Michał Borkowski – CEO Brainly. Michał jest odpowiedzialny za strategię firmy i produktu, kulturę organizacji oraz jej strukturę. Urodzony w 1987 roku. Absolwent SGH w Warszawie na kierunku Finansów. Aktywnie prowadzi projekty biznesowe od czasów licealnych. Przed założeniem razem z Tomkiem Krausem i Łukaszem Haluchem platformy Brainly, Michał współtworzył serwisy Q&A, a doświadczenia z tego płynące pomogły w rozwoju globalnego startupu edukacyjnego. Bezpośrednią inspirację do stworzenia Brainly były doświadczenia z lat szkolnych i zjawisko współpracy między uczniami po zajęciach. Teraz Brainly to największa na świecie platforma do wzajemnej nauki, zrzeszająca ponad 100 milionów uczniów, rodziców i nauczycieli miesięcznie. Obecnie Michał mieszka wraz ze swoją żoną Kasią w Nowym Jorku.

Zapis rozmowy:

Właśnie znajdujemy się w nowojorskim biurze firmy Brainly 1, 2, które jest przy bardzo, bardzo ruchliwej ulicy, więc pewnie będziecie trochę słyszeli szumu. Jestem bardzo podekscytowany, bo Brainly to jest jeden z najbardziej dynamicznie rozwijających się, powiedzmy polskich start-up’ów, czy założonych przez polskiego founder’a. I właśnie przede mną siedzi nie kto inny, tylko Michał Borkowski – founder Brainly. Cześć Michał.

Cześć. Dzięki wielkie za zaproszenie.

Bardzo się cieszę, że zdecydowałeś się spotkać i znalazłeś czas. Michał, powiedz mi, czym jest Brainly?

Brainly to jest największa na świecie społeczność uczniów, którzy pomagają sobie w różnych tematach szkolnych. Działa jak platforma pytania – odpowiedzi, gdzie jeżeli masz problem z matematyką może zadać pytanie z matematyki, ale częścią, którą bardzo staramy się popularyzować to jest to, że wtedy możesz pomóc z innego przedmiotu szkolnego.

Czyli to jest tak, jak Quora 3 dla studentów?

Myślę że to jest dość dobre porównanie, chociaż oczywiście są różnice.

Ile macie w tej chwili użytkowników? Bo tu przede mną leży taka kartka z waszymi najbardziej istotnymi danymi. I na niej jest napisane 80 million students each month. Ale powiedziałeś „He, to już nie jest aktualne”.

Mamy ponad 100 milionów użytkowników miesięcznie – to jest około 10 procent wszystkich uczniów na świecie – korzysta z nas każdego miesiąca.

To jest niewiarygodne. W jaki sposób zbudować biznes, który ma 100 milionów użytkowników miesięcznie?

Jeżeli chodzi o biznes B2C, to taką podstawą jest to, żeby zaobserwować trend i realny problem, który się rozwiązuje. W moim przypadku było tak, że w trakcie studiów zacząłem się zastanawiać, co można zrobić biznesowego i technologicznego. I inspiracją dla Brainly była moja klasa w liceum. Bardzo ze sobą współpracowaliśmy. Czyli możesz sobie wyobrazić, że siedzimy pod klasą, za 10 minut będzie kartkówka i czegoś zapomniałem. Pytam kumpla o to, jak rozwiązać ten problem. I to co się działo u nas to było tak, że grupka innych osób się zbierała, kiedy my mieliśmy konwersację, i ja zadałem pytanie, kumpel mi odpowiadał, inne osoby słuchały, bo chciały też zrozumieć ten temat w ostatnim momencie. I to, z czego zdałem sobie sprawę, to że nikt nie robi tego w Internecie, a Internet ma to do siebie, że jak istnieje jedna taka konwersacja, możemy ją włożyć do bazy wiedzy, i potem już każda inna osoba, która potrzebuje tej samej pomocy może ją znaleźć, a nie musi już poświęcać czasu na interakcję. Po prostu ta wiedza już tam jest. I w ten sposób powstało Brainly.

W którym roku zaczęliście?

Zaczęliśmy w 2009 roku. Na początku to był taki projekt, który robiliśmy po godzinach. Ja studiowałem, pozostali dwaj founder’zy Łukasz 4 i Tomek 5: Tomek studiował, ale też pracowali dodatkowo, ja też miałem inne projekty. Ale tak na poważnie myślę, że się zaczęło pod koniec 2010 roku. Stwierdziliśmy że OK – to będzie duże. Spróbujemy zrobić, żeby było jak największe i skupmy się na tym projekcie tak mocno, jak to tylko możliwe.

Brainly

Zdjęcie z prywatnej kolekcji Michała.

Dlaczego to właśnie Brainly jest tym miejscem, do którego trafiają wszyscy uczniowie, a nie jakaś inna platforma? Wydaje mi się, że pomysł na projekt – choć na pewno jest bardzo wartościowy, to nie jest to rocket science. W tym znaczeniu że ok, pytania i odpowiedzi często zadawane. Co spowodowało, że to właśnie wy jesteście na tym pierwszym miejscu, place of choice, dla użytkowników i jak to wyglądało historycznie, że doszliście do tych 100 milionów?

Taką podstawą są dwa filary. Pierwszy filar to jest produkt i – to co widać kiedy korzystasz z Brainly – jest to bardzo prosty produkt, czyli jest zrozumiały dla uczniów. Nieważne, czy byłeś uczniem w 2009 roku czy jesteś uczniem w 2018 roku. Ten produkt ciągle jest bardzo podobnie prosty i zrozumiały. I my nie poszliśmy w taką ścieżkę, gdzie byśmy dokładali nowe feature-ry (funkcje), tutaj quiz zrobimy, tutaj zrobimy notatki, tutaj zrobimy coś jeszcze innego. Tylko bardzo mocno skupiamy się na tej formule pytań i odpowiedzi, bo wierzymy, że cała edukacja to jest formuła zadawania pytań i odpowiadania na nie. Nawet kiedy spojrzysz na podręczniki, to każdy paragraf w podręczniku de facto odpowiada na jakieś pytania. Tych pytań tam nie ma. Myślę, że gdyby były te pytania, byłoby dużo łatwiej zrozumieć materiał, ale cały proces uczenia się to są pytania i odpowiedzi. I dlatego formuła serwisu pytań i odpowiedzi jest tak bardzo relewantna dla naszego produktu. A druga rzecz, która nam się udała, to jest stworzenie takiej społeczności, gdzie uczniowie wiedzą, że nie wiedzą wszystkiego, ale jednocześnie są dobrzy w pewnych tematach, mimo, że w innych mają problemy. Czyli taka typowa ścieżka użytkownika, który zadaje pytanie na Brainly, jest taka, że zadaje pytanie z biologii, bo czegoś nie umiem, ale może jestem dobry w polskim, to wtedy zacznę odpowiadać w polskim. I te konwersje w naszym produkcie – z zadawania pytań do odpowiadania – są bardzo wysokie, są na poziomie kilkudziesięciu procent. I to powoduje, że ta społeczność bardzo mocno żyje. Czyli to jest trochę tak, że chcesz coś wziąć to możesz, ale czujesz się zobligowany, żeby dać coś z powrotem. I jak popatrzysz sobie na nasz produkt, to on właśnie powoduje, że uczniowie czują tę potrzebę dania, dają z powrotem. Oczywiście my to wzmacniamy, mamy Thank You button, gdzie jak to klikniesz, to ktoś dostanie powiadomienie, że bardzo ci pomógł lub że ta osoba bardzo ci pomogła 6. I to powoduje,że odpowiadanie na pytania jest bardzo przyjemne. Czyli średnio użytkownik, który zaczyna odpowiadać na pytanie, odpowie na pięć do siedmiu pytań. Bo każde nowe pytanie jest takim wyzwaniem dla twojego mózgu, a jednocześnie to nie jest wyzwanie, gdzie siedzisz przed kartką papieru i musisz odpowiedzieć na jakieś pytanie. Tylko jest wyzwaniem, gdzie inna osoba może dać ci feedback. I ten feedback jest pozytywny, jeżeli zrobisz dobrą robotę. Czyli jeżeli odpowiadasz na pytanie, poświęciłeś te pół godziny, żeby odpowiedzieć na pytanie, dałeś wytłumaczenie, ktoś ci zadaje dodatkowe pytania, bo czegoś jeszcze nie rozumie, dodajesz odpowiedzi dalsze, ktoś kliknie w ten przycisk, a do tego jeszcze wybierze Twoją odpowiedź jako najlepszą, to jest takie uczucie jakbyś zrobił coś dobrego. I oczywiście to jest serwis internetowy, gdzie to robisz, ale ta potrzeba i to uczucie użytkowników, którzy odpowiadają na pytania, jest bardzo ważne, i myślę, że to robimy dobrze 7, 8.

