Michał1 Iwanek – Absolwent SGH o kierunku zarządzanie, MBA na Canadian Executive MBA Program AMP IESE – University of Navarra Barcelona, Członek Mensa Polska. Zaczynał jako Handlowiec w firmie branży opakowań, gdzie awansował na dyrektora handlowego oraz fabryki. Zarządzał Aco Elementy Budowlane (dziś Klient HCPL). Od 2007 roku Prezes w firmie Corpo Flota, gdzie stworzył Zespół, zarządzał, dbał o rozwój i finanse firmy. Od 2014 roku i dołączeniu do jednej ze spółek Hitachi Capital (UK) PLC objął funkcję Prezesa. W swojej pracy ceni: pracę z ludźmi (od zawsze i nieważne jaka to branża). Prywatnie mąż i ojciec 3 synów2. Jego hobby to bieganie i rozbudzanie zainteresowań dorastających synów.

Współzałożyciel (wraz z Aleksandrem Kopestyńskim)3 firmy zajmującej się wynajmem długoterminowym aut i zarządzaniem flotami pojazdów – Corpoflota (dziś w wyniku sprzedaży: Hitachi Capital Polska) oraz spółki pomagającej w likwidacji szkód i zarządzaniem budżetem na naprawy dla dużych flot – Claims Handling System (http://www.c-h-s.pl/).

Zaczynał w korporacji, gdzie m.in. zajmował się pudełkami z tektury falistej. Po sprzedaży Corpofloty do Hitachi 4 pozostał na stanowisku prezesa, tym samym znów był w korporacji i miał do kogo raportować. O różnicy między biznesem prywatnym a korporacją rozmawiamy. A oprócz tego dużo o ludziach, bo to “o nich” jest biznes według Michała. O łączeniu przyjaźni z biznesem i o największym błędzie, który popełnił. A także o tym, jak w Corpoflocie pozyskali kontrakt na obsługę 1000 aut dla firmy Coca Cola będąc jeszcze malutką firmą. I o tym, dlaczego zdecydowali się sprzedać swój biznes.

Michał Iwanek i Aleksander Kopestyński w wywiadzie dla Dealer’a z 2017 roku. Źródło: https://www.hitachicapital.pl/fck_files/image/aktualnosci/nowosci/car_sharing_to_nie_nsz_bi znes.pdf

Zapis Rozmowy

Dziś naszym gościem jest Michał Iwanek – współwłaściciel firmy CHS, czyli Claims Handling System. Z Michałem znamy się już parę lat i nawet mieliśmy kiedyś okazję porozmawiać i jak teraz pomyślałem, że prowadzę podcast, to nie ma ciekawszego gościa, którego mógłbym zaprosić.

Cześć Michał.

Witaj Grzegorzu.

Michał, jesteś od lat w branży motoryzacyjnej. To jest taka branża, która kojarzy się ludziom pewnie głównie z dealershipem, ze sprzedażą, ale Ty w tym obszarze zrobiłeś wiele innych rzeczy, takich usług, które pewnie dla zwykłego Kowalskiego nie są takie oczywiste. Opowiedz jak ta branża dzisiaj wygląda? Co jest takiego charakterystycznego?

Ta branża przechodzi dynamiczną zmianę. Zmienia się z takiego typowego spojrzenia na pojazd jako samochód, który chcemy posiadać i którym chcemy jeździć, po naprawdę jednak mobilność i wykorzystywanie pojazdu. Myślę, że jest jeszcze daleka droga do czystego najmu na minuty, którym być może nasze dzieci albo wnuki będą się posługiwały i tak naprawdę może nawet nie będą zwracały uwagi na to jakim modelem samochodu jeżdżą. Ale dynamika zmian jest istotna zarówno w ofertach, które są na rynku, w zakresie usług, jak i tego co z tym samochodem robimy.

Jak dla Ciebie zaczęła się przygoda z branżą motoryzacyjną?

Zupełnie przypadkowo. I tu ukłony dla mojego serdecznego przyjaciela – Aleksandra Kopestyńskiego. 5 Wszystko zaczęło się dzięki Olkowi, którego spotkałem w 2000 roku na studiach. Ja przedstawiając się powiedziałem, że zajmuję się sprzedażą pudełek z tektury falistej i to absolutnie była prawda. Olek zachęcił mnie do tego żebyśmy kiedyś zrobili wspólny biznes. Dołączyłem do jego biznesu, najpierw zarządzając jego stacją dealerską Toyoty, a później wspólnie zbudowaliśmy spółkę, która zajmowała się i zajmuje się wynajmem długoterminowym i zarządzaniem flotami. 6

Czyli wcześniej pracowałeś w korporacji?

Wcześniej pracowałem w dwóch międzynarodowych firmach 7 – jednej zajmującej się opakowaniami, a drugiej zajmującej się materiałami budowlanymi. Więc były to zupełnie inne branże i motoryzacja też była dla mnie inną branżą.

Jak zdecydowałeś się na to, żeby jednak odejść z takiej struktury korporacyjnej, gdzie jest ta kultura i przejść do prywatnego biznesu? Czym Cię Olek do tego przekonał?

Zawsze chciałem zbudować coś co będzie również moją firmą, za co będę współodpowiedzialny, w tym wypadku razem z Aleksandrem, ale żebym cieszył się też z rozwoju, obserwował jak zespół się zmienia, jakie nowe wyzwania stoją przed naszymi organizacjami. Myślę, że dla mnie branża jest rzeczą absolutnie wtórną. Przepraszam, że dzisiaj to mówię mając jakiś tam bagaż doświadczeń w motoryzacji, ale dla mnie najważniejsze w biznesie i w pracy jest praca z ludźmi. To daje mi największą satysfakcję i największą motywację do następnego działania – budowanie fajnych zespołów, które osiągają określone wyniki.

I tym pierwszym krokiem jak się poznaliście to było to, że dołączyłeś do jego firmy w roli zarządzającego?

Tak. Aleksander poprosił mnie żebym zajął się stacją dealerską i to robiłem przez kilka lat. Równolegle zaczęliśmy budować firmę wynajmu długoterminowego, która nazywała się Corpo Flota. 8 W kolejnych latach rozwinęliśmy się do poziomu średniej firmy sprzedając ją później do japońskiego inwestora.

Jak konkretnie wpadliście na pomysł tego, żeby odpalić firmę związaną z wynajmem długoterminowym? Jak to było? To znaczy – prowadziliście ten biznes dealerski i co zadecydowało o tym, żeby założyć nową firmę?

Myślę, że nie możemy sobie tu przypisywać idei, która nam przyszła do głowy, tylko trochę odpowiedzi na potrzeby klientów. Trochę też sugestii ze strony importera jako Toyoty, który widział, że klienci flotowi zaczynają wyrażać nowe i szersze potrzeby obsługi ich flot. To była trochę odpowiedź na potrzeby rynku. Te potrzeby rynku wtedy ewoluowały dosyć wolno i było relatywnie prosto im sprostać. Później dynamika przyspieszyła. Byliśmy mądrzejsi o pewne doświadczenia i myślę, że na tej bazie rozwinęliśmy fajną firmę z fajną grupą klientów i z fajnym zespołem.

