrępowani, niczym się właściwie nie przyjmowaliśmy, wszystko wydawało nam się w zasięgu ręki, to eksperymentowaliśmy i przez najbliższe lata, od tego 1999 do 2010, nieskrępowanie wyrzucaliśmy z siebie rozmaite projekty. Oportunistycznie, w początkach w tym ‘99 roku startując z usługą poczty elektronicznej o wyższych standardach niż obecne wtedy na rynku, dlatego że to wynikało z naszego osobistego doświadczenia. To były takie pain points, które widzieliśmy: nie możemy wysłać załącznika, poczty są zawodne – wystartowaliśmy to. Potem brakowało nam serwisów informacyjnych – takich, jakie by odpowiadały naszej konsumpcji itd. I przechodziliśmy. Wiedzieliśmy, że jest duża luka w obszarze treści kobiecych – powstała Kafeteria 12. Bardzo wcześnie wyszliśmy z projektem telewizji internetowej, do którego zresztą wielokrotnie wracaliśmy, bo pierwszą telewizję internetową wystartowaliśmy w roku 2004, co okazało się cieszyć dużym zainteresowaniem i budowało renomę wtedy o2 13 jako miejsca z pomysłami, w awangardzie polskiego internetu. Ale biznesowo zakończyło się to raczej niepowodzeniem. I tak szliśmy od segmentu do segmentu, który widzieliśmy, że jest źle adresowany w internecie, a na przykład na półkach gazetowych jest multum gazet. Czyli otwieraliśmy Czarną oliwkę 14, w swoim czasie jeden z najlepszych serwisów kulinarnych w Polsce, otworzyliśmy serwis randkowy, serwis plotkarski 15 i kobiecy, próbowaliśmy z odpowiednikiem amerykańskiego YouTube’a itd., itd. W zasadzie nie było segmentu, którego byśmy nie dotknęli odrębną marką – shopping guys, segment luksusowy, segment treści męskich, motoryzacyjny itd. W ten sposób można by podsumować pierwsze dziesięć lat naszej działalności do 2010 roku; ten ósmy, dziewiąty i dziesiąty były trudniejsze, bo już po kryzysie roku 2007, który potem był takim kryzysem pełzającym. Potem zaczęliśmy postrzegać siebie jako gracza, który ma dużo energii i pomysłów, ale jednak nie osiągnął dostatecznej skali do tego, żeby konkurować z pierwszoligowym firmami medialnymi. No i zaczęło się poszukiwanie bądź inwestora strategicznego, finansowego, rodzajów jakichś fuzji, bądź innego sposobu osiągnięcia skali. Pierwszy raz podeszliśmy do tematu debiutu giełdowego. Z tego debiutu w przededniu się wycofaliśmy, ponieważ nie byliśmy w stanie zebrać pieniędzy dostatecznie do tego, żeby przeprowadzić akwizycję spółki, która miała nas transformować. Wykonaliśmy krok wstecz i potem w 2013 roku z pomocą fantastycznego funduszu private equity Innova Capital 16 Krzyśka Krawczyka 17 i całego teamu przeprowadziliśmy transakcję fuzji z Wirtualną Polską, która była ikoną polskiego internetu. Widzieliśmy, że to jest marka, którą Polacy darzą ogromnym szacunkiem, sentymentem, że jest tu dużo rzeczy… że z fuzji naszej energii i mądrego oportunizmu – pragmatyzmu, oportunizmu i energii, bo byliśmy z jednej strony i pragmatyczni i jednocześnie żywiołowymi optymistami, co jest uważam kluczowym połączeniem w takim biznesie jak ten, gdzie trzeba się ciągle wymyślać na nowo… Połączyliśmy się z Wirtualną Polską, przybraliśmy markę Wirtualna Polska. W zasadzie te nasze korzenie o2 – to co było wartościowe z o2, czyli system poczty, portal, kafeteria – pojedyncze elementy zostały zachowane. Z Wirtualnej Polski też przeczyściliśmy w jakimś stopniu portfel, po to żeby już na koniec 2014 roku mieć poczucie że wykonaliśmy gros pracy związanej z tą fuzją 18. Spółka już działa z nową energią, ludzie – cała organizacja, jest naenergetyzowana. No i od 2015 roku zaczęliśmy transformację w stronę e-commerce, przy czym już w 2013 roku rozmawialiśmy z inwestorami, z nowym kapitałem o tym, jakiego typu spółek e-commersowych poszukujemy. No i kilkanaście akwizycji dalej jesteśmy tutaj, rok właściwie prawie 2019 ( bo w takim horyzoncie dzisiaj myślimy), jesteśmy spółką o ponad połowie przychodów pochodzących z e-commerce. Wydaje się, że dobrze zdywersyfikowaną, może nie antycykliczną, zupełnie odporną na cykl gospodarczy, ale jednak siłą tych megatrendów, tej transformacji cyfrowej, dość dobrze zabezpieczoną na przyszłość. I to tyle, taka nasza ścieżka zawodowa w pigułce.

Świetnie to opowiedziałeś. Oczywiście mam kilka pytań do poszczególnych momentów. 1999 rok – zupełnie jakbym powtarzał to pytanie, ale chcę wrócić do tego momentu i powiedzieć – co spowodowało, że właśnie z Krzyśkiem i z Jackiem, a nie z innymi osobami zawiązaliście ten biznes?

Chyba to była funkcja tego, że we trzech spędzaliśmy w tych dwóch konkretnych korytarzach SGH najwięcej czasu: grzebaliśmy, kombinowaliśmy. Więc siłą tego następował proces wymiany myśli, takiej chemii; Krzyśka znałem też z sekcji koszykówki, Jacka znałem poprzez znajomych. I to się powoli zaczęło składać. Środowisko było trochę szersze, ale w sumie inne osoby ze środowiska szły do rozmaitych spółek, raczej szły tą bardziej tradycyjną ścieżką kariery, a my – mam wrażenie – nie znajdowaliśmy w sobie woli, żeby tą tradycyjną ścieżką pójść. Chociaż zawsze każdy z nas miał oceny i odbierał wykształcenie, które pozwalało mu w każdej chwili na tę ścieżkę wejść, gdyby tutaj to się zakończyło niepowodzeniem. Więc po prostu kwestia wspólnie spędzonego czasu, nabierania szacunku do siebie powoli i takiego wyłapywania, kto ma jakie mocne strony. A każdy z nas wnosił co innego do tego, do tego równania.

A jakie są Twoje mocne strony?

Na pewno to był nieustający optymizm, żywiołowość, taki oportunizm, szukanie dla nas luk rynkowych. I to w tym pierwszym okresie było bardzo, bardzo ważne. Jacek zawsze dawał nam taki kręgosłup, był świetny finansowo i administracyjnie i też generalnie uprocesawiał firmę. Jest też wybitnym strategiem w sensie strategii alokacji kapitału. Zresztą wydaje mi się, że wszyscy trzej dobrze rozumiemy to, w którym kierunku zmierzają technologie. To jest takie wspólne nasze jądro, które nas łączy, a jednocześnie co innego każdy z nas wnosi. Jacek to uporządkowanie i ogromny pragmatyzm, umiejętność policzenia zjawisk i trzeźwego na nie spojrzenia. Krzysiek rozumie coś, co bym w cudzysłowie nazwał „prawa fizyki rozwoju technologii”. Czyli on dosłownie wie, w jakim tempie będzie spadać na przykład koszt dysków – powierzchni dyskowych, RAMu, mocy obliczeniowej itd., na jakich wzorcach budować serwerownie. A ja byłem osobą, która miała sprawiać, że rzucaliśmy trochę większy cień niż byliśmy w rzeczywistości. To znaczy my byliśmy zauważalni na rynku dzięki wymyślaniu właściwie co roku albo i co kwartał czegoś nowego, co wypuszczaliśmy w rynek, co było pretekstem do sprzedaży, czy do przyciągnięcia użytkowników, ale też dawało nowy input i nowy napęd do rozmów ze reklamodawcami.