100 milionów użytkowników – no to jest pewnego rodzaju abstrakcja wręcz, skala jest ogromna. Ale gdzieś, kiedyś był jakiś początek. I jak w każdym tego typu produkcie na początku masz pustkę i co – sam sobie odpowiadasz na pytania? Jak osiągnęliście tę pierwszą krytyczną masę user’ów, jaka to była grupa user’ów? Bo to potem rozumiem, że to już można skalować, doskonalić ten produkt, zarządzać i tu też jest to ogromna wiedza i nauka. Jestem ciekaw tego początku – stworzyliście jakiś serwis i jest pusty, co się dzieje.

Pierwotny plan zakładał, że będziemy siedzieć i odpowiadać na pytania, ale już po trzech godzinach stwierdziliśmy, że to nie ma sensu. Model początkowy wzrostu był bardzo prosty. Kupiliśmy trochę reklam przez AdWordsa i chcieliśmy zobaczyć, czy ludzie klikają w reklamy, czy jak przyjdą, to zadadzą pytanie, a czy jak zadadzą pytanie, to czy będą chcieli udzielić odpowiedzi. I po trzech godzinach stwierdziliśmy, że te wszystkie odpowiedzi, które my przygotowaliśmy i pytania, do tego ten czas, który chcieliśmy sami poświęcić na odpowiadanie, żeby zacząć tę społeczność, to nie było potrzebne. Po prostu stwierdziliśmy, że to będzie taka kula śniegu, która będzie się samonapędzać i tak się stało.

A skąd w waszym życiu pojawili się inwestorzy venture capital 9 i na jakim etapie w ogóle zdecydowaliście, że to będzie wasza droga?

To było połączenie dwóch rzeczy: z jednej strony takiej typowej ścieżki rozwoju w świecie start-up’ów. Czyli, że start-up’y pozyskują finansowanie. A druga rzecz była taka, że my byliśmy obecni w Polsce i Rosji i mieliśmy bardzo duże przekonanie, że Brainly to jest pomysł, który może rozwinąć się w każdym kraju na świecie. Pierwsza runda, którą zrobiliśmy czyli nasza runda seed (zalążkowa) była dedykowana temu, żeby wyjść poza Polskę i Rosję, do innych krajów. Więc z jednej strony mamy taki model typowy rozwoju start-up’ów, gdzie pozyskujesz finansowanie, pozyskujesz inwestorów. Myślę, że wtedy nie rozumieliśmy nawet, jaką wartość dają inwestorzy. A drugą rzeczą była właśnie taka potrzeba, że stworzenie tego produktu globalnie będzie kosztowało. Jeżeli to będzie kosztowało, to musimy skądś znaleźć pieniądze. A wiedzieliśmy, że nie możemy robić dwóch rzeczy naraz, czyli rozwijać się globalnie i monetyzować. Więc musieliśmy wybrać.

Bo w tamtym czasie, kto wiedział w ogóle o tym, co to są inwestorzy VC, czy nie przesadzam trochę? Ile wtedy spółek w Polsce, polskich spółek, miało jakiegoś inwestora w tamtym czasie?

Było kilka funduszy venture capital w Polsce, ale na pewno dużo się zmieniło przez te 5 – 6 lat, od kiedy pozyskaliśmy naszą rundę seed.

A skąd dowiedziałeś się o tym, jak działają start-up’y? Czy już zakładając tę firmę myślałeś o tym „He, to będzie start-up”?

Nie pamiętam. Nie jestem sobie w stanie przypomnieć. W pewnym momencie stwierdziliśmy, że chcemy pozyskać finansowanie. Ale skąd wziął się pomysł, że są inwestorzy i można pozyskać finansowanie, to nie mam pojęcia.

Ciekaw jestem, bo to były też troszeczkę inne czasy. Teraz ta wiedza jest powszechna, ale wcześniej wyglądało to odrobinę inaczej.

A, przypomniałem sobie. Wcześniej przed Brainly tworzyłem taki serwis, który się nazywał zadajpytanie.pl 10. I zadajpytanie.pl – to był pomysł stworzenia Quory, ale przed tym, jak jeszcze Quora istniała. I pamiętam, że wtedy stwierdziliśmy z Mateuszem 11, moim co-founder’em w tamtym projekcie, że chcemy pozyskać finansowanie i to było jeszcze wcześniej – to był 2006 rok. Myślę, że wtedy dostrzegłem, że inwestorzy istnieją i są w stanie inwestować w projekty wysokiego ryzyka.

OK, no to rzeczywiście już 12 lat temu. I od tamtej pory stworzyłeś biznes, który łącznie zebrał kilkadziesiąt milionów dolarów inwestycji. Zgadza się?

Tak, to jest około 40 milionów 12.

No właśnie, i co jest bardzo interesujące dla mnie i pewnie dla wielu słuchaczy, to jest biznes, który nie generuje przychodów.

No, generujemy przychody.

Dobrze, to nie udało mi się Ciebie złapać, na tym, że nie.

Wiesz co, ja myślę, że od samego początku wiedzieliśmy, że my tworzymy biznes. I wybór, żeby nie skupiać się na przychodach, bo my generujemy przychody de facto od 2010 roku. Tylko pomysł taki, żeby się nie skupiać na optymalizowaniu poziomu przychodów, tylko skupiać się na innych wyzwaniach, to była po prostu część decyzji strategicznej. To nie było tak, że stwierdziliśmy o, nie wiemy jak zarabiać. Mieliśmy pomysły od samego początku, jak na tym zarabiać. Albo, że chcemy wydoić inwestorów – takie komentarze widziałem. Po prostu wiedzieliśmy, że mamy pewną wizję i najlepszą drogą dojścia do tej wizji jest zbudowanie produktu, który będzie globalny, i z taką tezą, że jak masz 100 albo więcej milionów użytkowników, to jakoś ich zmonetyzujesz, skoro inni są w stanie to zrobić. My mieliśmy pomysły na to jak to zrobić, ale jednak fundament jest taki, że jak masz dużo użytkowników, którzy kochają twój produkt, to znajdziesz sposób, żeby to zmonetyzować.

I jak dzisiaj czujesz się z perspektywy czasu z tą decyzją i jak inwestorzy czują się z tą decyzją?

Myślę, że z jednej strony ta decyzja spowodowała, że musieliśmy zrobić kilka rund finansowania. I oczywiście każda runda finansowania, to jest rozwodnienie. I myślę, że nie ma founder’ów na świecie, którzy by lubili rozwodnienie. Z drugiej strony, na świecie istnieje dużo biznesów edukacyjnych, które wybrały inną ścieżkę niż nasza. Czyli stwierdzili, że jesteśmy na jednym rynku, zacznijmy monetyzację, jak zaczniemy monetyzację, to zaczniemy skalować się na inne rynki. Tylko problem jest taki, że monetyzaca w świecie B2C 13 zajmuje dużo czasu. To nie jest tak, że wprowadzamy model i od razu będziemy zarabiać 100 milionów dolarów rocznie, tylko, że wprowadzamy model – on zazwyczaj na początku nie działa i potem trzeba optymalizować, rozmawiać z użytkownikami i patrzeć na dane i po prostu robić zmiany większe lub mniejsze do modelu, który wprowadzasz, i to zajmuje lata. I te firmy, które wybrały inną drogę niż nasza, czyli stwierdziły, że skupiają się na monetyzacji najpierw, to po tych 4-5 latach obudziły się w świecie gdzie ok, są w stanie zarabiać pieniądze, ale już jest trochę za późno na to, żeby rozwijać się międzynarodowo, bo są inni gracze, w miejscach, w których oni byli. Oczywiście każda strategia to jest taki zakład o to, kto ma rację, bo nikt nigdy nie wie, kto ma rację. I myślę, że mieliśmy dużo szczęścia, że ta strategia, którą wybraliśmy, okazała się być możliwa do zrealizowania.