Jaka była wielkość tego biznesu Corpo Flota, kiedy go sprzedawaliście? Co możesz powiedzieć o tym? Czyli, od zera do jakiego poziomu zbudowaliście biznes?

W 2014 roku, kiedy sprzedawaliśmy spółkę ona zarządzała mniej więcej 4000 pojazdów i miała około 180 klientów. Zespół składał się z 30 osób.

Super. To wszystko tak naprawdę wyrosło z Waszego pomysłu, żeby dobudować to do istniejącego biznesu dealerskiego?

Tego – tak jak powiedziałem – niekoniecznie naszego pomysłu (byliśmy współautorem tego pomysłu), nie przypisywałbym nam całego sukcesu tej idei.

A powiedz coś więcej o Waszej relacji. Bo jak powiedziałeś – Aleksander jest Twoim przyjacielem, poznaliście się tyle lat temu – jak to było, że od zapoznania się na studiach doszło do tego, że zdecydowaliście się wspólnie budować biznes? Bo z mojego doświadczenia to jest trochę tak, że czasem lepiej z przyjaciółmi nie robić interesów, ale z drugiej strony, żeby mieć fajnego wspólnika, to trzeba mu po prostu ufać. Łatwo powiedzieć, a trudniej czasem zrobić. Czyli z jednej strony cechy przyjaciela są wspaniałym potencjałem na to, żeby był wspólnikiem, a z drugiej strony, czasem taka przyjaźń może też ucierpieć na takim projekcie biznesowym. Jak Wy do tego tematu podeszliście?

Dużo o tym rozmawialiśmy, bo faktycznie na studiach na MBA bardzo się zaprzyjaźniliśmy. Nie wiem, czy wynikało to z tego, że ja przedstawiłem się jako osoba, która sprzedaje pudełka z tektury falistej i to było fascynujące – chociaż inni koledzy, z którymi studiowaliśmy robili większe i ciekawsze, dużo bardziej interesujące projekty. Długo o tym rozmawialiśmy. Ustaliliśmy nawet pewne zasady funkcjonujące między nami “co by było, gdyby” nam się biznesowo nie powiodło i zawsze stawialiśmy na to, że przyjaźń powinna przetrwać. Więc jeśli pewne projekty nie wyszłyby nam biznesowo, to biznesowo się rozstajemy, ale dalej nasze rodziny się przyjaźnią, my się przyjaźnimy i jesteśmy w stanie wspólnie wyjechać na wakacje, co nam się zdarza.

Czyli nie musieliście, krótko mówiąc, z tych klauzul związanych z rozejściem korzystać, ale stworzyliście je po to, żeby móc się lepiej czuć razem i zabezpieczyć tę relację?

Tak. Myślę, że to po pierwsze wynika trochę z pozytywnych przykładów, które Aleksander ma we wcześniejszym funkcjonowaniu jego ŚP. Taty, z wielkim przyjacielem rodziny – i dzisiaj takim trochę przyszywanym ojcem Aleksandra – z którym przez lata prowadzili wspólnie biznes też żyjąc w przyjaźni. Więc przykład szedł z góry. Ja pewnie jestem albo uznaje się za człowieka, który jest człowiekiem dialogu więc staram się rozmawiać i dogadywać z ludźmi. Myślę, że wychodzi mi to zupełnie nieźle. Więc te dwie rzeczy spowodowały, że jesteśmy w stanie się dogadywać. Oczywiście miewamy różnice zdań, spieramy się czasami, ale zawsze w kulturalny sposób i po to, żeby zrozumieć, gdzie leży prawda i co będzie lepszym rozwiązaniem.

Czyli to, że jesteście przyjaciółmi daje więcej wartości w biznesie, w tej relacji, niż to, że macie taki syndrom, że cały czas jakby jesteście skontaktowani – jak to wygląda? Bo tak sobie myślę – jak to jest, kiedy równocześnie ktoś jest Twoim przyjacielem, czyli też spędzacie czas “prywatnie” i równocześnie wspólnie łączą Was interesy. Czy to bardziej wzmacnia czy to prowadzi do jakichś przesytów? To jest trochę tak, jak czasem mówiono, robienie biznesu z żoną. To jest troszeczkę podobna sytuacja – czy to jest dobry pomysł czy nie? Miałem ostatnio w podcaście kogoś, kto właśnie buduje biznes ze swoją partnerką i wiem, że dla nich to świetnie działa, bo mają jedną wspólną wizję, jeden wspólny cel. Ale taka przyjaźń to może nie jest taka relacja jak w małżeństwie, ale jest jednak to bardzo bliska relacja. Jak to wygląda?

Ja widzę więcej korzyści i zastanawiam się z czego to wynika. Być może wynika to z tego, że dokładając przyjaźń do relacji biznesowej, jesteśmy w stanie tę granicę współpracy troszkę przesuwać i uzupełniać się rozumiejąc zalety i wady każdej ze stron. I myślę, że to nie jest taki jasny podział obowiązków i zakres odpowiedzialności i mówimy sobie: “Ty odpowiadasz za część finansową, a ja odpowiadam za część sprzedażową”. Ale jesteśmy w stanie zrozumieć pewne silniejsze i słabsze strony drugiej osoby i to wzajemnie uzupełniać. I chyba w tym odnajduję sukces tej sytuacji.

Może masz jakiś pomysł co byś powiedział osobie, która boi się zbudować przyjaźń ze swoim bliskim współpracownikiem biznesowym, bo obawia się, że to wpłynie na ich relację biznesową? Bo też się spotykam z takimi doświadczeniami, gdzie to się zaczyna od drugiej strony, kiedy ludzie pracują razem i mówią: “No, ale trochę się boję, nie chcę przenosić tych aspektów biznesowych na stronę prywatną, bo to może negatywnie wpłynąć na naszą skuteczność w biznesie”. Co o tym myślisz?

To chyba bardzo zależy od osobowości, ale Ty Grzegorzu znasz mnie trochę bardziej. Ja jestem jednak osobą, która uważa, że jest to możliwe, jak widać po zespole, który stworzyliśmy w Corpo Flocie. Cieszę się z tego, że takim zaufaniem się darzymy i pewnie wspólnie razem bylibyśmy w stanie wskoczyć do jednego basenu. Uważam, że można to zrobić, aczkolwiek jest to bardzo ryzykowne i pewnie w niewielu procentach się udaje. Pytanie jest: czy próbować, czy nie próbować? Niektórym się jednak udaje.