Dwadzieścia lat. W nadchodzącym roku będziecie obchodzić 20-lecie Waszej współpracy. Tak sobie myślę, niejedno małżeństwo nie wytrzymuje nawet pięciu lat, a Wy w tym triumwiracie działacie sobie z tą energią i cały czas jakby rodzicie się na nowo, jak wspomniałeś, przez te 20 lat. Jakie były najtrudniejsze momenty dla Was przez te 20 lat, co było największym wyzwaniem w tej relacji?

Myślę że największym wyzwaniem był rok 2014, kiedy musieliśmy się odnaleźć w nowej ogromnej organizacji, z inaczej zdefiniowanymi rolami. Już nie mogliśmy na wszystkim kłaść ręki i podejmować każdej decyzji, dlatego że zbudowaliśmy zespół fantastycznych ludzi z tej najlepszej gliny, którzy wymagali ogromnej samodzielności. Oni przychodzą po challenge, pieniądze, szanse pracowania dla dużej firmy która ma ambicje szybko rosnąć, ale w zamian wymagają oddelegowania na nich bardzo dużej odpowiedzialności. I to mnie tak na początku uwierało, miałem problem ze zrozumieniem tego. Ale z dzisiejszej perspektywy cieszę się, mogąc obserwować, jak oni boksują na tych swoich ringach, bo to naprawdę są pierwszorzędni ludzie.
Ale czy to między nami? Nie wiem, wydaje mi się, że nigdy nie było takiego momentu. Zawsze były jakiś spory, a jednocześnie zawsze w tej 20-letniej historii podejmowaliśmy decyzje jednogłośnie Tzn. nigdy nie było decyzji, która ostatecznie byłaby podjęta na przekór komuś. To świadczy o tym, że mogliśmy burzować, ale potem się ten konsensus udzielał.

A w jaki sposób przepracowałeś w sobie tę zmianę z bycia tym, który jednak chce mieć hands on, doświadczenie, kłaść ręce na projektach – w bycie tym takim liderem, który obserwuje, który daje wolność. Bo to jest wyzwanie, z którym jak widzę boryka się mnóstwo liderów w różnych sytuacjach. I tu wchodząc w tę nową organizację… trochę rzeczywistość przymusiła Cię do tego, żebyś zmienił swój model pracy. I jak sobie poradziłeś? Co było w tym procesie?

Na pewno to, że ci ludzie bardzo szybko wracali ze świetnymi wynikami. To w zasadzie uśmierzało wszystkie obawy o to, że nie partycypuję w tym. A dwa, że bardzo pomogły mi też książki, które mówią o praktykach ludzi, którzy przechodzili z pozycji bardziej przedsiębiorczych na pozycje inwestorskie, a taka jest dziś nasza rola. My oczywiście staramy się w różnych decyzjach menedżerskich uczestniczyć, ale już bardziej z perspektywy inwestorskiej. I lektura w zasadzie nie pozostawia wątpliwości, jak należy działać. Wszyscy wielcy inwestorzy potrafią ten dystans zachować i wiedzą, jakie rzeczy muszą krzewić – chociażby kulturę organizacji, dbać o energię w organizacji i muszą podejmować ostateczne decyzje o alokacji zasobów, ale decyzje cząstkowe muszą pozwolić, muszą powoli pozwolić rozstrzygać nietuzinkowym ludziom, naprawdę. Amerykanie mają takie wyrażenie z najlepszej beli materiału, gdyby przetłumaczyć na polski. Mamy to szczęście, że jesteśmy największą i chyba w tej chwili najdynamiczniejszą organizacją w obszarze cyfrowym w Polsce, więc grawitują do nas najlepsi ludzie, którzy jednocześnie mówią, że nie chcą żebyśmy my się wtrącali w miejscach, w których oni czują, że nie mają żadnych deficytów, że potrafią to uciągnąć. Dla mnie dużą przygodą było obserwowanie bardzo dojrzałego dżentelmena, którego fundusz do naszego zespołu dołożył – Jarka Mikosa 19. On reprezentuje taki – mam nadzieję że się nie obrazi – ale taki welchowski, odwołuję się tu do Jacka Welcha 20, model patrzenia na rozwój zasobów ludzkich. I na przestrzeni dwóch lat, które z nami spędził, bodajże dwóch lat, może trochę więcej, dużo się nauczyłem oglądając.
Dla jasności, to nie jest tak, że mi takie nauki przychodzą łatwo. Z jednej strony uważam, że jestem plastyczny, że jestem w stanie się na nowo zdefiniować, ale z drugiej strony to nie jest tak że… nie za pstryknięciem palcami.

A właśnie, jesteśmy tutaj powiedziałbym wręcz – nie chcę powiedzieć przytłoczeni i przysypani – ale otoczeni bardzo wieloma książkami i też śledząc to, co piszesz na Facebooku, widzę, że w zasadzie mógłbym pomyśleć, że nic innego nie robisz, tylko całymi dniami czytasz książki, co jest niezwykłe.

Wiesz co. Może to jest… może w kontraście do diety czytelniczej normalnych ludzi, bo ja myślę, nie przesadzałbym, bo czytałam pewnie z 40 książek rocznie. Sporo jeszcze tak książek skimuję (przeglądam) albo staram się ich esencję z nich wyciągnąć, z konkretnych rozdziałów. Ja myślę, że to jest wykonalne, tylko trzeba być bardzo zdyscyplinowanym, trzeba odrzucić właściwie oglądanie telewizji, do czego się posunąłem około 2002. Chyba już nigdy nie powróciłem do posiadania telewizora, za wyjątkiem okresu, kiedy sami uruchamialiśmy kanał telewizyjny. I to jest do zrobienia, ale oczywiście mam pewnie więcej czasu w ciągu dnia niż inni na czytanie źródeł, newsletterów, książek – staram się codziennie znaleźć na to czas.

A jakie książki dotyczące właśnie lidershipu, tej zmiany postawy w zarządzaniu, zapadły Ci w pamięć, czy jedna książka, która zapadła Ci w pamięć? Powiedziałeś, że to jest oczywiste, że trzeba w ten sposób zarządzać. Zgadzam się z tym w pełni, równocześnie obserwuję, że dla wielu menadżerów to jest wyzwanie i jest to łatwiej powiedzieć niż zrobić. Więc jaką jedną książkę byś zarekomendował, która by ułatwiła?

Wiesz co, nie potrafiłbym się oprzeć na jednej. Mogę przywołać trzy: są dobre kompendia wiedzy i praktyk Warrena Buffetta 21, jedna bodajże nazywa się Golden Rules 22, akurat tutaj na półce nie ma. Więc Warrena Buffetta trzeba odrobić, jako takie zupełne podstawy. Dwa: Jacka Welcha trzeba przeczytać Winning 23, czyli jego klasyczną pozycję oraz jest taka pozycja Leksykon Jacka Welcha 24, którą staram się mieć pod ręką, bo tam łatwo do pewnych pojęć i praktyk wrócić. Trzecia to jest ta tutaj, to akurat bardzo często rozdaję na prezent. Po polsku nazywana jest Liderzy 25, po angielsku Outsiders. I nie należy tego przyjmować….Bo outsiders kojarzy się z ludźmi, którzy robią rzeczy w sposób nieortodoksyjny, ale za outsiderów przyjmujemy takich ludzi, którzy dokonali rzeczy przełomowych. Ale akurat ta książka moim zdaniem nazwana jest myląco, bo ona mówi o mistrzach alokacji kapitału, kalkulacji w jakich sektorach gospodarki być, kiedy z nich wychodzić, w jakie się przesuwać i tak dalej. To też jest Welcha, który właściwie zbudował wzorzec, według którego bardzo wielu menedżerów na świecie działa do dziś – zarówno zarządzania ludźmi, rozwiązań rozwoju kapitału ludzkiego, ale i tego w których sektorach gospodarki być, z których wychodzić, w jakich okolicznościach wychodzić z jakiegoś sektora gospodarki. I z tym samym mamy do czynienia tutaj – jest to osiem różnych historii ludzi którzy… I to nie jest o przedsiębiorcach, to nie jest o pomyśle i o tym, jak jeden pomysł przerodził się w wielką firmę. Tylko o tym jak działać za pomocą racjonalnego, chłodnego myślenia, cierpliwego powstrzymywania się od często pochopnych decyzji, jak po wejściu na trop – eksploatować go do czasu, kiedy jest wart eksploatowania, a potem wychodzić z niego i przenosić się to do rynków, na których są wyższe poziomy wzrostów. Bardzo zajmująca lektura.