To jeszcze raz zapytam w sumie o to samo, ale niezwykle mnie to ciekawi. Wiem, że trudno jest na to odpowiedzieć jednym zdaniem. Bardzo mnie intryguje, jakie jest to epicentrum sukcesu i może powiem to jeszcze z innej strony – jak można zbudować globalny biznes będąc na początku w Polsce? Bo jest pewien biznes, który wydaje mi się podobny do waszego – to jest duże uogólnienie, ale jeżeli chodzi o model biznesowy, to jest Duolingo 14. To znaczy, że jest bardzo dużo użytkowników. Rozumiem, że to działa inaczej, ale jest bardzo dużo użytkowników, produkt jest też darmowy, też produkt jest edukacyjny, tylko nie ma tego efektu marketplace’owego dwóch stron, tylko bardziej jest aktualizowane, chociaż trochę tam też jest takich elementów dodatkowych: tłumaczeń itd., pracy na tekstach. I tak myślę, no dobra takie Duoligo, takie tam early stage inwestor czy Angel Tim Ferriss czy Angel inny tutaj, z Palo Alto chłopaki trochę podgrzali, tu się pojawiło, tam się pojawiło. Czyli, mam takie przemyślenia, że często ten biznes konsumencki, żeby napędzić tę dźwignie – to jest taka hipoteza – że musisz być w Stanach, musisz mieć te mocne media relations, musisz mieć ten Network, bo stąd się wszystko napędza, żeby zbudować globalny biznes. Czy to jest prawda czy to nieprawda i jak to wyglądało w waszym przypadku?

B2C jest biznesem opartym na produkcie. Czyli oczywiście marketing jest ważny, to gdzie jesteś jest ważne i wpływa na to czy biznes rozwija się bardzo szybko czy szybko. Ale takim środkiem do tego wszystkiego jest produkt. I myślę, że musisz mieć świetny produkt, żeby zbudować biznes. Jeżeli wiesz, jak zbudować świetny produkt w lokalizacji – w Polsce, w Szwecji jak Spotify 15, czy w jakimkolwiek innym kraju na świecie, to jesteś w stanie zbudować biznes B2C. Ale też myślę że to jest najtrudniejsze wyzwanie, bo budowa produktu w segmencie B2C jest bardzo inna niż budowa produktu w segmencie B2B. W B2B możesz porozmawiać z klientami, zrobić z nimi jakieś workshop’y, dostać feedback i oni dadzą ci feedback, który naprawdę działa. Bo mówią o swoich problemach biznesowych, które muszą rozwiązać. W segmencie B2C jest dużo więcej sztuki w tym wszystkim – czyli takiego przewidywania trendów, przewidywania, gdzie rynek w danym momencie pójdzie i wskoczenia na ten pociąg odpowiednio wcześnie. Więc myślę, że produkt jest takim głównym elementem. Jeżeli potrafisz zbudować produkt, który działa, to nieważne gdzie jesteś.

Jak w takim razie zbudować dobry produkt? Jakieś takie trzy dobre praktyki od Ciebie, a nie z książek o start-up’ach.

Pierwsza rzecz, to spojrzeć na problem jaki ludzie mają. Nie do końca na to, o jakim problemie mówią, tylko zobaczyć problem, który mają, czyli poobserwować. Pamiętam, że był taki start-up, który w pewnym momencie wybrał się do Korei Południowej i chcieli zobaczyć, czy warto wejść na ten rynek. I akurat to jest start-up z obszaru food delivery (dostawa żywności). Ich metodą na to, żeby zobaczyć, czy ten rynek zadziała, nie było zapłacenie firmie konsultingowej dużo pieniędzy, żeby zrobiła research i dała ci prezentację, tylko usiedli na ulicy i liczyli kurierów, którzy dowożą jedzenie. Drugim elementem było spojrzenie, czy istnieje aplikacja albo jakaś strona internetowa, gdzie można zamawiać jedzenie online. I w momencie, kiedy zobaczyli, że nie ma strony internetowej ani aplikacji, która by była naprawdę duża, a do tego był tak duży rynek dowożenia jedzenia, stwierdzili OK, zróbmy to. Czyli do definicji problemu, który starasz się rozwiązać, możesz dojść na wiele różnych sposobów. Drugą rzeczą, którą my robimy w Brainly, to jest patrzenie na dane. Pierwsza teza to rzeczywiście jest połączenie obserwacji rynku, feedbacku, ludzi, plus takiego przeczucia. Ale potem te tezy wszystkie trzeba weryfikować i do tego służą AB testy, dane i patrzenie na to, co rzeczywiście działa. Myślę, że to są takie dwa główne elementy. Trzecim to w sumie jest odpowiedź na każde pytanie, to jest team, który jest w stanie to zrobić. Ale myślę, że z teamem jest tak, że to jest taki najważniejszy element, który istnieje w biznesie. I świetny team jest fundamentem do zrobienia każdej akcji, którą chcę zrobić.

Od kiedy mieszkasz w Stanach i prowadzisz biznes już nie z Polski, a tutaj właśnie, z Nowego Jorku?

To jest trudne pytanie, bo w pierwszym roku mieszkania tutaj spędziłem tutaj jakieś 30-40 procent czasu. A teraz spędzam mniej więcej połowę czasu tutaj. Więc przeprowadziłem się trzy lata temu, ale w pierwszym roku spędziłem mniejszość czasu. Teraz już spędzam połowę, ale myślę, że docelowo będę spędzać mniej niż połowę. To wynika z tego, że jak prowadzisz biznes, który jest globalny, to potrzebujesz podróżować. A do tego jeszcze w naszym przypadku – my mamy biura w Nowym Jorku, w Krakowie i takie małe biuro w Barcelonie – no to też trzeba być w tych lokalizacjach i mieć pewność, że firma jest połączona między tymi lokalizacjami.

A dlaczego właśnie w Nowym Jorku?

Pamiętam, że przyjechaliśmy tutaj z Tomkiem i zaczęliśmy się zastanawiać, która lokalizacja byłaby najciekawsza dla nas. I Dolinę Krzemową odrzuciliśmy szybko, bo 9-cio godzinna różnica czasu wydawała się nam niemożliwa do zarządzania. Po prostu to pokrycie czasu wspólnej pracy jest zdecydowanie zbyt małe, żeby prowadzić biznes efektywnie. Myślę, że da się to zrobić. Różne firmy robią to w różny sposób, ale nam wydawało się to być bardzo ryzykowne. Dlatego zaczęliśmy analizować rynek inwestycji i Nowy Jork wydawał się nam być taką lokalizacją, która rośnie bardzo szybko. Może nie dogania Doliny Krzemowej, ale to nie jest tak, że jest dziesięć razy mniejszy, czy na tym poziomie. A trzecią rzeczą było to, że jak przyjechaliśmy do Nowego Jorku, to czuliśmy się tacy mali. W sensie, pamiętam, robiliśmy naszą rundę A, to było tych kilka milionów dolarów. Czuliśmy się super. Przyjechaliśmy tutaj, poszliśmy na jedną kolację, którą nasi inwestorzy zorganizowali. I było takie Ok, jeszcze daleka droga przed nami. I biorąc pod uwagę, że od zawsze chcieliśmy, od bardzo dawna chcieliśmy, zbudować biznes globalny, to takie miejsce, gdzie widzisz poprzeczkę, która jest bardzo wysoko, to jest miejsce, w którym warto być.

Bardzo ciekawe oba wątki. Jeden, to od razu przychodzi do głowy moja wcześniejsza rozmowa ze Stefanem Batorym 16, który właśnie się przeprowadził do Palo Alto. Ciekaw jestem, jak będą sobie radzić z tymi dziewięcioma godzinami różnicy. A drugie: interesujący wątek podnoszenia poprzeczki, czyli tego, że chcecie być w takim środowisku, które będzie was trochę przerastać, aby móc cały czas mieć przestrzeń do tego, żeby się rozwijać, bo tak zrozumiałem to, co powiedziałeś a propos waszych pierwszych doświadczeń tutaj w Nowym Jorku. I jak teraz, po tych trzech latach, czujesz się z tą decyzją?