Okej, ale ja nie wierzę, że cokolwiek się “udaje”. Ja wierzę, że są jakieś przyczyny tego, że rzeczy się dzieją w jedną albo w drugą stronę. Jak byś mógł poradzić komuś – co uważasz jest fundamentem tego sukcesu? Wcześniej wspominałeś o współpracownikach, o tym, że ludzie to jest podstawa w firmie. Z drugiej strony mówisz o tym, że można zbudować taką przyjacielską atmosferę. To się nie “udaje”. Jestem przekonany, że masz jakieś zachowania, jakieś sposoby myślenia, albo jakieś elementy, które budują atmosferę, która sprawia, że ludzie czują się bezpiecznie w pewnych kontekstach, że czują się częścią czegoś większego. Jestem ciekaw jak Ty to budujesz? Jakiego typu codzienne zachowania w roli lidera czy codzienne zachowania w roli menadżera, człowieka, który odpowiada za ludzi sprawiają, że ta atmosfera jest właściwa?

Michał Iwanek

foto. Karina Iwanek

Od początku swoich zawodowych dni starałem się w życiu zarówno prywatnym, jak i biznesowym kierować się uczciwością i budowaniem zaufania. I to działa w obie strony. Zastanawiam się czasami czy dzisiejsze czasy, po pierwsze tak dynamiczne, po drugie troszkę inne, ciągle jeszcze dają możliwość budowania organizacji działających z sukcesem na takiej bazie. Ja nadal wierzę, że tak. Być może jestem trochę staromodny. Wierzę, że również można budować większe organizacje korporacyjne w oparciu o taki przekaz i taką komunikację. To jest to, co starałem się zawsze robić. Myślę, że dobrym przykładem tego jest to, że pierwszy mój szef – Anglik, którego zaraz po studiach poznałem – jest do tej pory moim przyjacielem. Wspólnie pracowaliśmy osiem lat. Drugi pracodawca, u którego pracowałem jest do tej pory klientem Corpo Floty Hitachi. Więc myślę, że to wynika z postawy, którą ja tam prezentowałem i organizacji, którą budowałem. Nadal wierzę i chciałbym kolejne rzeczy robić w swoim życiu budując na takim przekazie, na budowaniu tego typu relacji w zespole.

Co charakteryzuje tę relację w zespole? Jakiś jeden nawyk, sposób komunikowania? Trudno Ci na to spojrzeć z boku, bo po prostu taki jesteś, ale co sprawia, że ludzie czują się dobrze i przez to budują te długoterminowe więzi?

Zaufanie, szacunek, otwartość w komunikacji i jasny przekaz. To są pewnie istotne rzeczy, a jednocześnie świadomość tego, że człowiek nie jest idealny we wszystkich obszarach i ma swoje słabsze strony. Bardzo lubiłem na przykład otaczać się zdecydowanie silnymi i bardzo mądrymi osobami odpowiadającym za finanse, bo tu czuję się trochę słabszy i uważam, że jest to dobre uzupełnienie. I mimo czasami pewnych trudności charakterów albo komunikacji, budowałem na tym. Pewnie z egoistycznej perspektywy łatwiej by było zrobić coś innego, zatrudnić kogoś o słabszej osobowości, o słabszym charakterze i spróbować go w pewnym sensie dominować, ale ze względu na potencjalny sukces organizacji nigdy się na to nie zdecydowałem. Przykład wcześniejszy dyrektora finansowego bardzo mądrego, który nie miał najłatwiejszego charakteru, ale ja zdecydowałem się na współpracę z nim ze względu na właśnie to uzupełnianie się.

Czyli, brać ludzi takimi jakimi są? Z całą świadomością tego, że po prostu nikt nie jest idealny, żeby bazować na ich mocnych stronach?

Tak. Starać się dawać im możliwości rozwoju i poprawy tych słabszych stron, ale z pełną świadomością tego, że nie jesteśmy w stanie zupełnie ich zmienić. Zawsze przywiązywałem ogromną wagę do selekcji ludzi. Po pierwsze osób, które będą pasowały do zespołu, choć być może nie mają największych kompetencji w danym momencie, albo wiedzy, albo doświadczenia. Takich, którym się chce, takich, po których widać, że mają drive do tego, żeby coś zrobić. Ta wiedza i doświadczenie były rzeczą wtórną i wszystkim powtarzałem, że to co ja im mówię na rozmowie kwalifikacyjnej to jest moja odpowiedzialność, ale to w jaki sposób oni się sprzedają, to jest ich odpowiedzialność. Jeśli będziemy tutaj uprawiali dialog na bardzo odpowiedzialnym poziomie, to gwarantuję sukces. Jeśli nie, to jest chwilowa przygoda, która się nie skończy fajnie.

Co to znaczy, że to jak oni się sprzedają, to ich odpowiedzialność? Masz na myśli to, żeby ich czyny podążały za tym co obiecają?

Tak. I ich możliwości. Żeby ktoś, kto ma jakieś słabe strony nie starał się tego ukryć, żebyśmy nie podążali idealnym procesem interview, idealnymi odpowiedziami, bo to będzie miało swoje złe reperkusje w przyszłości.

Okej. Wspomniałeś o tym, że sprawdzasz czy dane osoby będą pasowały do zespołu. To jest dla mnie fascynujące. Biorę udział w wielu projektach rekrutacyjnych, w budowach zespołu, obserwuję mnóstwo tworzących się firm i widzę, że to nie jest łatwe, żeby zdecydować po jednej, dwóch rozmowach czy dana osoba naprawdę pasuje czy nie pasuje do organizacji. Wyobrażam sobie, że w dużym stopniu do tego używasz intuicji, ale może masz też jakiś sposób? W jaki sposób sprawdzasz czy dana osoba, kiedy z nią rozmawiasz, będzie pasowała do zespołu i co to znaczy pasować do zespołu?

Tak jak mówisz – intuicja na pewno gra tu dużą rolę. Być może przytoczę tu przykład z Hitachi, kiedy nie mieliśmy w organizacji żadnej osoby, która pełniłaby funkcję HR partnera9. Z racji bycia korporacją chcieliśmy rozwijać te kompetencje coraz bardziej i tę rolę w organizacji. Prowadziłem proces rekrutacyjny osoby na stanowisko HR partnera. I było bodajże pięć kandydatek już na rozmowach w ostatniej fazie. I kobieta, która z nami pracowała nie miała największego doświadczenia, doświadczenie, które miała było z rynku brytyjskiego. Ale po pierwszych kilku spotkaniach ze mną, po drugie po przedstawieniu jej pozostałej części kadry menedżerskiej, zdecydowaliśmy, że to jest ta osoba, która ma ten drive, tę chęć, tę pozytywną energię, która będzie pasowała do zespołu. To są miękkie rzeczy. Ciężko jest to wrzucić czasami w Excela, ale jestem przekonany, że to była dobra decyzja i dzięki między innymi jej, ale i zagraniu całej kadry osiągnęliśmy sukcesy i byliśmy laureatem Great Place To Work 10 dwukrotnie.