Michał & Greg po nagraniu

Michał & Greg po nagraniu z książką “Outsiders”

Super.

I to te trzy książki są moim zdaniem podstawą. Jest oczywiście też dużo pozycji, których mam trochę tutaj – zarówno o firmach konsultingowych, jak i o modelu działania private equity, które są w zasadzie gotowcami – taka ściąga z inwestowania.

A jeżeli chodzi o relacje z ludźmi i jakby tworzenie tej miękkiej tkanki zarządzania, czy masz jakieś tutaj inspiracje?

Wiesz co, bo Welcha się rozpatruje jako menedżera, który był taki surowy: wyrzucajmy 10 procent ludzi co roku. Ale na drugi plan schodzi to, że on był geniuszem wprowadzania otwartości w firmie, tej absolutnej szczerości. To się ukrywało pod hasłem Candor, jak i tego, jakie cechy charakteru premiować, i to były takie welchowskie 4E: energy, energize, edge, i o boże, czwarty wyleciał mi z głowy.

No dobra, zawsze można wrócić.

Zawsze można wrócić. I chodzi o to, żeby stworzyć środowisko, i przyjmować do firmy ludzi o określonych cechach energetycznych właśnie, takich cechach temperamentu. To chodzi o to, żeby to był zarówno intelekt na najwyższym poziomie, jak i temperament – ktoś, kto ma w sobie i pasję, ale i zdolność myślenia na chłodno o pewnych zjawiskach – nietypowe połączenie.

A w 2014 roku, kiedy w zasadzie trochę przyszliście do organizacji, która istniała, która była większa od Waszej organizacji, to wymagało pewnego rodzaju zmiany. Jakie to jest poczucie dla kogoś, kto od studenckiego korytarza do 2014 roku przez piętnaście lat jest przedsiębiorcą, który współdecyduje czy decyduje o każdym małym kroku i też o każdej osobie w organizacji i nagle dostaje bardzo dużo różnych fantastycznych zasobów w spadku, zasobów ludzkich, zasobów innych. I musisz to jakoś przejrzeć, obejrzeć, wybrać co jest mocne. Jak to było? Jakie to było doświadczenie?

Po pierwsze i chyba wskazywałem na to – w pierwszym odruchu wywoływało to u mnie reakcje paniczne. Że ja muszę na wszystko spojrzeć, w każdej dyskusji uczestniczyć….Ale potem następuje kompresja, spadek ciśnienia i ogromna satysfakcja z tego, że słucha się dialogu ludzi, którzy i w trudnych i łatwych okolicznościach zachowują optymizm i nie paraliżują się, działają, podejmują ryzyko. Przyjmuje się, że korporacje zabijają chęć podejmowania ryzyka. Wydaje się, że nam się udało stworzyć organizację, która we wszystkich naszych rozsianych spółkach, u szczytu i w ważnych rolach posadziła ludzi, którzy nie boją się ponieść porażki. Wydaje mi się, że tutaj nawiązujemy do takiego amazonowskiego, bezosowskiego 26 podejścia do porażki.

A odnośnie projektów, które wypaliły, które nie wypaliły na przestrzeni nawet tych pierwszych lat. Bo to był pewnie taki moment, gdzie troszeczkę próbowaliście wykuwać coś z niczego i jakby w tym okresie. Co decydowało o tym że dane jedne projekty ocenialiście jako dobre, a inne jako złe? Jaki był moment, w którym odcinaliście coś?

Wiesz co, wydaje mi się, że projekty generalnie na tamtym etapie internetu czyli tak do 2008 roku…To był łatwy okres dla polskiego internetu. Tam trzeba było po prostu być kompetentnym, szybko się uczyć no i szybko działać. I to wystarczyło, żeby odnosić sukcesy i te projekty mam wrażenie wypalały wtedy, w naszym przypadku, kiedy one były trochę antyestablishmentowe, kiedy były bardziej szorstkie, szczersze, mówiły mocniejszym głosem niż normalne media, które można było znaleźć na ekranie telewizora, czy na półce w kiosku Ruchu, czy też te, które robili gracze tradycyjni przenoszący się do internetu. I wydaje mi, że to okienko szansy już jest zamknięte. To był wyjątkowy okres narodzin pewnej platformy. Dzisiaj w tym medium, autentyzm jest oczywiście ważny, ale bardzo też się liczy reputacja, marka. Ludzie szczególnie teraz, w okresie takiego wzburzenia i braku ufności do tego, że jest za dużo źródeł informacji – którym możemy ufać, którym możemy nie ufać – żeby nie wpaść w apatię, idą w kierunku dużych marek. Strategie z lat 1999-2008 moim zdaniem dziś skończyły się niepowodzeniem. Najwyżej byłoby to „gdzieś tam, coś tam w internecie jest”, ale nie naruszyłoby status quo. Wtedy była taka szansa i to nas napędzało – możemy naprawdę dużo zmienić.

A po 2008 roku wprowadzaliście nowe projekty, czy już tylko skupiliście się na przejmowaniu istniejących biznesów?

Po 2008 roku wprowadziliśmy jeszcze sporo projektów, ale wydaje się, że właśnie wtedy internet był na tyle określony i już nie był medium, od którego konsument masowy, czytelnik masowy oczekiwał wielkich eksperymentów. Oczekiwał raczej tego, co było i wydaje mi się, że my się wtedy za daleko zapędziliśmy, bo jeszcze z siebie wyrzucaliśmy w dalszym ciągu projekty, zamiast zasoby poświęcić na rozwijanie tych, które już były wcześniej sukcesem. Szczególnie chyba to była moja przypadłość, że ja goniłem za czymś następnym, nie zatrzymując się czasem i nie myśląc, jak te dotychczasowe sukcesy wesprzeć, bo w nich było jeszcze cały czas dużo pola do wzrostów. Jeśli miałbym sobie wyrzucać błąd, to największy swój do 2010 roku, to byłoby to.

Czyli to że zamiast pielęgnować to co działa, to cały czas chodziłeś na polowania na nową zwierzynę?

A ta nowa zwierzyna nawet w najbardziej optymistycznym scenariuszu rozwoju często dawałaby mniejszy efekt ekonomiczny niż systematyczny rozwój naszych dużych filarów wydawniczych.

I nagle w pewnym momencie – nagle czy nie nagle? – zdecydowaliście, że Waszą dalszą strategią rozwoju będzie wejście w segment e-commerce.

Tak, około roku 2012. Nawet nie dawało się przeoczyć e-commerce’u, ale długi czas trwaliśmy w przekonaniu: e-commerce, owszem, duże pieniądze przez niego przepływają, ale w zasadzie niewiele spółek generuje zyski poza oczywiście Allegro i długo, długo nikt – o nikim nie było słychać. Oczywiście słyszeliśmy, że za granicą e-bay zarabia pieniądze, systemy płatności typu PayPal itd. Ale lata 2010-12 wykorzystaliśmy do tego, żeby pojeździć po świecie i popodpatrywać, co robią inne spółki. No i w Niemczech wypatrzyliśmy spółki działające w takim modelu „od mediów do e-commerce’u”, do konkretnych typów e-commerce’u.