Cały czas tutaj jestem, to znaczy, że czuję się dobrze. Oczywiście to była bardzo trudna tranzycja, i to na pewno nie było łatwo przeprowadzić się, zapewnić, żeby firma działała dobrze, w momencie kiedy masz dwie lokalizacje. Tym bardziej, że moment, w którym my wybraliśmy otworzenie drugiego biura, to nie był do końca właściwy moment. I sądzę, że otwierać tak jakby drugą centralę, albo przenosić centralę z jednej lokalizacji do drugiej, można na dwóch etapach. Pierwszy etap jest kiedy dopiero co start-up zrealizował rundę seed i wtedy założenie jest takie, że cały zespół się przeprowadza do nowej lokalizacji i cała firma się po prostu przenosi. A drugim momentem jest runda B, albo dalej, kiedy już rzeczywiście masz na tyle pieniędzy, żeby móc otworzyć biuro, które będzie miała znaczącą liczbę ludzi i rzeczywiście możesz zapewnić takie poczucie zespołu w obu lokalizacjach. My wybraliśmy przeprowadzkę po zrobieniu naszej rundy A i myślę, że szybko trafiliśmy na taki problem, że Hej, nie mamy odpowiednio dużo pieniędzy, żeby móc zainwestować w tę lokalizację i to był taki problem, który ciągnął się przez długi czas. Ale to, co na pewno się sprawdziło to to, że w momencie, kiedy robiliśmy rundę A, szanse na to, że będziemy duzi w Stanach były bardzo niskie. W tym momencie około 20 procent uczniów w Stanach korzysta z nas każdego miesiąca. Oczywiście chcemy dojść do 80-100 procent, ale to już jest 20 procent uczniów. I myślę, że to by było bardzo ciężkie bez naszej obecności tutaj.

A w jaki sposób ta obecność fizyczna przełożyła się na powodzenie w Stanach?

To było kilka de facto aspektów. Pierwszy to jest taki, że w momencie kiedy jesteśmy tutaj, możemy korzystać z innych dostawców, którzy rozumieją ten rynek. I Stany Zjednoczone są chyba jednak najbardziej albo jednym z najbardziej konkurencyjnych rynków na świecie i rzeczywiście musisz robić rzeczy bardzo dobrze, żeby móc jakkolwiek się przebić. I to w każdym aspekcie. Jeżeli chcesz zrobić dobrą kampanię branding’ową to ciężko jest się przebić w świecie, w którym de facto nowoczesny marketing powstał. Jeżeli chcesz stworzyć świetną strategię SEO 17, to to jest dużo trudniejsze na rynku takim jak Stany, niż na rynku takim jak Polska. I w momencie, kiedy możesz dotrzeć do ludzi, którzy znają ten rynek, robili już rzeczy wcześniej, widzieli to wszystko wcześniej, to de facto skraca twój czas potrzebny na to, żeby zbudować trakcję w Stanach. I myślę, że Stany tak samo jak Chiny są takim unikalnym rynkiem, gdzie rzeczywiście lokalna obecność jest mocno potrzebna.

A jak wyglądały pierwsze kroki? Decyzja o założeniu biura? Można ją podjąć siedząc przy kolacji, wypić parę kieliszków wina, powiedzieć E, przyjeżdżamy, robimy biuro w Nowym Jorku lub w zupełnie innych warunkach. W każdym razie podjęcie decyzji nie jest dużym elementem. Ciekaw jestem, od strony tej logistyczno-organizacyjnej. Jeżeli jest jakaś firma, która nas teraz słucha i rozważa właśnie wzięcie rundy seed, przeniesienie się do Stanów, żeby budować globalny produkt stąd – to jakie są pierwsze trzy kroki, albo jakieś kluczowe „take aways” („weź zawsze”) z waszej perspektywy, na co zwrócić uwagę, kiedy chce się założyć biuro w miejscu, którego się tak dobrze nie zna?

W każdym przypadku to będzie inna sytuacja i to do czego bym właśnie przywiązywał większą uwagę, to jest ten proces podejmowania decyzji. Żeby on nie wyglądał w ten sposób, jak to opisałeś. Czyli żeby rzeczywiście zastanowić się, dlaczego to robisz. I w momencie, kiedy to będzie dobrze opracowane i będziesz dobrze rozumieć, dlaczego chcesz to zrobić, to egzekucja już jest tematem, który oczywiście jest trudny i z niego wynika sukces, ale masz dużo klarowności przy egzekucji. Myślę, że taką lekcją, której ja się nauczyłem w trakcie ostatnich dwóch lat, to jest właśnie to, jak dużo czasu oszczędza dobre przygotowanie do podjęcia decyzji i przeanalizowanie i przygotowanie planu, jak dużo czasu oszczędza nam na etapie egzekucji. Ta egzekucja wtedy trwa dużo krócej, jest bardziej efektywna albo jeżeli decyzja była zła to szybciej jesteś w stanie doprowadzić do momentu, kiedy stwierdzasz, iż to była zła decyzja. I ciężko jest dać radę taką, jakie są pierwsze trzy kroki, bo te kroki będą różne w zależności od każdego biznesu. Ale pierwszym krokiem zawsze jest zastanowienie się, po co to robisz, dlaczego to jest ci potrzebne. I powody mogą być różne – powodem może być coś takiego, że jeden z founder’ów zawsze chciał mieszkać w Stanach i to brzmi sensownie, żeby tam być, ale oczywiście to nie jest powód wystarczający. To może być taki pierwszy krok do tego, żeby w ogóle analizować tę sytuację. Czyli nadal podejmowanie decyzji, i przygotowanie do podjęcia decyzji, i zastanawianie się, po co to robisz.

Super, bardzo mi się to podoba. Jeden mój partner biznesowy za każdym razem mówi właśnie coś takiego Slow down to speed up. I za każdym razem, kiedy mamy jakieś projekty, w których uczestniczymy i jest jakiś klient, lub inny kontrahent lub człowiek w zespole, który jest bardzo napalony do tego żeby działać już, to on zawsze mówi Hej może nie podejmuj jeszcze decyzji w tym momencie, zatrzymajmy się, zastanówmy się wycofajmy się chwilę, żeby tę decyzję podjąć raz a porządnie. I też w rozmowie ze mną Edek Ruszczyc 18 właśnie z Displate 19 fajnie powiedział, że on nie robi niczego, co nie ma efektu domina. Czyli nie podejmuje żadnej czynności w swoim życiu, która nie ma efektu długoterminowo i na której nie będzie mógł skorzystać wielokrotnie. Rzeczywiście pewnie czasem to mu nie wychodzi, ale taka jest jego jakby…

Decyzją jest też, co na siebie włożyć dzisiaj.

Jak widzisz ja zawsze wyglądam tak samo, nie podejmuję tej decyzji – zawsze czarny t-shirt, żeby troszeczkę uprościć. No, ale taki element właśnie związany z tym podejmowaniem decyzji. Biznes globalny z Nowego Jorku – to od początku wam przyświecało, to bycie biznesem globalnym? Co takiego jest fantastycznego w byciu biznesem globalnym?

W naszym przypadku to było tak, że z jednej strony w pewnym momencie zadaliśmy sobie pytanie, jeżeli to działa w Polsce, to dlaczego miałoby nie działać poza Polską. Takie naiwne pytanie na poziomie 3-latka, który dopiero odkrywa pewne rzeczy. Ale jednak te proste pytania często niosą ze sobą dużo wartości. A druga rzecz to taka potrzeba, może nie każdego przedsiębiorcy, ale wielu z nich, żeby ciągle się rozwijać i ciągle coś budować większego, większego, większego, która po prostu jest częścią twojego charakteru i twojego DNA. Jak połączysz te dwie rzeczy, to wtedy wychodzi z tego biznes globalny, bo jeszcze nie można wyjść poza glob. Kiedyś pewnie będzie możliwe, ale jeszcze nie teraz.

W jaki sposób poznaliście się z partnerami biznesowymi i co zaważyło o tym, że ta współpraca, jak rozumiem, dobrze się układa?

Hehehe, w każdym przypadku było inaczej trochę. Naszych angel inwestorów poznaliśmy przez jednego ze znajomych. Potem ci angel inwestorowie przedstawili nas Pawłowi 20 z Point Nine Capital 21. Jeżeli chodzi o leada (inwestora wiodącego) z naszej rundy A, to oni po prostu się odezwali do nas na LinkedIn’ie. A jeżeli chodzi o lead’a rundy B, to w sumie nie pamiętam, w jaki sposób się poznaliśmy. A z poprzednim lead’em z Manta Ray 22, wspartym przez Kulczyka 23 – to też nie pamiętam, jak się poznaliśmy. Sebastiana spotkałem na jednej konferencji. Ale myślę, że sam pomysł współpracy padł w momencie, kiedy Lawrence 24 z Manta Ray zaczął budować swój network w Polsce i spotkał między innymi Pawła. To mniej więcej taka historia – czyli każda ścieżka była mocno inna, w znaczącej części bazowała na networku, bo w przypadku seed’a serii B i naszej ostatniej rundy B1, to był network, w przypadku naszej rundy A, był po prostu cold mail (akwizycja przez mail’a).

A zanim pojawili się inwestorzy, to jakoś się poznaliście z Waszymi co-founder’ami. Jak to było?