Fantastycznie. A w tym procesie, co to znaczy przedstawiać zespołowi kandydata? W jaki sposób to przeprowadzałeś? Bo rozumiem, że Ty prowadziłeś rozmowę, tę pierwszą, a potem – jak wyglądała ta inicjacja potencjalnego pracownika do zespołu?

Rozumiem, że to było stresujące akurat dla tej osoby, bo ja gdzieś tam w głowie już miałem decyzję podjętą, ale chciałem, żeby to była nasza wspólna decyzja kadry menedżerskiej i na ostatniej rozmowie dana kobieta nie dość, że jest w stresie związanym z rozmową, to jeszcze siedziała naprzeciwko czterech czy pięciu facetów, którzy prowadzili z nią rozmowę rekrutacyjną. Więc to była próba dopasowania do organizacji i być może poznania zdania innych członków zespołu.

Ciekawe, czyli po prostu doprowadziłeś do spotkania, gdzie ta osoba była po jednej stronie, a po drugiej były cztery inne i był grad pytań?

Tak. Tak to wyglądało.

Ciekawe, ale jak widać sprawdziło się świetnie, skoro ta osoba z kandydatki zamieniła się w liderkę HR, która doprowadziła firmę do dwukrotnej nagrody Great Place To Work. W tym szaleństwie jest metoda, także wielkie gratulacje. Fajny sposób i sądzę, że się przyda naszym słuchaczom. A jeżeli chodzi o Ciebie – co Ciebie napędza w pracy? Co sprawia, że Tobie chce się przychodzić i cały czas budować? Zbudowałeś wspólnie z Aleksandrem firmę, sprzedałeś ją, to oczywiście jest też źródłem pewnego bezpieczeństwa finansowego, ale mimo to, tym bardziej Cię to napędziło do jeszcze dalszego, kolejnego działania. Skąd czerpiesz motywację do tego, żeby pracować?

To jest zespół. Dla mnie to zawsze są ludzie. Wspomniałem, że pierwszy produkt, z którym miałem do czynienia, to było pudełko z tektury falistej. Nie jest to zbyt ekscytujący produkt sam w sobie. Drugie produkty to były specjalistyczne materiały budowlane, których głównie nazewnictwo znane inżynierom bardziej niż osobom takim naturalnie funkcjonującym na rynku. Więc zdecydowanie są to zespoły. To wyzwania, które są stawiane w obu pierwszych wypadkach. To była tak naprawdę zmiana pewnej kultury organizacji zespołu. W firmie SCA – w której pracowałem i zajmowałem się opakowaniami, a później sprzedażą, zarządzaniem fabryką – zajmowałem się włączeniem do organizacji firmy, która została kupiona przez prezesa SCA. Była to fabryka w Poznaniu z 70 osobami działających w zupełnie innej kulturze niemieckiej pracy, i tak naprawdę zostawionych trochę samym sobie, jeśli chodzi o ten rynek polski. Zrobiłem to będąc bardzo młodą osobą i jednocześnie przyjeżdżając do Poznania z Warszawy, co niekoniecznie jest mile widziane, przynajmniej na początku.11 Kłaniam się wszystkim Poznaniakom, bo bardzo ich cenię i bardzo lubię, ale na początku były pewne problemy, które musieliśmy rozwiązać. Szczególnie, że miałem wtedy bodajże 28 lat, więc byłem relatywnie młodym, przywiezionym w teczce, prezesem.

Czyli byłeś przywiezionym w teczce prezesem, takim importowany i to Cię nakręcało do tego, żeby zrealizować się w tej roli?

Wiesz co, żeby znaleźć sposób komunikacji ze wszystkimi osobami w organizacji. To co mnie fascynowała później zachęciło mnie do kolejnego projektu, to jest możliwość pracy z różnymi osobami. Bardzo sobie cenię osoby, które pracują na produkcji, w procesie produkcyjnym i z nimi trzeba mieć swój sposób komunikacji. Osoby handlowe i handlowcy mają inny sposób komunikacji i też trzeba znaleźć pewne klucze do dotarcia do nich. Dział finansowy cieszy się swoją specyfiką. To dla mnie było najbardziej fascynujące. Więc jak sobie myślę o swojej przyszłości – to co robimy teraz i budujemy firmę z mniejszej i mam nadzieję do dużej skali organizacji, to dołączanie nowych ludzi do zespołu, znajdowanie takich, którzy będą pasowali, których potencjał jesteśmy w stanie wykorzystać, a jednocześnie budowanie relacji pomiędzy małymi, powstającym departamentami: jest tym czymś najbardziej fascynującym.

A jeżeli chodzi o historię Waszego biznesu od początku? Powiedziałeś, jak on powstał, czyli że zarządzałeś tym punktem dealerskim, odpaliliście Corpo Flotę i fast forward do przodu – sprzedaliście to do japońskiej korporacji, a w międzyczasie – jakie były najbardziej istotne lekcje w tym biznesie?

Myślę, że jest to kilka rzeczy. Oczywiście sprzyjało nam szczęście – mówisz, że nie wierzysz w przypadki, ale sprzyjało nam szczęście na pewno. Na swojej drodze mieliśmy szansę rozwijać się na bazie fajnych kontraktów z dobrymi klientami, między innymi z Coca Colą. To był dla nas taki krok milowy w rozwoju Corpo Floty, kiedy w 2007 roku podpisaliśmy ogromny kontrakt na wynajem dużej ilości czerwonych yarisów12, które kiedyś jeździły po Polsce i odwiedzały punkty sprzedaży Coca-Coli. I to po pierwsze było zaufanie klienta do tego, że my jako mała organizacja jesteśmy w stanie to zrobić. To było zaufanie korporacji do tego, że mała organizacja jest w stanie dostarczyć im odpowiednią jakość. Nasze zobowiązanie do tego, ale takie bezwarunkowe zobowiązanie. Naprawdę dostarczyliśmy im to co obiecaliśmy. Myślę, że dzięki temu do tej pory Coca-Cola jest klientem Corpo Floty, czy teraz Hitachi. I to bez względu na pewne konsekwencje tego. To chyba jest łatwiejsze w prywatnym biznesie. I znowuż myślę, że jeśli zaczniemy rozmawiać o tym jakie są różnice pomiędzy prywatnym biznesem, a korporacyjnym to były pewne rzeczy w dalszej umowie, której nie mogę zdradzić, do których się zobowiązaliśmy i z punktu widzenia absolutnie ekonomicznego, należało powiedzieć: “Tego nie zrobimy i zapłacimy Wam karę umowną, która jest wymieniona w umowie”, ale uważaliśmy, że zobowiązanie nasze do tego, że dostarczymy jest na tyle istotne dla naszej przyszłości współpracy i wzajemnego zaufania, że to zrobiliśmy. Więc tak naprawdę podejmowaliśmy decyzje być może trochę nieekonomiczne z nadzieją na to, że przyniesie nam to długotrwałą relację z klientem. Nadal wierzę, że tak należy robić.