Jakie to były spółki?

A to był ProSiebenSat.1 27, Schibsted 28 – szczególnie niemieckie koncerny zaczęły taką mądrą dywersyfikację do e-commerce’u i ogłoszeń. Bo to można jeszcze rozdzielić. Popatrzyliśmy na to, spodobało nam się to, spełniało… Nie chcieliśmy się zajmować e-commerce’m stanów magazynowych, logistyki. Chcieliśmy raczej być tym gate keeper’em, pośrednikiem i kimś kto porządkuje sfragmentaryzowane rynki podając, pokazując ich ofertę w sposób ułatwiający konsumentowi decyzję. Tak się określiliśmy i w zasadzie do dziś głównie się koncentrujemy na takich akwizycjach, a nasza teza inwestycyjna jest wszystkim znana. My mówimy asset light 29, marketplace’y, porządkujemy rynki, najlepiej, gdy są one sfragmentaryzowane, czyli takie, na których normalnie konsument musiałby wykonać kilkadziesiąt razy więcej akcji, musiałby skakać, trudno byłoby mu coś porównać – gdyby nie my. Te rynki, na których my możemy się stać w pewnym sensie przewodnikiem, autorytetem, który przyśpieszy decyzję.

I jak to się sprawdza? Który z Waszych projektów uważasz za taki do tej pory najbardziej satysfakcjonujący biznesowo, osiągnięcie. Czy taka decyzja, czy projekt który przeprowadziliście, który uważasz że naprawdę…

Żadnego bym nie wyróżnił. O wszystkich myślę z ogromną miłością. Naprawdę każdy w swojej kategorii, raz że stara się być liderem, dwa – co dla nas jest kulturowo ważne – że konkuruje z graczami globalnymi. Naszą ambicją jest wykształcić czempionów lokalnych, którzy są tak silnie zakorzenieni i taką fosę zbudowali, że gracze zagraniczni mogą oczywiście z nimi konkurować, napierać, ale nie wypchną tych podmiotów z rynku. Marzy nam się z niektórych z tych firm uczynić pionierów regionalnych, za tym się oglądamy. I myślę, że to będzie rozdział do napisania przez nas. Ale na dziś najważniejsze jest to, żeby dla tych przedsiębiorców – bo są to przedsiębiorcy, którzy przyszli z firmami, które się rozwijają 3, 5, 8 często 10 lat i trochę mają obawy dotyczące „co zrobi z nami Google, co zrobi z nami Amazon, co zrobi z nami ktoś jeszcze..” – być taką przystanią, w której pokazujemy, co już trochę przećwiczyliśmy na trochę innym sektorze, „zróbmy to, to i to, i to pozwoli się w tym sektorze umocnić, być jedynką albo dwójką”. I tu znowu odwołam się do Jacka Welcha, który mówił „bądź jedynką albo dwójką, jeśli nie jesteś na tej pozycji, nie masz takich rokowań, to wyjdź z tego biznesu – zamknij go albo sprzedaj.”
Wiem, co było tym czwartym E – execution.

Jakże istotne, prawda. Każdy pomysł…

Czyli energy, energised, edge i execution.

4E Jacka Welcha

No tak, cóż to jest. Każdy pomysł jest fajny, ale jak go nie umiesz zrealizować, to możesz od razu odpuścić.

Tak. I ludzi, którzy potrafią naprawdę być takim multiplayerem, że przyłożeni do miejsca sprawiają, że wszyscy pod nimi ludzie dają z siebie więcej, ale też osiągają więcej satysfakcji. Bo w ludziach jest to, że jak dają z siebie więcej, to zazwyczaj to nie jest tak, że mówią „Kurcze, niedobrze mi”, tylko większość fajnych ludzi mówi „Fajnie, jesteśmy częścią czegoś, co napiera, możemy sobie wykreować kawał rzeczywistości”. I takich multiplayerów, wydaje mi się, to naprawdę nasza organizacja przyciągnęła bardzo dużo i to są diamenty i dalej takich ludzi szukamy.

A ile Wasza organizacja w tej chwili liczy osób jako grupa?

Wiesz co, pewnie jest 1800 – 1900, nie licząc ludzi, którzy pracują w fizycznych punktach. Bo mamy też 240 bodajże fizycznych punktów sprzedaży – wycieczek turystycznych. To jest sieć franczyzowa, a więc pytanie czy ich liczyć czy nie. Powiedzmy 1900, a pewnie tam jest jeszcze kilkaset osób, które można by… I są na naszej orbicie. I wydaje mi się, że w takim tempie w jakim akwirujemy, to ten przyrost ludzi będzie istotny również w nadchodzącym roku.

W jaki sposób mając 2 tysiące osób na pokładzie utrzymywać pewną kulturę, dbać o jakość tej kultury, dbać o stabilność tej właśnie kultury, chociażby tej pewnej przedsiębiorczości, przez którą rozumiem branie odpowiedzialności, brak obawy przed ryzykiem i branie odpowiedzialności za rezultaty.

Wydaje mi się że to jest … Ja nie jestem ekspertem od HR’u. W pierwszym okresie naszej przedsiębiorczości to było tak, że przyciągaliśmy, i zostawali z nami, ludzie którzy sami mieli silny drive, mieli bardzo dobry dostęp do nas, wszyscy mieliśmy wrażenie takiej wspólnej przedsiębiorczości i oczywiście jak się firma rozrasta, to trzeba mieć wiele osób rozsianych w organizacji, które są takimi wzorami dla innych – takimi energizerami. No i tu chodzi o to, żeby na tym etapie kluczowych rekrutacji….A wydaje mi się, że kluczowa to nie znaczy tylko prezes, wiceprezes, ale kluczowe są różne miejsca w organizacji, w których dzieją się rzeczy najważniejsze. I że tam trzeba klucza, jakaś taka genetyka, czy do uczenia, mam wrażenie, że czasem trzeba po prostu się z tym urodzić, mieć taką ochotę. Są ludzie którzy powiedzą „WP nie, bo gdzie indziej jest inna atmosfera”. Są inni ludzie którzy powiedzą „o nie, gdzie indziej nie – tutaj po prostu jest ta energia, można padać na twarz, ale z jaką satysfakcją” i uważam, że z satysfakcją finansową. Uważam, że jesteśmy organizacją, która wynagradza dobrze, za prawdziwą pomysłowość i wysiłek.

Czy są jakieś specjalne strategie, modele wynagradzania, jakieś zasady?

To nie jest moja dyscyplina. To są pytania poza mną.

Rozumiem.

Ja tutaj mogę tylko najbardziej ogólnie przeskoczyć, możemy te tematy polizać, ale nic rzeczowego się ode mnie nie dowiesz.

Dobrze, to przejdźmy tam gdzie masz wszystko do powiedzenia, w każdym razie bardzo wiele, czyli do tematu akwizycji. Bo to Ty napędzasz wehikuł akwizycyjny, zgadza się?

Wiesz co, ja jestem kimś kto wypuszcza macki w rynek i stara się przyciągnąć do nas przedsiębiorców. Ale u nas proces akwizycyjny jest też bardzo sprofesjonalizowany – jest dział M&A 30 czyli zarówno przejęć, jak i w naszym przypadku nadzoru nad przejętymi spółkami, tego aby było jakieś sprzęgło i wymiana informacji pomiędzy centralą a tymi spółkami. To jest sprofesjonalizowany dział, kilkuosobowy – do projektów korzystają z usług firm konsultingowych, więc ja bardziej jestem tym, który ma pewnego rodzaju spółki zachęcić do dialogu z nami, ale to też jest bardzo ekonomiczna funkcja.

Zachęcaj.