Z Tommy’m i Łukaszem znaliśmy się jakiś czas, bo wszyscy robiliśmy różne projekty internetowe. I oni w pewnym momencie mieli pomysł taki, żeby tworzyć agencję interaktywną. I ja byłem jednym z ich klientów. No, ale jak współpracowaliśmy ze sobą, to stwierdziliśmy, że warto by było zrobić coś razem, ale już nie na zasadzie kontraktu, tylko na zasadzie bycia partnerami. A poznaliśmy się na Gadu-Gadu 25.

Brainly

Zdjęcie z prywatnej kolekcji Michała.


Pamiętam taką platformę. Nawet pamiętam, jaki miałem numer.

A ja nie pamiętam numeru, ale tak – poznaliśmy się na Gadu-Gadu.

Niesamowite. I co, uważasz, jest najważniejsze w relacji ze wspólnikami?

Z perspektywy czasu myślę, że ważne jest to, żeby zbudować wspólne oczekiwania. Czyli z jednej strony to są oczekiwania na poziomie motywacji i tego, na ile się poświęcasz dla projektu. I one muszą być jasno przedyskutowane. Bo to, co widziałem często nie działało, w naszym przypadku nie było aż tak mocno, ale jak to co Często się zdarza, że ludzie nie rozmawiają o tym, jaki procent czasu będą poświęcać, w jakim momencie będą poświęcać 100 procent czasu, albo nawet nie dyskutują takich rzeczy jak vesting 26 – czyli jeżeli któryś z założycieli chce się wycofać po sześciu miesiącach, to jednak musisz mieć jakiś system, który mówi to musisz oddać znaczącą część swoich udziałów. I to powinno działać w każdą stronę. Czyli nieważne, kto stara się wycofać na pewnym momencie – czyli musisz mieć taką zbieżność na poziomie oczekiwań co do tego, jak będziecie pracować i jakie są zasady pracy. A druga rzecz, którą trzeba zbudować, to są oczekiwania na temat tego, czym ten biznes ma być. I tutaj też myślę, że potrzeba dużo rozmów, żeby trzymać tę zbieżność myślenia o tym, gdzie biznes ma dojść, w jakim czasie, co będzie sukcesem, co będzie porażką. Jeżeli nie zdefiniujesz, co będzie sukcesem, to wszystko może być sukcesem, jakby na to nie popatrzeć. Chodzi o to po prostu, żeby ustalić pewne oczekiwania. I z jednej strony na temat biznesu, ale też na temat personalny – tego, jak dużo wkładasz w ten biznes.

A jaka była Twoja największa porażka w biznesie do tej pory?

Było dużo porażek.

Taka, z której może nauczyłeś się czegoś ciekawego, albo wiesz, że już będziesz działał inaczej?

Myślę, że porażkami, które mają najwięcej wpływu, to są porażki dotyczące zespołu. Czyli to mogą być różne sytuacje – zatrudniłeś kogoś, kogo nie powinieneś był zatrudnić, ale też w drugą stronę, czyli masz kogoś bardzo silnego, kogoś, kto z tobą pracuje i dowozi rezultaty, i nagle ta osoba decyduje się odejść. I myślę, że to są takie sytuacje, które najwięcej uczą. Czyli z jednej strony, to że świetna osoba z zespołu decyduje się odejść, albo z drugiej strony, że w pewnym momencie zdajesz sobie sprawę Nie powinienem był tej osoby zatrudnić. To są takie myślę elementy, to są sytuacje, które mają największy wpływ na biznes w długim okresie. Cała reszta to jest: mogliśmy pójść do Stanów wcześniej, mogliśmy zrobić rzeczy inaczej, ale też są takie sytuacje które po prostu przetestuj, zobacz czy działa, jak nie działa, to musisz być konsekwentny, żeby to uciąć, ale najważniejsi w biznesie są ludzie i zespół, który go tworzy.

A ile w tej chwili w całym zespole Brainly pracuje osób?

To jest 110 osób teraz.

Masz 110 osób. Oczywiście, decyzje związane z elementem leadeship’owym, to są decyzje, które musisz prawdopodobnie podejmować każdego dnia. Ciekaw jestem, Michał, skąd czerpiesz inspiracje, wiedzę dotyczącą tego właśnie aspektu prowadzenia biznesu. Bo powtarzam to może jak mantrę, ale obserwuję, że jest wielu utalentowanych ludzi, którzy potrafią na przykład nieźle budować produkt, albo ponadprzeciętnie budować produkt, albo mają inne talenty. I oni nagle stają w obliczu tego hej, ale będąc w dużym biznesie, na pewnym etapie przestaniesz być tym człowiekiem, który świetnie rozumie produkt. Jesteś tym świetnym liderem, który ma tylu ludzi, którzy świetnie rozumieją produkt. Czyli, że wraz ze wzrostem organizacji bardzo ewoluuje rola lidera. I o ile w organizacji, która zatrudnia 10-20 osób możesz być takim full state liderem, który jeszcze jest bardzo „hands-on” (bezpośrednio) w produkcie, ale pewnie przy 100 to się zmienia, a potem jak jest tysiąc osób, to już w ogóle to inaczej wygląda. Ciekaw jestem skąd bierzesz wiedzę, inspirację do tego, żeby być lepszym liderem?

Takim głównym źródłem jest zespół. Czyli taka teza w zatrudnianiu nowych ludzi, którzy ze mną pracują, że jak rozmawiasz z kimś w trakcie rozmowy rekrutacyjnej, to chcesz poczuć trochę takiego zagrożenia – ta osoba jest lepsza ode mnie w tym wszystkim, a może jest lepsza w całej reszcie. Czyli takie poczucie dyskomfortu, że jeżeli ta osoba przyjdzie do organizacji, to zaczynasz się zastanawiać, czy dasz radę. I to co daje takie podejście, to po pierwsze masz porównanie do kogoś, kto cię inspiruje, a z drugiej strony możesz też zbudować feedback, czyli ta osoba może ci dawać feedback na temat twojego leadership’u. Czyli to jest takie poczucie, że każda nowa osoba która przychodzi, powoduje, że nawet osobiście czujesz się trochę zagrożony. Myślę, że to dobrze opisuje to uczucie. A drugą rzeczą jest de facto rozmawianie z ludźmi, których cenisz za to, co zrobili. To nie musi być ktoś, kto buduje ogromną firmę, tylko ktoś, kogo możesz spytać o radę w danej sytuacji i czujesz, że ta rada będzie dla ciebie pomocna. Oczywiście wtedy musisz mieć różne osoby, do których przychodzisz z różnymi problemami, ale ja zawsze widziałem, że na problemy związane z leadership’em, rozwiązaniem jest silny zespół w People&Culture (Ludzie i Kultura) w firmie. Więc z jednej strony to jest zespół, który cię motywuje, a to, jak budujesz ten zespół, to cię wzmacnia albo buduje z ciebie króla, który wie wszystko. I myślę że budowanie siebie jako króla, który wie wszystko jest ścieżką, która szybko się skończy. A do tego drugą stroną jest właśnie to, żeby znaleźć ludzi którym ufasz, którym możesz powiedzieć wszystko kawa na ławę, co sądzisz, jak się czujesz, tak żeby oni mieli pełen obraz sytuacji, a nie żeby dawali ci feedback o jakimś wrażeniu, które starasz się zbudować. Każdy lider jest człowiekiem, ma lepsze i gorsze chwile. Czasami może spanikować, czasami może czuć się obrażony, ale na koniec dnia od lidera oczekujesz tego, żeby był w stanie wyjść, znaleźć wyjście z sytuacji. I do tego potrzebujesz ludzi, z którymi możesz rozmawiać.

I skąd bierzesz osoby, poza tymi, które są w organizacji, które gdzieś podkręcają ci i podnoszą ci poprzeczkę, skąd bierzesz tych innych ludzi, których się radzisz? Czy masz na to jakiś proces czy po prostu na przestrzeni lat poznawałeś ludzi, budowałeś z nimi jakieś więzi? Jak to się działo?