Czyli, że nie trzeba się zawsze trzymać umowy i czasem można pójść na kompromisy względem własnego interesu po to, żeby pokazać klientowi, że jest dla Ciebie naprawdę ważny i zadbać o jego interes?

Tak. W tym wypadku i w interesie klienta, nie naszym. Ekonomicznie dla nas to było działanie nieuzasadnione. Należało tego nie robić, gdybyśmy potrafili dobrze czytać Excela i dokładnie zapisy umowy, należało skorzystać z opcji zapłacenia klientowi kary z tytułu niewykonania pewnych czynności i tyle. Ale stwierdziliśmy, że tego nie zrobimy i wierzę, że to jest cenione do tej pory. Sporo osób o tym pamięta.

Jak pozyskaliście takiego klienta? Jak się pozyskuje takiego klienta, bo rzeczywiście mam okazję rozmawiać z wieloma startupami. Wy byliście, de facto, pewnego rodzaju startupem, oczywiście z długoletnim zapleczem w branży. To nie było tak, że dwóch gości założyło sobie firmę, a od jutra będziemy robić wynajmy długoterminowe. Ale jednak w tej kategorii byli gracze korporacyjni, a jak wiemy korporacje lubią gadać z korporacjami. W związku z tym te startupy, z którymi często rozmawiam, mają wyzwanie: jak pozyskać takiego korporacyjnego klienta? Co zadecydowało o tym, że dotarliście do osób decyzyjnych i mogliście w tych procedurach korporacyjnych sprostać im, kiedy na co dzień ten bufor bezpieczeństwa oczekiwany przez korporacje jest ogromny? Track rekord jest takim ważnym czynnikiem i to bezpieczeństwo czasem może być ważniejsze niż cena itd. Co sprawiło, że Corpo Flota została dostawcą Coca-Coli?

Na pewno zaplecze, które mieliśmy w postaci Toyoty jako marki produktu i jednocześnie pewnego zaplecza finansowania całego dealu. Druga rzecz to myślę, że to zbudowanie zaufania międzyludzkiego między osobami po stronie Coca-Coli a nami, że serwisowo będziemy w stanie obsłużyć ten kontrakt. No bo to już było między nami i pewna determinacja, bo tak naprawdę na początku etapu negocjacji tego kontraktu, kiedy Coca-Cola jeszcze jeździła bardzo starą flotą, bo korzystali z naprawdę starych i zniszczonych samochodów, to nikt nie wierzył, że można to zamienić ponosząc praktycznie te same koszty posiadania floty na zupełnie nowe samochody. To my wierzyliśmy i byliśmy w stanie o tym przekonać pozostałych partnerów całego dealu. To było kilka rzeczy. Ale tutaj solidność produktu i brand Toyoty na pewno był czymś, czego niektóre startupy dzisiaj nie mają.

W historii dotychczasowej Twoich doświadczeń biznesowych – jakie jest największe niepowodzenie czy pomyłka, z której czegoś się nauczyłeś?

To była pewna rekrutacja. Tak jak mówię – ogromną wagę przywiązuję do rekrutacji i często zajmuje to bardzo dużo czasu, szczególnie w okresie po sprzedaży Corpo Floty do Hitachi w ciągu praktycznie 3 lat podwoiliśmy liczbę pracowników. Proces rekrutacyjny był nieodzowną częścią dnia codziennego. Pewna rekrutacja, gdzie zaraz po przyjściu do organizacji i zostając prezesem mianowałem człowieka z logistyki na szefa działu logistyki, przy pewnych sugestiach ze strony mojego szefa za granicą, że może niekoniecznie jest to dobre rozwiązanie, ale to będzie moja decyzja więc jeśli ją taką podejmę, to on ją uszanuje. I widziałem, że to była zła decyzja. To była osoba, która nie miała kompetencji przede wszystkim do zarządzania zespołem i nawet nie miała chęci nauczenia się tego. Nie ma nic złego z daną osobą. Jest to świetny człowiek. Po pierwsze zrobiłem to pochopnie, zrobiłem to zbyt szybko i być może trochę na fali tego, że przyszedłem, jestem prezesem i w związku z tym mogę reorganizować te struktury. To co zrobiłem tuż przed odejściem, chociaż teoretycznie mogłem ten problem komuś zostawić, zostawić komuś problem firmy, bo odchodziłem z tej organizacji, to doprowadziłem tak naprawdę do zmiany stanowiska. Wróciłem tę osobę na poprzednie jej stanowisko, co rozumiem, że dla niej było trudne w pierwszym etapie, bo była to degradacja wewnątrz organizacji. To często organizacje i członkowie organizacji źle postrzegają, ale rozmawiałam z tą osobą bodajże półtora roku później i była szczęśliwa, bo wróciła, czuła się komfortowo w swojej poprzedniej roli więc to była największa pomyłka i jeden z większych błędów, który popełniłem. Być może dlatego mówię o tym w kontekście ludzkim, bo to zawsze są najtrudniejsze sprawy. Największe błędy. Ale cieszę się, że udało mi się to skorygować, chociaż nie było to takie proste. Pewnie zarówno dla tej osoby, jak i dla mnie.

Właśnie, żeby zbudować jeszcze kawałek kontekstu Twojej kariery biznesowej, to doprowadziłeś Corpo Flotę do momentu sprzedaży do Hitachi. Ale przez kolejne cztery lata byłeś nadal zarządzającym tego biznesu i nadal odpowiadałeś za wzrost. Rozumiem, że to był też taki element umowy sprzedaży, bo to często tak się dzieje, że jest tzw. earnout, czyli że przy sprzedaży buduje się pewnego rodzaju założenia, KPI wzrostowe, KPI dalszego rozwoju, żeby przejmujący miał pewność, że firma zostanie w stanie niepogorszonym i przez jakiś okres będzie utrzymywała swoją dynamikę wzrostu. I w takiej roli, rozumiem, przez kolejne cztery lata byłeś w Hitachi?

W takiej roli byłem przez pierwsze trzy lata tego czteroletniego okresu. Czwarty rok już był naszą wspólną umową, nową umową o współpracę. To był okres, kiedy, po pierwsze, ogromnym wyzwaniem było dostosowanie “rodzinnej” firmy do japońskiej korporacji z pewną specyfiką każdej korporacji, a japońska jest być może bardziej specyficzna, jeśli popatrzymy na różne narodowości. To była ciekawa rzecz. Dynamiczny rozwój, bo biznes nam się urósł o 250%, a jeśli chodzi o liczbę klientów to pewnie ponad 300%. To to był okres dynamicznego rozwoju. Rynek oczywiście sprzyjał, bo rynek rósł, ale rośliśmy ciągle trochę szybciej niż rynek. Jednocześnie przy zatrudnianiu dodatkowych osób i budowaniu nowych funkcji w ramach organizacji, doprowadzenie do tego, żeby ludzie ze sobą chcieli współpracować. Cieszę się, że zostaliśmy laureatem. Być może za dużo powiedziane jest to, że to jest Great Place to Work, ale fajnym miejscem pracy, gdzie ludzie lubią ze sobą przebywać i się szanują wzajemnie.