Wiesz co, jesteśmy środowiskiem… Raz, wracając na chwilę do tego, że my jesteśmy azylem, przystanią przedsiębiorców, którzy po latach oczywistego rozwoju – bo najpierw jest męka wczesnej przedsiębiorczości, potem znajdują product market fit czyli już wszystko rośnie, ale potem to się może wypłaszczać – mają wątpliwości, jak trwałe są ich modele biznesowe, chcieliby kogoś, kto pomoże im w obszarze reklamy telewizyjnej, performance marketingu 31, bo te wszystkie kompetencje są w naszej grupie mocne. My wydajemy niemało pieniędzy na reklamę telewizyjną naszych e-commerców, mamy – wydaje się – największych specjalistów od performance marketingu i być może w totalu jesteśmy jednym z największych podmiotów, jeśli nie największym, który wydaje w Google i Facebooku w Polsce. Mało kto o tym wie. I to są takie kompetencje unikatowe, bo znowu tylko wraz z takimi budżetami ma się dostęp do pewnych narzędzi, rozumie się pewne zjawiska, wie się, jak policzyć efekty reklamy telewizyjnej itd. I dla takich przedsiębiorców mam wrażenie jesteśmy….Raz, że pozwalamy im zdywersyfikować majątek osobisty, bo w pewnym momencie wraz z wiekiem biologicznym, pojawieniem się dzieci, etapem życia, też pojawia się takie naturalne pragnienie. Dwa, oczywiście my nie jesteśmy od tego, żeby… Nie na tym polega ta unia między nami a przedsiębiorcami. To raczej polega na tym, że wierzymy, że na następnym etapie rozwoju jest jeszcze kilka razy więcej do ugrania. Gdzie tylko możemy walczymy o przedsiębiorców, żeby z nami zostawali. Na pewno zależy nam na tym, żeby byli w pierwszych dwóch, trzech, czterech latach. Jeśli mają w sobie wolę walki, to zawsze oferujemy rolę wybiegając jeszcze dalej w przyszłość. Bo to też są nietuzinkowi ludzie.

Jakie kryteria, jakie obszary w tej chwili powinien spełniać przedsiębiorca, który usłyszy to co mówisz i powie o to jest dla mnie.

Dynamiczny wzrost przychodów. Najlepiej post break even czyli wynik spółki – na poziomie dolnych kilku milionów złotych zysku, ale robimy wyjątki w sytuacji, gdy widzimy że przedsięwzięcie jest na oczywistej trajektorii i potrzebuje więcej kapitału. I teraz właśnie zastosowania tych praktyk, dobrych praktyk performance marketingu i z obszaru reklamy telewizyjnej, czyli to mogą być czasem spółki zaraz po break even, takie w których też już można wnioskować, że ta spółka będzie docelowo wysokomarżowa, a wysokomarżowość jest ważna o tyle, że spółka generuje pieniądze, ale też ma zdolność ciągłego reinwestowania, ma zdolność akwirowania. Bardzo często wspieramy te nasze spółki w różnych obszarach, popychamy wręcz do tego żeby przejmowały, żeby jeszcze konsolidowały swoje różne sektory gospodarki cyfrowej, żeby konsolidowały. Bo żeby móc kupować, to nie można być organizacją anemiczną, nie wypracowującą zysku, bo wtedy nie ma pieniędzy na tę akwizycję. Więc jeśli widać, że dany przedsiębiorca wypracował model, w którym jest już na ścieżce do – nie wiem, jak na polski przetłumaczyć defensibility – zdolności bronienia wysokiej marżowości; zresztą spółki za które chcemy płacić… chcemy takich przedsiębiorców wciągać do siebie i wymieniać się wiedzą.

A jak w praktyce wygląda współpraca po? Powiedzmy, że najpierw jest ten etap zalotów, due diligence, szukania wspólnego modelu, coś się odpala. Jak pracujecie później z przedsiębiorcą, który już jest częściowo przedsiębiorcą, a częściowo jest częścią Waszej grupy?

Wiesz co, to jest okres szybkiej integracji, ale integracji to nie znaczy rozpuszczania tamtej nowej organizacji w naszej organizacji. Większość tych spółek zachowuje pełną autonomię, samodzielnie działa, ma własnego prezesa, członków zarządu, jest samosterowalna. Ale bardzo szybko patrzymy na struktury i mówimy wiesz co, tutaj powinieneś mieć więcej ludzi, naszym zdaniem to jest ta dźwignia, za pomocą której mógłbyś przyspieszyć rozwój, tu chcielibyśmy żebyś położył więcej zasobów. Jak to się wydarzy, zazwyczaj po pół roku, to już zaczynamy otwierać sobie wspólnie dyskusję o tym a kto w twoim obszarze, gdyby go przejąć, wzmocniłby ciebie? Bo wzrosłyby bariery wejścia, defensibility i ta fosa byłaby głębsza. I to jest ten drugi etap, i to już jest taki niekończący się proces. I tutaj właśnie ten sprofesjonalizowany dział M&A taką rolę pełni, on tym przedsiębiorcom, którzy mają naprawdę dużo na talerzu operacyjnie pomaga, bo robi taki landscaping. Pokazuje: tak to działa, tak wygląda to w Polsce, tak wygląda to w krajach ościennych, a patrząc na naprawdę dojrzałe rynki – to w takim kierunku zmierza rynek, czy z tych nauk dojrzałych rynków możemy coś powiedzieć o tym, co powinniśmy zrobić w Polsce bądź w regionie. I to jest coś, co jest bezcenne, bo przedsiębiorca zazwyczaj zna swoją lokalną konkurencję, ale też czasem nie zna w pełni jej wymiarów, nie ma wszystkich narzędzi, żeby sprawdzić, jak oni są duzi i co robią itd. Już bardzo trudno mu jest pojechać po regionie, bo jego codzienna praca go tak angażuje, że ciężko mu jest ruszyć w region i odwiedzić doradców czy spółki i powiedzieć wejdźmy w dialog dotyczący fuzji albo akwizycji, coś tam oczywiście może przeczytać o tym, jak działa jego konkurencja globalnie, ale to nie jest proste. To wszystko wymaga czasu, dlatego dział M&A to jest w tej chwili osiem osób.

A patrząc z perspektywy na nasz rynek, ja trochę powiedzmy działam, gdzieś tam ocieram się o tę branżę VC i oczywiście w branży VC się mówi albo globalny lider albo wcale. Czyli jest ogromny hike na tworzenie biznesów globalnych. Ty, co ciekawe, wspominasz jednak o wyjściu od zostania lokalnym liderem i powolnej ekspansji regionalnej. Jak z Twojej perspektywy wygląda potencjał takiej spółki cyfrowej na przykład, która tworzy się dzisiaj? Czy myślisz, że powinna bardziej skupić się na tym, żeby najpierw budować potęgę lokalną, regionalną, i może sobie poradzić w ogóle bez bycia spółką globalną? Czy jednak nie mając takiego zaplecza jak Wy, takiej silnej pozycji brandingowej, zasobowej, traffic’owej – raczej powinna myśleć wyłącznie o rynku międzynarodowym?