To zazwyczaj się dzieje tak, że inwestorzy, którzy przychodzą do stołu powinni takie rzeczy robić. I to wcale nie jest zły feedback, jak dostajesz informację od inwestora: Hej, tutaj jesteś świetny CEO, budował firmę która jest na giełdzie, może zrobił to nawet dwa razy albo zrobiła to dwa razy, może się spotkaj. To nie jest sygnał o zaraz zatrudnimy inną osobę żeby ciebie wymienić. To jest sygnał który mówi: wyzwania z czasem będą coraz większe i rolą CEO jest to, żeby je rozwiązywać, myśleć o problemach, które pojawią się za 6-12-24-36 miesięcy. I w naszym przypadku zawsze te kontakty wychodziły przez inwestorów, oczywiście na różnym etapie to były różne osoby, ale chodzi o to żeby zbudować grono inwestorskie, które widziało podobne biznesy, ludzi którzy znają innych ludzi, którzy już rozwiązali problemy przed którymi stajesz. I potem żeby zaprosili, połączyli ciebie, żebyś zjadł z kimś śniadanie, poczuł, że rozumiemy się, nie rozumiemy się. Jeżeli się rozumiesz z kimś, to wtedy znajdujesz taką osobę, z którą możesz pracować.

A kończąc już te tematy typowo leadership’owo-ludzkie. Czy macie w zespole osobę dedykowaną do tematów HR-owych i jeżeli tak, to na jakim etapie wzrostu organizacji ją zatrudniliście?

W tym momencie mamy. Ja zawsze wierzę w silną funkcję – my ją nazywamy People&Culture. Do tego poziomu, że my mamy Chief People Officer. I myślę, że to nie jest takie standardowe rozwiązanie w firmach – zazwyczaj jest Director, albo VP level, nie C level. I silny team People&Culture wynika z tego – i znowu tutaj wchodzimy na poziom wiary – że wierzę w to, że on pozwala przewidzieć wiele problemów w przyszłości i rozwiązać je już teraz, kiedy są małe, a nie – kiedy będą ogromne. Więc nasz team w obszarze HR – People&Culture powstał dość wcześnie, bo w 2014 roku, na początku 2014 roku. To jest zespół, który jest dość duży, na pewno jest mega silny i będziemy w ten sposób działać dalej.

A ile osób było w firmie, kiedy zdecydowaliście się dołączyć pierwszą osobę wyspecjalizowaną w tym pojęciu Kultury i Ludzi?

W 2014 roku mieliśmy zespół 30-40 osób.

Super. Michał, ciekawi mnie jeszcze bardzo, jakim jesteś człowiekiem, abym zrozumiał, kim jest ktoś, kto prowadzi globalny start. To jest taka rzecz, bo już sporo rozumiem na temat tego, jak działa firma i skąd czerpiesz wiedzę dotyczącą leadership’u, ale jestem ciekaw, skąd czerpiesz wiedzę w ogóle. Czy jesteś człowiekiem, który wyznaje – teraz bardzo modne sformułowanie unlearning – czyli ja nie będę czytał tych wszystkich niepotrzebnych książek, słuchał tych podcastów, chodził na te szkolenia itd. bo do wszystkiego dojdę, obserwując swój własny biznes. Czy raczej masz bardziej tradycyjny model zdobywania wiedzy, czy robisz codzienną prasówkę, czy nigdy tego nie robisz? Jak to wygląda?

O matko, nie wiedziałem, że trzeba mieć strategię do takich rzeczy, albo wymyślać nazwy dla tego, co robisz. Ciężko jest mi odpowiedzieć na to pytanie. Czytam newsy, czytam newsy biznesowe, ale nie jest tak, że mam codzienną prasówkę, której się trzymam. Rozmawiam z ludźmi, od czasu do czasu czytam jakąś książkę biznesową, ale po prostu nie lubię ekstremów. I jeżeli jest jakiś problem do rozwiązania, dla którego najlepszą ścieżką jest przeczytanie książki, to czytam książkę. Jeżeli najlepszym sposobem na jego rozwiązanie jest porozmawianie z ludźmi, to rozmawiam z ludźmi. Jeżeli mam ochotę przeczytać newsy, to czytam newsy. To nie jest jakaś strategia związana z tym, czy coś czytam czy nie, czy to jest – wspomniałeś unlearning – czy spędzanie godzin czytając newsy. To ewoluuje mocno, więc nie będę pomocny przy tym pytaniu.

Myślę, że jesteś bardzo pomocny, odpowiadając w ten sposób. Sądzę, że pewnego rodzaju ekstremizm oraz pewnego rodzaju próbowanie życia w sposób modelowy – bo są i takie trendy: zbuduj swoją stałą rutynę i wedle niej działaj itd. – to w pewnych obszarach może to jest zdrowe i pomocne, ale w niektórych może nas totalnie zautomatyzować, do tego stopnia, że będziemy coś robić i nie będziemy wiedzieli dlaczego.

Gra w Simsy wtedy.

Dokładnie, będzie tylko gra w Simsy i będziesz się zastanawiał Hej, gdzie mi życie przewinęło jak nagle się obudzisz, masz 80 lat i myślisz hmm, może coś bym zrobił takiego bardziej spontanicznego.

Wiesz co, ale myślę, że tu nie chodzi o spontaniczność. Tutaj chodzi o to, że ja jestem za tym, żeby organizować rzeczy, które są ważne do zorganizowania. I teraz w zależności od tego, co starasz się zrobić, to masz różne narzędzia, które są i w świecie online i offline, które możesz wykorzystać. Proces jest po to, żeby dawać ludziom kierunek i jakie są standardy i taką check listę tego, co powinno być zrobione, ale to nie zwalnia ludzi od myślenia, czy to co robię teraz, ma sens. Nawet jeżeli to jest w jakimś ustandaryzowanym procesie. Tak samo jest z tymi rzeczami o czytaniu prasówek, czytaniu książek itd. To chodzi po prostu o to, żeby myśleć o tym, czego potrzebujesz i to robić. I ja jestem za tym, żeby jak najwięcej rzeczy organizować i jakaś rutyna też jest potrzebna – ale w rzeczach, które się najbardziej liczą. A myślę, że dla mnie to nigdy nie była najważniejsza rzecz do przemyślenia, czy robię prasówkę czy nie, czy coś czytam czy nie, jakoś nigdy o tym nie myślałem.

A jest jakaś jedna książka biznesowa, która zapadła Ci w pamięć, albo którą rzeczywiście lubisz, uważasz, że jest taka właśnie zrównoważona i była dla Ciebie bardzo pomocna w rozwoju?

Nie dokończyłem tej książki nigdy, ale pierwsze 75 proc. było pomocne. „The hard thing about hard things” 27 było na pewno pomocne. Ale ja generalnie lubię książki historyczne, biografie. To chyba jest najciekawsze. Bo to nie jest bezpośrednio powiązane z biznesem, ale jednak można pewne rzeczy wyczytać między, jakby logicznie myśląc o różnych sytuacjach.

Dla mnie też ideą tych podcastów jest to, żeby tworzyć takie mikro-biografie, żeby ze sposobu, jak człowiek myśli wyczytać między wierszami więcej inspiracji niż z tego konkretnie, co powie, jeżeli wiesz co mam na myśli.

Słaby rozmówca musi być. Żartuję.

Nie, wręcz przeciwnie. Właśnie myślę, że wręcz przeciwnie.

Jedną z wartości jest mówić bezpośrednio to, co myślę. Nie, ale masz rację. Jeżeli ktoś czegoś nie robi, to można się zastanowić dlaczego.

Nawet chodzi mi o sposób myślenia, bo jedna rzecz to jest to, co powiesz, jaką książkę czytasz, a drugie dlaczego, albo dlaczego nie czytasz. I troszeczkę do tego zmierzam. Też uważam, że biografie są niezwykle interesujące, bo właśnie jesteś w stanie troszeczkę zrozumieć lepiej, jak modelowane jest myślenie danej osoby, a nie konkretnie dostać po prostu przepis na ciasto, bo twoje ciasto, to nie jest to samo ciasto, które upiekł ktokolwiek inny. Czy piekarzem był Steve Jobs, czy mały przedsiębiorca spod Radomia. Każde ciasto jest inne, więc myślę, że to jest fajne w sposób taki rozsądny do tego tematu podchodzić. A ile godzin dziennie pracuje CEO start-up’u międzynarodowego i jakie są najważniejsze elementy jego dnia? Mam na myśli Ciebie, jeżeli masz wątpliwości.