Teraz myślę o Twojej linii życia, linii kariery, że zaczynałeś w korporacji, potem byłeś prezesem w teczce, czyli w korporacji, w której nastąpiło przejęcie, więc był taki wątek trochę à la przedsiębiorczy – łączenia kultur. Potem przeszedłeś najpierw asekuracyjnie do zarządzania biznesem z Aleksandrem, ale potem już przeskoczyliście na głęboką wodę – prowadzenie własnej firmy, sprzedaż, i – o! znowu jesteś na stołku w korporacji. I jak te zmiany z Twojej perspektywy wyglądały? Interesuje mnie Twoja motywacja w tych różnych środowiskach. Jak ona się zmieniała?

Część osób się ze mnie śmiała, bo tak naprawdę po sprzedaży Corpo Floty do Hitachi, większość osób uważała, że powinienem być bardziej zrelaksowany, a wydaje mi się, że byłem jeszcze bardziej zestresowany i czułem się jeszcze bardziej odpowiedzialny za to co robię. Natomiast zachęcam faktycznie każdego do spróbowania własnego biznesu. To daje zupełnie inną perspektywę i myślę, że to doświadczenie jest dosyć unikalne i bardzo się z niego cieszę, że miałem okazję i mam okazję je mieć – przejścia z biznesu korporacyjnego do biznesu prywatnego. Korporacje mają wiele zalet, ale też mają wiele wad. Tak więc doświadczenie prowadzenia własnego biznesu jest czymś ogromnie cennym i nawet jeśli ktoś nie ma takiej możliwości, to pamiętam mojego szefa Austriaka, który powtarzał: “Jak nie wiesz co zrobić, to zadaj sobie pytanie – a co byś zrobił, gdyby to był twój biznes?” I to “Twój biznes” jest podkreślone i ma tu istotne znaczenie. To w kontekście różnych decyzji: nowych projektów, inwestycji, zatrudniania danej osoby, zwalniania danej osoby. Często podejmujemy zbyt pochopnie decyzję o zatrudnianiu, zbyt wolno decydujemy o zwolnieniu. Myślę, że są takie momenty albo nowe inwestycje, jeśli mamy wydać na projekt marketingowy czy maszynę, urządzenie, czy zatrudnienie w pewnym momencie odpowiedniej kolejnej osoby X tysięcy złotych, to zadając sobie tak szczerze to pytanie: “Co byś zrobił, gdyby to był twój biznes?” i odpowiadając szczerze na to czasami to zmienia decyzję.

Z perspektywy tych doświadczeń bardzo nietypowa jest Twoja droga z tego powodu, że zazwyczaj, kiedy ktoś wychodzi z korporacji, to raczej do niej nie wraca. Szczególnie jak jest przez wiele lat przedsiębiorcą, ale u Ciebie kontekst sprzedaży biznesu do tego w pewien sposób doprowadził. Jak czułeś się przechodząc z bycia zupełnie niezależnym człowiekiem, to jest oczywiście względne, bo zawsze jesteśmy zależni wobec naszego zespołu, zależni wobec naszych klientów, więc to nie jest bycie sterem, żeglarzem i okrętem, ale jednak pod względem pewnych krytycznych decyzji biznesowych, jesteś niezależny – tylko konsultujesz się ze wspólnikiem, a tu nagle wchodzisz do takiej struktury korporacyjnej i ktoś inny zaczyna wywierać wpływ na Twoje decyzje i być może próbować sterować założeniami tego co Ty robisz, nie zawsze w myśl Twojej wiedzy i Twoich intencji. Jak psychologicznie poczułeś się wracając do roli tego, że do kogoś raportujesz?

Ja myślę, że na początku przyjęliśmy pewne założenia biznesowe, z którymi się zgadzałem. Sytuacja na rynku się trochę zmieniała albo zmieniała się bardzo dynamicznie i powiedzmy rentowność naszej branży bardzo spadała od roku 2015.13 Starałem się to sugerować i starałem się uczciwie mówić o tym, że niestety zwrot inwestycji się wydłuży i będzie osiągnięty po dłuższym czasie. Myślę, że często korporacje tego nie rozumieją, albo nie chcą tego zrozumieć, albo nie chcą tego dostrzec. I oczywiście mają do tego prawo. Są to ich inwestycje, ich pieniądze. I tak też to trochę miało miejsce. Mój serdeczny wspólnik to bardzo ceni, że jestem bardzo uczciwym człowiekiem. Być może nie czuję się jak ryba w wodzie, jeśli chodzi o pewną politykę albo, jak to mówią Anglicy, stosowanie takiej economic truth w korporacji i trochę na tym obszarze zaczęło zgrzytać. Ale cenię sobie taki okres, kiedy współpracowałem z bardzo mądrymi ludźmi i kiedy dochodziło do konstruktywnych decyzji, konstruktywnych dyskusji i później decyzji dotyczących różnych obszarów rozwoju, wymiana doświadczeń to są rzeczy, które czasami ciężko uzyskać prowadząc swój mały lokalny biznes. Więc korporacja ma dużo zalet, ale też myślę, że czasami osobom pracującym i zarządzającym w korporacjach brakuje tego realnego spojrzenia z perspektywy, gdyby to były ich pieniądze. Znowu wracam do pytania: “Co bym zrobił, gdyby to był mój biznes?”. I wtedy uciekamy i jesteśmy w stanie uciec od tej polityki zachowania poprawnego w korporacji do uczciwego zachowania którego ja staram się być orędownikiem.

Jak czułeś się w momencie, w którym zdecydowałeś się odejść z firmy, którą zbudowałeś, sprzedałeś, ale jednak dalej byłeś tam w roli lidera. Uznałeś w pewnym momencie, że ten okres dla Ciebie już dobiegł końca i przechodzisz znowu do rozwijania kolejnego biznesu, który równolegle budowałeś, czyli spółki CHS14. Jak czułeś się zostawiając za sobą to dziecko, które już nie jest Twoim dzieckiem, ale jednak wychowywałeś je przez kolejne 4 lata?

Na pewno emocjonalnie jest to trudny moment. Po pierwsze ze względu na relacje, które starałem się zbudować z zespołem to przede wszystkim – zostawienie ludzi i ciągłe myślenie o tym co będzie z ich przyszłością, w jaki sposób oni się będą rozwijali. To jest coś, co odczuwam do tej pory. Nie jestem w stanie zamknąć tych drzwi i nie odczuwać tego. Oczywiście obawy co się będzie działo z tą organizacją – czy ona sprosta planom narzuconym i inwestycji, którą poczyniła w jeszcze jedną spółkę w Polsce. Ale myślę, że dzisiaj już próba skoncentrowania się na nowym i własnym biznesie odciąga mnie troszkę od tych myśli.