Ja myślę, że to nie jest binarne, nie da się udzielić jednej odpowiedzi. To wszystko zależy od tego, jak głęboki jest rynek lokalny w danym sektorze, co się dzieje w państwach ościennych. Moim zdaniem można być i…Jest dużo przykładów takich spółek e-commercowych, które odnoszą ogromny sukces, będąc tylko w DACH czyli Niemcy, Austria, Szwajcaria, prawda. Albo spółki, które są tylko Czechy, Słowacja, Rumunia, Bułgaria no i np. eksplorują Polskę. Może być też tak, bo Polska jest na tyle dużym krajem, że jeśli cały sektor jest odpowiednio duży, to można mieć fantastyczne zwroty. Ale oczywiście są takie spółki, które muszą się adresować od razu globalnie i takie też do nas trafiają. Z takimi też wchodzimy w dialog, ale jest to dla nas mniej oczywiste, bo zawsze zastanawiamy się, jednak wolimy inwestować w spółki, które mają jakieś ścianki, które przylegają do naszych ścianek. Nie jest to warunek wykluczający rozmowę, ale jak sobie rankingujemy, w co chcemy zainwestować – a co roku rozmawiamy z kilkudziesięcioma spółkami dosłownie – to gdzieś tam na końcu te pieniądze, które mamy, chcemy zainwestować w sposób raczej z tzw. downside protection, czyli oczywiście chcielibyśmy dużo zarobić, ale też bardzo uważamy na to, żeby nigdzie nie stracić. No to oczywiście łatwiej nam jest zainwestować w coś, o czym wiemy, że potrafimy tego bronić tu – siłą naszych relacji, naszych mediów, wiemy jak to działa. Łatwiej nam jest czasem pójść do kontrahentów i negocjować tu na miejscu, niż gdybyśmy mieli to robić we Francji, Hiszpanii, w Kanadzie i w Stanach.

Hip Hop by Branski na Spotify

A jak wygląda ludzka twarz Michała Brańskiego? Ja mam taką anegdotę, o tym wspominałem Ci wcześniej, że jesteś obecny w moim życiu w jeden bardzo istotny sposób. Na Spotify jest taka fantastyczna hip-hopowa playlista, nazywa się Hip hop (by Branski) 32, której słucham jako wielki miłośnik hip-hopu od kilku lat, nie wiem od ilu, ale sądzę, że ona od dobrych paru lat jest u mnie obecna. I to dla mnie była taka furtka i w zasadzie okienko do poznania Ciebie jako człowieka, a nie tylko jako przedsiębiorcy o niesamowitych doświadczeniach.

Ten hip-hop spełnia bardzo ważną rolę w moim życiu i bierze się to z moich wczesnych lat nastoletnich, bo właściwie to był mój pierwszy kontakt z językiem angielskim. Bo ja za sprawą różnych okoliczności życiowych mam rodzinę w Szwajcarii i uczyłem się z tego powodu francuskiego. Mój tata dłuższy czas pracował w Niemczech, uczyłem się niemieckiego, ale jakoś zawsze przemykałem, czy w szkole podstawowej, czy w szkole średniej uczyłem się wszystkich języków – tylko nie tego, który dziś jest właściwie moim równorzędnym językiem. Wiadomo, komunikuje się głównie po polsku, ale czytam głównie po angielsku – zarówno literaturę piękną, jak i branżową. I ten hip-hop był moim przedsionkiem do angielskiego. I pierwszym magazynem, który kupowałem i na którym uczyłem się angielskiego był magazyn hip-hopowy The Source 33.

Klasyk.

Klasyk. Potem tak naprawdę odkryłem, że jest to magazyn w dużej mierze o biznesie i praktykach biznesowych, bo ci dżentelmeni raperzy bardzo lubili mówić o swoim wydawcy, o tym jak się robi business development. Z tego The Source przeskoczyłem w Fortune oraz Wire, Fast Company i tym podobne, i właściwie one na tej półce EMPIKowej stały obok siebie. Więc gdyby nie ten hip-hop, to myślę że może wiele z tego by się nie wydarzyło. Na innych poziomach hip-hop ma dla mnie poziom energii, który mi odpowiada – trochę takiej w sobie wściekłości, zawziętości, jest antyestablishmentowy – to jest raczej o tym „od zera do milionera”, prawda. Jest od zera do stu – to mi odpowiada. Zawsze towarzyszył koszykówce, hip-hop jest dla mnie zrośnięty z koszykówką, która jest dla mnie jedną z największych przyjemności życiowych. Więc nie wyobrażam sobie życia bez hip-hopu, chociaż nie jest to jedyny gatunek muzyczny, którego słucham. Co też można zaobserwować na moim profilu muzycznym. Już widzę, że moi synowie trochę z tego hip-hopu podchwytują, mój starszy nawet sobie – żartobliwie, ale rapuje. Ja lubię jak nawet są takie wykresy, które pokazują, ile jest słów w piosence rockowej, w piosence popowej i w piosence hip-hopowej. Jakby te słowa w hip-hopie czasem nie były zmaltretowane, ale w tych piosenkach hip-hopowych jest ich 3 do 4 raza więcej – to jest po prostu nauka angielskiego, zwrotów.

Nie zawsze poprawne gramatycznie…

Nie zawsze poprawne gramatycznie. Ale są różne. Hip-hop też jest bardzo różny, ale słownictwo się świetnie przyswaja.

A jakich takich masz swoich ulubionych wykonawców. TOP 2, TOP 3 takich których byś powiedział, że są z Tobą przez cały ten czas?

Zawsze lubiłem Cam’rona, zawsze lubiłem Nasa, Jaya-Z w pewnych okresach. Też dzisiaj mówię o tym z pewnym grymasem na twarzy. Były takie okresy Kanye Westa, w których uwielbiałem go. Pierwsze dwie płyty – ale miał ten College Dropout. Potem miał też taką bardzo depresyjną płytę, nagraną po śmierci babci bodajże. I był wybitnym artystą, gdzieś tam poszedł na manowce, ale jednocześnie przez dekadę dawał z siebie wszystko.

Kanye & Trump

Jak mówisz o Kanye Weście to zwracam uwagę na taką czapkę, która tutaj leży. To jest czapka Make America Great Again. Nie tak dawno było sławetne spotkanie Kanye’go Westa z Donaldem Trumpem, na które on właśnie wparował w takiej czapce. Co skłoniło Ciebie do położenia tej czapki tutaj?

Ja tylko chcę…Uważam, że warto zwrócić uwagę na złożenie tej czapki razem z lekturą na dole Why Nations fail i tą lekturą Stiglitza na dole Cena nierówności i obok stoi sobie Piketty 34. Ja tę czapkę trzymam jako memento, bo wydaje mi się, że Trump jest uosobieniem takiej nieokrzesanej, toksycznej natury, która z człowieka wychodzi w momencie, gdy społeczeństwo staje się podzielone. Że on jest ekspresją ogromnych podziałów. Ja nie mówię tylko podziałów majątkowych, ale podziałów ideologicznych. Ameryka stała się sceną walki idei, takiej brutalnej. Zaczęło się to od warstwy słownej, od totalnej negacji przeciwników, że dziś mamy do czynienia z ekspresją tego w przemocy i w burzliwych starciach z obu stron barykady. Z tym, że w ogóle nie ma żadnych dzisiaj właściwie w Ameryce idei, wokół których te dwie strony sporu by się potrafiły zjednoczyć. Dla mnie Trump jest takim smutnym uosobieniem tego. I to jest takie wymowne. Ja oczywiście nie jestem trumpistą…

Ja rozumiem, że też położyłeś sobie tutaj, żeby samemu pamiętać o tym, żeby gdzieś tam trzymać się swoich wartości i być otwartym też na innych.

Tak, absolutnie. Ja jestem osobą o zapatrywaniach kosmopolitycznych, życzyłbym sobie otwartego świata, oczywiście ten ład ekonomiczny miał swoje mankamenty globalnie. Niektórzy mówią że… Znaczy Ameryka w roli globalnego policjanta dała światu kilkadziesiąt lat względnego pokoju, czego by Ameryce nie zarzucać. I ta dzisiejsza wielobiegunowość świata, to, że Trump wywraca ten stolik i jest takim – no nie wiem…

…Antysystemowcem w takim dziwnym wydaniu.

To w mojej ocenie szkodzi nam wszystkim. To co się dzieje w Stanach, niestety dotyka nas tutaj w Polsce.