O pracy myślę prawie cały czas. To nie jest tak, że wracam do domu i przestaję myśleć o pracy. Chociaż ja zawsze ceniłem taką umiejętność, takiego empty box’a (puste pudło) w głowie, czyli, że można się wyłączyć. Ale generalnie o pracy myślę cały czas, chociaż oczywiście nie pracuję cały czas. Jeżeli chodzi o rutynę dnia, to myślę, że ona nie odbiega od niczego, co inni ludzie robią. Wstaję, biorę prysznic, idę do pracy, w pracy siedzę przy biurku, ale to nie jest ważne – to, co jest ważne, to to nad czym teraz pracujemy i ile czasu to będzie wymagało. Czasami to wymaga tego, że muszę pracować w weekend i jakieś tematy ogarnąć, czasami jest kryzys i po prostu trzeba zostać po nocy, całe szczęście już dawno to się nie zdarzyło, ale historycznie się zdarzało. Ale rutyna dnia jest rutyną dnia. Nie widzę tam sekretu jakiegoś do tego, żeby móc osiągać cele. To co dla mnie jest ważne, to żeby się wyspać. Potrzebuję 8 godzin dziennie przynajmniej, jak się dobrze wyśpię, to wtedy czuję się szczęśliwszy.

A te empty box’y – w jaki sposób je znajdujesz?

Teraz mogę to zrobić, to jest takie proste.

Po prostu się odcinasz? Super.

Można się odciąć i zacząć myśleć o czymś, mogę się odciąć i myśleć o czymś innym. I myślę, że to jest bardzo pomocne przy zasypianiu itd. Można się po prostu wyrwać z całego kontekstu. Oczywiście, jeżeli jest jakiś ogromny problem, to tego nie potrafię, ale w takich codziennych problemach, małych problemach, małych sukcesach, wyzwaniach, to to jest bardzo pomocne.

To jest ogromna umiejętność i myślę, że wiele osób w tym celu zaczyna medytować czy robić inne rzeczy, które pomagają im wyłączać taki monkey mind (małpi rozum). Szczególnie, że ten monkey mind jest napędzany przez różne narzędzia, social media i inne rzeczy, które nas bardzo rozpraszają na co dzień. No i właśnie jestem tym bardziej pod wrażeniem, że dla Ciebie to jest po prostu decyzja: ok, teraz jestem w tym pudełku, przechodzę do innego pudełka. I tyle. A może masz ochotę się podzielić tym, co robisz poza pracą? Czy masz jakieś ciekawe hobby, które jest dla Ciebie przeciwwagą, czy Twoja praca jest twoim hobby? Czy jest coś takiego, co robisz i co jest dla Ciebie bardzo charakterystyczne i sprawia ci dużo radości?

Moja praca jest moim hobby na pewno. Ale poza tym oczywiście robię inne rzeczy, czyli myślę, że każdy z moich znajomych powie o tym, co robię po godzinach, a gram w symulatory lotu. Z jakiegoś powodu dla mnie bardzo relaksującym momentem jest podchodzenia do lądowania i zrobienie, żeby to lądowanie było tak delikatne, jak to tylko możliwe. To jest taka rzecz, w której znajduję spokój. Ale to też była rzecz, która pozwoliła mi przestać bać się latać. Czyli w momencie, kiedy w symulatorze lotu jesteś w stanie zrozumieć, jakie są stresujące momenty, gdzie nic się nie może stać. Oczywiście to nie jest prawdziwe, ale możesz złapać zasady, mnie to pomogło przestać bać się latać.

Wow. Niezwykle nietypowe tak naprawdę hobby, tak myślę. Aczkolwiek pewnie ludzie mają bardzo różne inne hobby. I ciekaw jestem, skąd to się wzięło, czy od dawna to robisz? Czy to jest coś zupełnie nowego?

Znaczy, żeby mieć pewność że się rozumiemy: ja nie latam samolotem, gram na symulatorze.

Nie no, absolutnie mamy pewność.

Kiedyś chciałbym latać samolotem. W ogóle zostanie pilotem byłoby ciekawą alternatywą w kolejnym życiu.

Zawsze możesz to zrobić. Gościem jednego mojego podcastu był Maciej Kowalczyk 28, który ma w Polsce taką firmę Call&Fly – to są właśnie takie taksówki powietrzne. I opowiadał, jak kolega go kręcił, że wystarczy mieć pierwszą licencję i będzie mógł latać odrzutowcami. On uwierzył, zrobił pierwszą licencję i potem już musiał kontynuować, więc został wkręcony i jest bardzo wdzięczny temu koledze za wkręcenie. Więc można to zrobić na każdym etapie. Inny gość Adam Paluszyński 29 też wiem, że teraz robi licencję pilota, więc nigdy nie jest na to za późno, zawsze można to zrobić. A ledwie dwa dni temu widziałem tutaj newsa, że pracownik obsługi naziemnej lotniska wziął sobie samolot Air Alaska i latał nim sobie. No, niestety nie udało mu się wylądować, ale na szczęście nikogo nie pozabijał.

Właśnie kwestia interesowania się lotnictwem, dlatego słuchałem rozmowy wieży kontroli lotów z tym pilotem, pilotem – z tą osobą, która ukradła ten samolot. Trochę przerażająca historia.

No właśnie. Od dawna latasz na tych symulatorach?

Jakieś 2 – 2,5 roku.

Super. Musze kiedyś spróbować, bo myślę że to byłoby coś, co mogłoby też mnie zainteresować i zainspirować do tego, żeby może kiedyś zostać pilotem. Czy poza symulatorami masz jeszcze czas i energię robić inne rzeczy, czy raczej koncentrujesz się na tym, żeby pracować, latać wirtualnym samolotem i spać 8 godzin?

Jeszcze żona stara się mnie zmusić do aktywności fizycznej. Sama robi triathlony i przygotowuje się do Half Iron Mana we wrześniu, więc muszę się starać trochę nadganiać momentami.

Super. A jak to jest żyć za granicą przez 30 do 50 procent czasu i mieć równocześnie rodzinę? Czy podróżujecie razem czy oddzielnie, czy jak to działa? Bo to jest coś, co zawsze mnie intrygowało, jak to można zorganizować?

To jest kolejny żart, który się pojawi, jakby ktoś ze znajomych o mnie mówił. Praktycznie w ogóle nie podróżuję z żoną. Nawet do takiego poziomu, że ostatnio zdarzyło się tak…I to nie jest tak, że nie chcemy, ja bym bardzo chciał, ale planowanie podróży biznesowej działa trochę inaczej niż planowanie podróży prywatnych, gdzie w podróżach prywatnych bardziej się liczy koszt biletu, niż czas, a w podróży biznesowej dużo częściej liczy się czas, niż koszt biletu. I ostatnio była taka sytuacja, że nasze samoloty wylatywały z Nowego Jorku w interwale 5 minut, ale byliśmy w zupełnie różnych liniach lotniczych, na pokładach różnych samolotów. To kwestia tego, żeby się dograć z osobą, która to rozumie. Jeżeli twoją partnerką czy twoim partnerem jest ktoś, kto nie rozumie albo nie chce zaakceptować faktu, że dużą część czasu ciebie nie będzie w domu, no to będzie męka. To i tak nie jest łatwe. Ale w momencie, kiedy się rozumiesz z drugą połową, to jest zupełnie do ogarnięcia.

Czyli masz w tym pełne wsparcie i jakoś jesteście w stanie się synchronizować?

Tak.

Super. To jest tylko do pozazdroszczenia, taka sytuacja. Ciekaw jestem, jaki jest Twój ultimate goal (cel końcowy)? Bo powiedziałeś o tym planowaniu, że to jest istotne, żeby zastanowić się po co się coś robi, zanim zacznie się to robić i żeby przemyśleć każdą decyzję itd. Więc wyobrażam sobie, że prawdopodobnie masz nieźle przemyślane scenariusze dla Brainly i dla siebie prywatnie. Czy coś możesz zdradzić, jakie są te scenariusze? Co chcesz osiągnąć przez Brainly, co chcesz osiągnąć sam jako Michał?

Dla Brainly, to co robiłem w Brainly to jest rozwiązanie problemu takiego, że każdy uczeń na świecie potrzebuje pomocy w nauce każdego dnia. A uczniów jest ponad miliard, więc problem, który rozwiązujemy jest ogromny i naszą wizją na to, jak rozwiązać ten problem, to jest dać każdemu uczniowi na świecie dostęp do spersonalizowanej formy nauki. I to jest mega prosta odpowiedź na ambicje Brainly, i tego gdzie chcielibyśmy być. Oczywiście dużym ryzykiem jest kwestia egzekucji, czy potrafimy to zrobić i to jest coś, nad czym ciągle pracujemy, żeby być coraz lepsi w egzekucji 30, 31, 32. Ale jak pomyślę sobie o celu na pięć-dziesięć lat, to to jest właśnie ten cel dla nas. Więc z punktu widzenia biznesowego, myślę że takie zdefiniowanie problemu, który starasz się rozwiązać i sposobu, w który chcesz go rozwiązać w prosty sposób, jest takim fundamentem tego, co będziesz robić.