Jakie są Twoje plany wobec CHS? Jak to było, że równocześnie budując Corpo Flotę byliście w stanie obok postawić jeszcze jeden biznes, który rósł wraz z nią, ale jest biznesem niezależnym? Jak byś mógł powiedzieć parę słów o tej firmie w ogóle – co ona robi i jak to było, że każdy z Was też jest cały czas w jakiś sposób zaangażowany? Aleksander przecież przez wiele lat na pewno był w ten biznes dealerski zaangażowany. Ty prowadziłeś Corpo Flotę przez te ostatnie lata. Jak powstawał CHS? Jak to wyglądało i jak to się dzieje, że biznes rośnie gdzieś “obok”, przy okazji, i patrząc na niego jednym okiem jesteś w stanie go rozwijać?

Zacznę od tego co było motywacją, żeby CHS15 powstał. CHS powstał w momencie, kiedy na rynku ubezpieczeniowym firmy ubezpieczeniowe zaczęły bardzo podnosić składki. W wyniku oczywiście dokładnych analiz, które to floty są bardziej mniej szkodowe. Okazało się, że rynek indywidualny jest zyskowny dla firm ubezpieczeniowych, natomiast rynek flotowy przynosi straty. W odpowiedzi na to dochodziło do istotnych zwyżek składek ubezpieczeniowych dla flot. Jednocześnie rynek wynajmu długoterminowego, którym zajmowała się Corpo Flota był rynkiem nasyconym, gdzie rozpoczęła się wojna cenowa. Więc staraliśmy się trochę do tych flot dotrzeć zupełnie innymi drzwiami. Codziennie czy to flotowcy czy dyrektorzy finansowi otrzymywali mnóstwo ofert i propozycji i telefonów ze strony firm wynajmu długoterminowego – “To my Państwu wynajmiemy samochody taniej, lepiej, albo bardziej czerwone, albo bardziej zielone”. Natomiast ta część obsługi ubezpieczeniowej nie była zagospodarowana. Stwierdziliśmy, że po pierwsze pokażemy klientom, że można w sposób trochę bardziej ekonomiczny likwidować szkody komunikacyjne, czyli w skrócie – naprawiać samochody po zdarzeniach wypadkowych. I będziemy tą drogą w stanie dotrzeć do klientów. Pierwszym odruchem oczywiście na zwyżki składek ubezpieczeniowych wszystkich klientów flotowych to było: “Znajdźmy warsztat, który naprawi taniej.” Więc to było jakby pierwsze działanie. Natomiast nikt nie koncentrował się na tym, żeby popracować jednak trochę z użytkownikami, żeby oni rzadziej uczestniczyli w zdarzeniach drogowych, ewentualnie rzadziej przycierali zderzaki na parkingach osiedlowych. To była motywacja do tego, żeby uruchomić taką spółkę. Spółka zaczęła stosować pewne praktyki lakierniczo-produkcyjne czy naprawcze umożliwiające zmniejszenie średniej wartości szkody. I dzisiaj już obsługuje też klientów, którzy nie ubezpieczają się w zakresie autocasco, tylko budują swoje budżety ubezpieczeniowe uznając, że jest to tańszym rozwiązaniem albo z powodu takiego, że ich wcześniejsza szkodliwość doprowadziła do tego, że składki i propozycje składek, które otrzymywali na rynku były absurdalne, zaporowe.

Czyli jesteście w pewien sposób czasem alternatywą dla ubezpieczenia autocasco?

Jesteśmy uzupełnieniem i czasami możemy być alternatywą dla ubezpieczenia autocasco, szczególnie dla dużych flot, bo tu nie mówimy o mikro flotach, średnich flota, tylko dla dużych flot. Rynek polski wygląda ubezpieczeniowo tak, że praktycznie wszyscy ubezpieczają się autocasco. Jeśli popatrzymy, jak to wygląda na rynku zachodnim, to wygląda to zupełnie inaczej. Duże firmy najczęściej nie ubezpieczają się w zakresie autocasco albo nie w całkowitym zakresie, czyli pewne naprawy wykonują sami, ubezpieczają jedynie portfel flotowy od zdarzeń, kataklizmów i szkód całkowitych najczęściej.

Rozumiem jak ten biznes działa. Rozumiem, że on był jakby naturalnym uzupełnieniem biznesu Corpo Flota, a więc przez to, to nie było tak, że rozpraszaliście się na różne strony. To było w jednej linii, de facto, obsługi tego samego klienta, tylko w szerszym zakresie. Jednak jest jakiś taki day-to-day management. Jak rozwiązywaliście tę koncentrację pomiędzy Corpo Flotą, CHSem i jeszcze innymi obszarami biznesowymi? Jak to zorganizowaliście?

Ja byłem w stu procentach skupiony na rozwoju Corpo Floty,a później Hitachi. Natomiast Aleksander zajmował się zarówno swoją stacją dealerską, jak i CHSem. Do tej pory jest prezesem CHSu i zarządza tą spółką. Tak się podzieliliśmy. Wynikało to po pierwsze z pewnych zobowiązań, które podjęliśmy wspólnie, jeśli chodzi o to kto będzie wspierał Hitachi przez te kolejne lata w rozwoju biznesu w Polsce. Aleksander jest bardzo miły dla mnie i mówi, że ja lepiej po angielsku mówiłem w związku z tym tak się zdarzyło. Być może tak jest.

Przeskakując trochę znowu Ciebie, bo jestem bardzo ciekaw skąd czerpiesz inspiracje? W jaki sposób się rozwijasz? Skąd czerpiesz naukę do tego, żeby być lepszym liderem i bardziej skutecznym człowiekiem w biznesie? Bo powiedziałeś o MBA, więc rozumiem, że na ścieżkę taką tradycyjną menedżerską przeszedłeś po prostu od A do Z. I to było super, ale też wiemy, że dziś stawanie w miejscu po zrobieniu MBA to nie jest rozwiązanie i każdego dnia ten świat się zmienia. Są różne źródła, z których można czerpać inspirację. Jedni ludzie czytają książki, inni po prostu spotykają się i inspirują swoimi klientami. Jeden mój rozmówca kiedyś powiedział, że dla niego największym źródłem wiedzy jest to, że ma kontakt z niesamowitymi klientami, którzy osiągnęli wielkie rzeczy i dzięki temu w tych rozmowach po prostu się inspiruje. Inni znowu słuchają podcastów albo chodzą na szkolenia, albo mają jeszcze inne źródła. Jeden z moich rozmówców opowiadał, że ogląda jak się zachowuje kierowca autobusu w Brazylii, w jaki sposób opowiada. W takich nietypowych miejscach, które potem przeszczepia do swojego biznesu. Jak to wygląda u Ciebie?