Jeszcze jedna rzecz, którą obserwuję będąc obserwatorem Twojej osoby, choć mało wnikliwym, ale jednak też widzę, że dużą uwagę zwracasz na swój wygląd i na modę. Masz takie – obserwuję – takie różne fajne niuanse i chyba wszystkie Twoje marynarki mają w klapie jakiś symbol wpięty. Tu akurat widzę odwołanie do teatru.

Tak, odwołanie do teatru: do tragedii i komedii. Bo trzeba rozumieć, że na życie się składa…Bardzo często są to te nudne, codzienne przebiegi oczywiście, które są podstawą życia, ale jest również miejsce na tę komedię, czasem groteskę, jak i spotykają nas różne ludzkie tragedie. Dla mnie to jest takie figlarne. Mam też w różnych marynarkach powpinane różne rzeczy. To jest często taki conversation starter. Tak samo, jak i półka książek. Mógłbym te książki pochować w kartonach, ale jak przyjmuję gości, to często od książki o koszykówce, albo od książki o telewizji, o rapie czy od tych książek tutaj – rozpoczyna się zawsze ciekawa dyskusja. To jest jakiś sposób nawiązania relacji, bo nie na poziomie tego, z czym przychodzisz i ile zarabiasz. Dla mnie koszykówka była taką przestrzenią w której poznałem bardzo dużo osób i do dziś poznaję, mam środowisko koszykarzy, z którymi zawsze potrafię złapać tematy zawodowe przeplatane tematami koszykarskimi i rozumiemy tę swoją frazę, odwołania. Tak jak np. dla Warrena Buffetta czy Bezosa baseball jest takim punktem odniesienia i używają metafor baseballowych, to dla mnie i dla środowiska 40 latków często koszykówka jest właśnie tym miejscem, z którego czerpiemy.

Był gościem w moim podcaście niezależny wydawca muzyki i też m.in. jeden z pierwszych wydawców polskiego hip-hopu w ogóle – Marcin Groh Grośkiewicz – You Know Me Records i właśnie z nim rozmawiałem między innymi o hip-hopie 35. Bo on w tej chwili głównie wydaje muzykę elektroniczną, ale ciekawe jest u niego też to połączenie. Jako ogromny fan koszykówki z Włocławka, więc ma naturalny związek z tym i też dużo gra, i widzę że te wątki koszykarskie – one jakoś ludzi naprawdę łączą na długo, no niesamowite.

Ja zacząłem grać w koszykówkę dość późno, bo mając 12 lat, porzuciwszy dla niej na długi czas piłkę nożną. I do dziś z pasją obserwuję. Nie chciałbym tego stracić.

A czy poza koszykówką, hip-hopem, modą – którą a Ci dopisałem, sam o tym nie mówiłeś – książkami i oczywiście byciem zaangażowanym w rozwijanie największego biznesu w tej kategorii w Polsce, znajdujesz jeszcze czas na inne aspekty swojego życia?

Dbam o kondycję fizyczną. Już wiem że jestem – Amerykanie powiedzą że dżampnąłem szarka 36 – na tej krzywej możliwości fizycznych, myślę, że tak w 34. roku życia to poczułem. Że muszę zarządzać kondycją fizyczną bardziej świadomie i uważam, że na swój sposób – dzięki temu – dziś jestem może i silniejszy i sprawniejszy niż byłem często w przeszłości. To jest fajne uczucie. To też zmieniło mi optykę trochę na sport, bo bardzo teraz podążam za i obserwuję losy zawodników, którzy w swojej karierze zrobili kilka re-inventions, wymyślili się na nowo, inne rzeczy w swoim repertuarze uwypuklili. Takimi zawodnikami dla mnie byli Kobe Bryant, LeBron James, Wayne Rooney na przykład – też zmieniał pozycję na boisku i to też jest dla mnie parabolą do mojej zmiany pozycji na boisku. Co ja mogę teraz dać, jak już na przykład nie mogę tak szybko biegać, albo jak nie skaczę. I że można ułożyć w tym przypadku system na boisku pod siebie, tak żeby jednocześnie być pożytecznym, użytecznym, bo chcę iść przez życie z takim poczuciem, że jestem pożyteczny. Nie mam w sobie odwagi, żeby uciec od pracy i gdzieś się zaszyć i powiedzieć, że teraz będę rozmyślał, medytował itd.

A w jaki sposób zarządzasz swoim czasem, bo jak słucham Cię to widzę że jest dużo o liczbach, o konkretach, o faktach, o danych, że masz takie bardzo data driven myślenie że tak powiem – używając anglicyzmu – że jest tego dużo. Ciekaw jestem w jaki sposób zarządzasz swoim czasem, mając tak dużą odpowiedzialność a równocześnie już trochę więcej czasu i trochę więcej tej świadomości takiej?

Wiesz co, ja bardziej zarządzam przez, żeby się uciec do wyrażenia ze słownika internetu, bardziej optałtuję (opt out) 37. To znaczy ja się zoptałtowałem z oglądania telewizji i prowadzę niewielkie życie towarzyskie. To też wynika…Niektórzy ludzie świetnie pływają, ja lubię te intensywne momenty i bycie z ludźmi. Ale potem, po takich czterech, sześciu godzinach muszę uciec i przez dwa tygodnie jest dla mnie rodzina i firma, ale już nie mogę się zdobyć na żadne wyjście, więc takie opt out’y. Co jeszcze zarządza moim czasem istotnie, to jest to, że w firmie mamy dużo spotkań statusowych, które każą nam wszystkim się pojawić, odsłuchać co się dzieje w organizacji i przy okazji wtedy też coś do naszej głowy wchodzi i często na kolejnych spotkaniach wracamy z jakimiś przemyśleniami na ten temat. A co jest jeszcze ważne: mam taki wewnętrzny imperatyw, że nieważne gdzie jestem, to muszę codziennie ileś godzin spędzić z sektorowymi newsletterami, przeczytać ileś tam źródeł żeby się czuć dobrze, że wykonałem jakąś pracę – taki bardziej wewnętrzny przymus, że jak nie, to wypadnę z obiegu. Więc to nie jest zaplanowane, może to jest takie paranoidalne. Nie wiem czy kojarzysz Andy Grove 38 – wieloletni szef Intela mówił, że trzeba być paranoikiem, żeby długi czas wytrwać w biznesie. To ja się tym kieruję.

Czyli jesteś nieco szalony wewnątrz, czy to jest to?

Na pewno. Jestem na pewno, jestem w środku burzą, mam gonitwę myśli i często przeżywam silne emocje. Czasem je okazuję. Więc chciałbym czasem mieć chłodniejszą głowę, móc spowolnić czas i nie przejmować się czymś. Ja często się czymś przejmuję i dopiero potem muszę sobie to zmetabolizować i dopiero po dwóch tygodniach lub dwóch miesiącach – nie, to nie jest nasz kąsek. No ale przez te dwa tygodnie czy dwa miesiące naprawdę się tym przejmuję i tak już jestem skonstruowany.

A czy jakieś doświadczenia z czasów zanim zostałeś studentem, z młodości, z dzieciństwa wpłynęło na to jakim jesteś przedsiębiorcą?

Miałem bardzo przedsiębiorczych rodziców, którzy dawali z siebie wszystko. Też to, że nie było ich długo w domu, ale nie w negatywnym sensie, że nie było ich dla mnie. Ja byłem – książki, miałem bardzo dużo doświadczeń sportowych, boisko, byłem dobry w szkole, no i to dało mi tę samosterowalność. Nie potrzebowałem też za bardzo – jest taka konstrukcja często mam wrażenie jakaś neurobiologiczna – i nie potrzebowałem stymulacji w postaci innych, mogłem siedzieć z książką, bardzo lubiłem sport. Ale czy to mnie jakoś przygotowało? Nie wiem. Wydaje mi się, że w biznesie ważny jest poziom energii i może sport jest taką bazą, którą się zbuduje na przyszłość, i to jest właśnie często z tego sportu. I staram się teraz też być w dobrej kondycji fizycznej. W sumie dla synów, ale też żeby siedzieć prosto, żeby praca mnie nie męczyła, żeby móc do późna być na nogach.