A Twój cel osobisty w tym, który chcesz zrealizować?

Mój cel osobisty jest taki sam jak cel biznesowy. Czyli uważam, że uczniowie mają problem z nauką i z dostępem do wysokiej jakości edukacji. My jesteśmy tutaj po to, żeby to zmienić. Ja jestem tutaj po to, żeby to zmienić. Wierzę, że gdybym miał jakąś swoją personalną agendę tutaj, to by to nie grało.

Super, będziemy powoli lądować, używając metafory lotniczej. Czy na koniec masz jeszcze jakąś jedną poradę czy anty-poradę dla przedsiębiorców, którą chciałbyś się podzielić?

Nie lubię dawać rady, jeżeli nie jestem spytany o coś konkretnie. Wrzucenie czegoś w eter może nie być dokładną odpowiedzią na czyjeś pytanie.

OK. A czy jest jakaś jedna prawda czy jakaś legenda związana z biznesem, jakaś zasada o której wszyscy mówią, a Ty uważasz, że ona nie jest prawdziwa i nie powinna być powtarzana?

Ha, staram się przypomnieć sobie jakieś prawdy. Nie jestem sobie w stanie przypomnieć takiej, która byłaby uznawana, a moim zdaniem byłaby nieprawdziwa. Ale jest taka rzecz w którą wierzę, to to, żeby skupić się na tym co robisz. Bo jeżeli robisz pięć rzeczy, czy dziesięć rzeczy, to nie jesteś w stanie zrobić ich dobrze. Ale jeżeli skupię się na bardzo ograniczonej liczbie rzeczy, to jestem w stanie dowieźć świetne rezultaty.

A jak podjąć decyzje odnośnie tego, które rzeczy robić, a których nie robić?

Można sobie zrobić taką prostą analizę impact do effort’u: czyli jak coś jest ważne, jak coś jest trudne. Na tej podstawie zrobisz sobie analizę i stwierdzisz, co jest najważniejsze do zrobienia.

Super. To, Michał, życzę Ci żebyś robił same rzeczy, które będą łatwe, będą miały ogromny impact.

Ale właśnie to nie jest cel w tym zadaniu. Chodzi o to, żeby zrozumieć czy coś będzie łatwe, czy trudne. A nie chodzi o to, żeby podejmować decyzje na podstawie tego czy coś będzie łatwe, czy trudne. Ważne jest to, żeby podjąć decyzję na podstawie tego czy coś ma duży impact, czy mały i potem musisz się zastanowić, jak dużo zaangażowania to będzie od ciebie wymagało. Ale to nie chodzi o to, żeby zawsze brać te najłatwiejsze rzeczy.

Nie, rozumiem żeby brać te, które będą miały największy impact. Więc oby najłatwiejsze rzeczy miały równocześnie największy impact. Wtedy będzie można ich w krótkim czasie zrobić jak najwięcej.

Dziękuję bardzo.

Dzięki temu jak najwięcej osiągnąć. Naprawdę jestem pod ogromnym wrażeniem – 100 milionów użytkowników miesięcznie. Brzmi jak abstrakcja dla mnie, nie potrafię sobie tego nawet wyobrazić. To jest fantastyczne osiągnięcie. Bardzo Ci gratuluję i gratuluję całemu zespołowi i życzę Wam, żebyście mieli tych user’ów tak z miliard miesięcznie i myślę, że to powinno w miarę zaspokoić Wasz apetyt chociaż na jakiś czas.

Dzięki wielkie.

Dziękuję Ci bardzo za rozmowę.

Linki

  1. Oficjalna strona internetowa firmy Brainly w języku angielskim www.brainly.com
  2. https://brainly.pl/Oficjalna strona internetowa firmy Brainly w języku polskim
  3. Oficjalna strona internetowa firmy Quora https://www.quora.com/
  4. Łukasz Haluch i jego udział w Brainly, w wywiadzie z 7.09.2017 https://www.forbes.pl/przywodztwo/para-los-curiosos-hiszpanskojezyczny-portal-rozrywkowy-lukasza-halucha-historia/d4ps3dq
  5. Tomasz Kraus i jego historia w Brainly, w wywiadzie z 12.10.2016 https://mamstartup.pl/wywiad/9799/nie-powinnismy-miec-zadnych-kompleksow-jesli-chodzi-o-robienie-globalnych-firm-tomasz-kraus-joymile
  6. Artykuł naukowy Supporting answerers with feedback in social Q&A https://dl.acm.org/citation.cfm?doid=3231644.3231653
  7. Blog Brainly https://medium.com/engineering-brainly
  8. Blog Brainly po polsku https://blog.brainly.pl/
  9. Venture capital (ang.) – kapitał wysokiego ryzyka https://poradnikprzedsiebiorcy.pl/-venture-capital-z-czym-sie-je
  10. Serwis zadajpytanie.pl http://zadajpytanie.pl./
  11. Mateusz Romanowski https://pl.linkedin.com/in/mateuszromanowski
  12. Finansowanie Brainly październik 2017 https://venturebeat.com/2017/10/25/polish-p2p-learning-platform-brainly-raises-14m-after-hitting-100m-users/
  13. B2C (ang. business-to-consumer) – relacje między przedsiębiorstwami i klientami indywidualnymi https://poradnikprzedsiebiorcy.pl/-sklep-b2b-i-b2c-jakie-sa-miedzy-nimi-roznice
  14. Oficjalna strona internetowa firmy Duolingo https://pl.duolingo.com/
  15. Oficjalna strona internetowa firmy Spotify https://www.spotify.com/pl/
  16. Odcinek podcastu w którym gościem był Stefan Batory https://gregalbrecht.io/pl/podcast/stefanbatory/
  17. SEO – Search Engine Optimization (ang.) – poprawa widoczności strony internetowej https://www.rankingcoach.com/pl-pl/news/6-istotnych-czynnik%C3%B3w-dla-dobrej-strategii-seo
  18. Odcinek podcastu w którym gościem był Ed Ruszczyc https://gregalbrecht.io/pl/podcast/edruszczyc/
  19. Oficjalna strona internetowa firmy Displate https://displate.com/
  20. Paweł Chudziński https://gregalbrecht.io/pl/podcast/pawelchudzinski/
  21. Oficjalna strona internetowa firmy Point Nine Capital http://www.pointninecap.com/
  22. Manta ray http://mantaray.vc/
  23. Art. Brainly ma 100 mln użytkowników i nowego inwestora – Sebastiana Kulczyka, KRZYSZTOF DOMARADZKI, 25.10.17
    https://www.forbes.pl/biznes/brainly-ze-100-mln-uzytkownikow-inwestorem-sebastian-kulczyk/l001v8g
  24. Lawrence Barclay https://infoshare.pl/speakers-list/one,48,268,1046,lawrence-barclay.html
  25. Gadu Gadu wraca do Polski (czerwiec 2018) http://www.komputerswiat.pl/nowosci/internet/2018/24/gadu-gadu-wroci-do-polski-jeszcze-latem-tego-roku.aspx
  26. Vesting (ang.) – nabywanie uprawnień http://www.aspektyprawa.pl/vesting-udzialy-na-miare-szyte/
  27. The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers, autor: Ben Horowitz https://www.goodreads.com/book/show/18176747-the-hard-thing-about-hard-things
  28. Odcinek podcastu w którym gościem był Maciej Kowalczyk https://gregalbrecht.io/pl/podcast/maciejkowalczyk/
  29. Odcinek podcastu w którym gościem był Adam Paluszyński https://gregalbrecht.io/pl/podcast/adampaluszynski/
  30. Brainly przejęła firmę video https://www.money.pl/gospodarka/wiadomosci/artykul/brainly-michal-borkowski-bask,81,0,2397009.html
  31. Art. Brainly przejęło serwis Bask, założyciele dołączają do polskiego start-upu. Od teraz w nauce pomagać będzie także wideo
    https://www.forbes.pl/pierwszy-milion/brainly-przejmuje-bask-polski-start-up-stawia-na-wideo/prk03yf
  32. Brainly: Połowa polskich uczniów ogląda filmy edukacyjne na YouTubie [badanie]
    https://nowymarketing.pl/a/19289,brainly-polowa-polskich-uczniow-oglada-filmy-edukacyjne-na-youtubie-badanie

1 komentarz #26 Michał Borkowski – Brainly: od pomysłu z liceum do 100 milionów użytkowników miesięcznie

Dodaj komentarz