A czy jest jakaś jedna rzecz, którą powiedziałbyś przedsiębiorcom, którzy są tak jak ty byłeś powiedzmy w 2002 roku po trzech latach, pewnie już było widać pewne jaskółki, ale jeszcze nadal to nie była taka materia, że już wiesz gdzie jesteś. Jaką jedną radę byś dał komuś, kto jest na tym etapie, lub jaką antyradę, czego nie słuchać?

Wiesz co, ja jak się potykałem, to głównie na tym, że nie robiłem właściwego market sizingu tzn. jest to pojęcie Total Addressable Market 39, który trzeba dla swojego przedsięwzięcia wyliczyć, i jeszcze racjonalnie założyć procent tego, ile się tego rynku złapie dla siebie. Wydaje mi się, że tego czasem nie ma, że ludzie się podejmują przedsięwzięć, bo niektórzy mówią że – takie przedsięwzięcia typu me too – że ja też zrobię coś co już gdzieś jest. To jeszcze mam wrażenie nie jest takim wielkim błędem. Może czasem w ogóle nie jest błędem, jeśli ktoś ma poczucie, że zrobi to lepiej niż ktoś.

Rocket Internet 40.

Tak, Rocket Internet tam można sobie wykroić. Ale myślę, że market sizing to było coś, co zawodziło. Z dzisiejszej perspektywy patrzę na niektóre projekty, o których uruchomieniu zadecydowałem: „ o matko, co by nam to dało?!”. Nawet gdyby wypaliło w tym najbardziej optymistycznym scenariuszu, to nigdzie nas nie przesuwało. A myślę, że w sytuacji przedsiębiorcy, który nie jest zdywersyfikowany na kilkunastu czy nawet kilkudziesięciu projektach tylko ma jeden… Dziś mówi sobie „ja zainwestuję”, często najlepsze lata swojego życia, największej energii, i zainwestuje w coś co na końcu może nie przynieść takiej dywidendy o jakiej marzy – no to szkoda, szkoda ludzi, szkoda kapitału ludzkiego.

Super. Czego Tobie życzyć? Michał, czego życzyć Tobie, człowiekowi spełnionemu, który współtworzy od dwudziestu lat tak intensywny biznes i gdzieś popłynął na fali wzrostu, wykorzystał okienko transferowe, ale potem się nie poddał, tylko dalej płynie w górę, uprawia sport, czyta książki i spędza czas z rodziną?

Czasem większej, zimniejszej i chłodniejszej głowy. Czasem chciałbym mieć więcej tej…Tutaj znowu często używany przez komentatorów NBA termin ice water in my vains czyli żeby przez moje żyły czasem płynęła ta lodowata woda, żeby się zatrzymać i powiedzieć sobie, czy to jest coś o co warto walczyć, czy nie. Jeśli walczyć to wejść na wysokie obroty, ale często w sumie jeśli nie – to nie ma o co.

Super Michał, bardzo Ci dziękuję. Świetna rozmowa była, super rozmowa.

Dziękuję bardzo.

Michał Brański – linki do rozmowy:

  1. http://inwestor.wp.pl/lad-korporacyjny/zarzad/michal-branski/
  2. https://www.facebook.com/michal.branski
  3. Grupa Wirtualna Polska https://onas.wp.pl/
  4. Wirtualna Polska Holding https://pl.wikipedia.org/wiki/Wirtualna_Polska_Holding
  5. Wirtualna Polska Holdinghttp://inwestor.wp.pl/o-holdingu/czym-sie-zajmujemy/
  6. Marki Wirtualnej Polski https://onas.wp.pl/naszemarki.html
  7. …. w 1999 roku startując z serwisem pocztowym go2.pl. … https://www.spidersweb.pl/2012/05/legendy-polskiego-internetu-o2-wchodzi-na-gielde-malo-kto-tak-zmienial-polski-internet-jak-oni.html
  8. Jacek Świderski http://inwestor.wp.pl/lad-korporacyjny/zarzad/jacek-swiderski/
  9. Jacek Świderski na Facebook’u https://www.facebook.com/swdrskjc
  10. Krzysztof Sierota http://inwestor.wp.pl/lad-korporacyjny/zarzad/krzysztof-sierota/
  11. Krzysztof Sierota na Facebook’u https://www.facebook.com/krzysztof.sierota
  12. https://kafeteria.pl/
  13. o2.pl dziś https://www.o2.pl/
  14. Czarna oliwka dzisiaj http://kuchnia.o2.pl/
  15. Pudelek dzisiaj https://www.pudelek.pl/
  16. Innova Capital https://www.innovacap.com/pl/o-firmie/profil/
  17. Krzysztof Krawczyk https://infoshare.pl/pl/speakers-list/one,48,66,650,krzysztof-krawczyk.html
  18. Lista serwisów i usług WP https://pl.wikipedia.org/wiki/Wirtualna_Polska
  19. http://inwestor.wp.pl/lad-korporacyjny/rada-nadzorcza/jaroslaw-mikos/
  20. https://mfiles.pl/pl/index.php/Jack_Welch
  21. https://mfiles.pl/pl/index.php/Warren_Buffett
  22. Warren Buffett’s Ground Rules: Words of Wisdom from the Partnership Letters of the World’s Greatest Investor. Autor: Jeremy C. Miller; Wydawnictwo: HarperBusiness 2016 https://www.goodreads.com/book/show/25817547-warren-buffett-s-ground-rules
  23. Winning znaczy zwyciężać. Autorzy: Suzy Welch, Jack Welch; Wydawnictwo: StudioEMKA 2005 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/6891/winning-znaczy-zwyciezac
  24. Jacka Welcha Leksykon Przywództwa. Autor: Krames Jeffrey A.; Wydawnictwo: Studio EMKA 2003 https://www.empik.com/jacka-welcha-leksykon-przywodztwa-krames-jeffrey-a,1648,ksiazka-p
  25. Liderzy. Autor: William N. Thorndike; Tłumaczenie: Grzegorz Kołodziejczyk; Wydawnictwo: Helion 2017 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/4124501/liderzy
  26. Jeff Bezos https://pl.wikipedia.org/wiki/Jeff_Bezos
  27. ProSiebenSat.1 zwiększa udział w e-commerce https://www.digitaltveurope.com/2018/10/29/prosiebensat-1-e-commerce-unit-acquires-eharmony/
  28. Schibsted https://schibsted.com/about/
  29. Model biznesowy asset light https://www.quora.com/What-is-an-asset-light-business-model-What-are-the-advantages-and-disadvantages
  30. M&A – Mergers and acquisitions (ang.) – fuzje i przejęcia https://capital.com/pl/fuzje-i-przejecia-m-a–definicja
  31. Performance marketing https://marketingautomagic.pl/2013/10/co-to-jest-performance-marketing/
  32. Hip hop (by Branski) https://open.spotify.com/playlist/0t2n3nxuu7OuPM6tKZVjEJ
  33. The Source, historia https://pl.wikipedia.org/wiki/The_Source
  34. https://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_Piketty
  35. https://gregalbrecht.io/pl/podcast/groh/
  36. Jump the shark (ang.) – dosłownie: przeskoczyć rekina. Idiom: przekroczyć punkt szczytowy i schodzić w dół https://www.urbandictionary.com/define.php?term=jump-the-shark
  37. opt out (ang.) – wycofać się, zrezygnować https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/opt-out
  38. Andy Grove https://pl.wikipedia.org/wiki/Andrew_Grove
  39. Rynek docelowy całkowity https://www.private-equity.pl/rynek-docelowy-firmy-tam-sam-som/
  40. https://www.rocket-internet.com/

Dodaj komentarz