To zdecydowanie mądrzy ludzie, którzy stają na mojej drodze, to przede wszystkim. Po skończeniu MBA jeszcze uczestniczyłem tam programie, zresztą bardzo dobrym programie AMP IESE. To było miejsce ogromnej inspiracji i nauki na bazie case-ów, a jednocześnie w gronie niewiarygodnie mądrych ludzi. Więc to była dla mnie jakby ogromna inspiracja do dalszego rozwoju. Pewnie niemałą inspiracją jest rodzina i dom, czyli zarządzanie trójką młodych chłopaków i współuczestniczenie w zarządzaniu całą rodziną z moją serdeczną żoną jest też inspirujące, ale to przede wszystkim ludzie, których spotykam na swojej drodze – i to zarówno klienci, jak powiedziałeś, jak i koledzy, koleżanki prowadzący różnego rodzaju biznesy.

Czyli przez rozmowy z nimi odbijasz swoje wyzwania od nich czasem albo słuchasz z jakimi oni się mierzą wyzwaniami i nadaje to Tobie perspektywę na podobne sytuacje w swoim biznesie?

Tak. Czasami spotykamy się regularnie i dzielimy się swoimi wyzwaniami, które mamy w danych momentach i staramy się sobie pomagać i radzić.

Wspomniałeś o dość ponadprzeciętnie rozbudowanej rodzinie – statystycznie w Polsce trójka dzieci to nie jest standardowa rodzina, więc jest to też pewne wyzwanie organizacyjno-logistyczne. Poza ogromnym zaangażowaniem twojej żony, bo na pewno to bardzo wspiera – jak Ty łączysz bycie skutecznym liderem z byciem jak wiem fantastycznym ojcem? Nie takim ojcem, który czasem wpadnie do domu, odhaczy jedno przytulanie, zje obiad i ucieka dalej, tylko takim ojcem odpowiedzialnym. Jak to sobie poukładałeś w głowie i w czasie, żeby być ojcem obecnym?

Ja myślę, że to o czym rozmawialiśmy praktycznie od samego początku, to jest moja filozofia na budowanie zespołów, czyli to jest zbudowanie zespołu opartego na pewnym balansie pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym. Nie jestem osobą, która jest zwolennikiem wykorzystywania pracowników ponadnormatywnie. W tym sensie, że zaangażowanie ludzi o pracę po 14 godzin na dobę – uważam, że jest to nieefektywne. Może to być efektywne być może przez tydzień, dwa, trzy, sześć, w zależności od tego jaką kto ma kondycję. Więc po pierwsze na bazie zachowania zdrowego balansu pomiędzy życiem prywatnym, a zawodowym, pracowników i tym samym mojego, budowanie efektywnych i fajnych zespołów. To jest po pierwsze. Po drugie to daje mi szansę jednocześnie na to, żeby faktycznie bywać w domu i uczestniczyć aktywnie w życiu moich chłopaków.

Brzmi to jako koncept bardzo dobrze. Ciekaw jestem, jak to wygląda w praktyce. Wiem, że jeszcze oprócz tego jesteś lub bywasz dość aktywny sportowo, bo pamiętam, że kiedyś rozmawialiśmy o Twoich wyczynach maratońskich, to jeszcze dodatkowo wstawałeś o czwartej rano, żeby biegać. Już nie pamiętam dokładnie, ale wstawałeś o jakiejś niesamowitej porze. Więc jak wygląda Twój dzień, żeby móc te wszystkie rzeczy zrobić dobrze – znaleźć czas dla rodziny, dla biznesu i dla siebie. Dla siebie w znaczeniu sportowym na przykład. Jak do tego doprowadziłeś, żeby to tak dobrze zorganizować? Jak to wygląda? Może masz jakie metody, triki czy jakieś rutyny, które sprawiają, że ten dzień się po prostu składa, że się nie rozsypuje?

Myślę, że jest mi o tyle prosto, że zawsze wstawałem rano więc często teraz biegam rano, bo uważam, że to jest czas, kiedy cała moja rodzina jeszcze śpi i mogę mieć ten czas dla siebie. Oni nie tracą na tym, że mnie nie ma w domu. Tak wygląda praktyka od tej strony sportowej, łącznie z weekendami, które mimo że mamy wolne to zawsze w soboty i niedziele biegam raczej tak żeby po biegu wrócić na śniadanie i wspólnie zjeść śniadanie z moją rodziną. Ta strona sportowa jest jakby prosta tylko polega na tym, że muszę wstać troszkę wcześniej. Też ze względów logistycznych odwożę chłopaków do szkoły. Z pracy staram się wrócić o normalnej godzinie i zwykle jestem w domu po szóstej, najczęściej przed siódmą. Rzadko mi się zdarza, żeby to było później, chyba, że są to jakieś wieczorne eventy, spotkania, czy jakieś szkolenia, więc nie ma tu nic nadzwyczajnego. Nie doszukiwałbym się tu jakiejś niewiarygodnej recepty.

Może brzmi to prosto, ale nie zawsze każdy w jakiś taki sposób sobie to układa. Czy nie masz czasem tak, że myślisz: “No, ale mógłbym zrobić więcej.” Czy nie bywało tak? Czy może na początku tak nie było, że czułeś, że każda kolejna godzina włożona w pracę przyniesie proporcjonalny wynik? Powiedziałeś, że uważasz, że praca 14 godzin na dobę nie jest efektywna w dłuższym terminie. Racjonalnie oczywiście się z tym zgadzam. Obserwuję wielu młodych ludzi, którzy są na początku swojej kariery, budują swój biznes i uważają, że każda godzina władowana zbliża ich do pewnego celu zbudowania rentowności, zyskowności, skalowalności, produktu etc. i przez to idą na kompromisy związane ze zdrowiem, wypoczynkiem, czy z rodziną i życiem osobistym i po prostu pracują po 15 godzin, bo mają wewnętrzny niepokój, że jak będą pracować osiem, to się nie wyróżnią na tle innych. Czy miałeś kiedyś takie odczucia i jakoś sobie z nimi poradziłeś? Czy jest to po prostu zupełnie obce dla Ciebie? Jaka jest Twoja opinia na ten temat?

Tu przyznaję, że pewnie jest to też związane z dynamiką sposobu prowadzenia biznesu i całej konkurencyjności biznesu. Na przestrzeni ostatnich lat. Na pewno chylę głowę przed wszystkimi, którzy dzisiaj startują ze swoim biznesem, bo jest to trudniejsze. Konkurencyjność jest zdecydowanie większa, dynamika jest zdecydowanie większa. I tu pewnie nie mam recepty na to, albo być może trudno mi jest powiedzieć co bym zrobił gdybym zaczynał swoją karierę w dzisiejszych czasach. Obserwuję też osoby, nawet wśród swoich bliskich znajomych, którzy są młodzi i starają się zrobić karierę i poświęcają temu dużo. Nie wiem, czy jest to dobre czy jest to złe. Widzę, że dzieci na tym jednak cierpią często, bo nie będą widziały ojca albo matki przez wiele, wiele godzin i to będzie w okresie być może pięciu pierwszych lat ich najważniejszego rozwoju. To jest pytanie: ile w stanie jesteśmy za to zapłacić albo ile jesteśmy w stanie odpuścić zysków na rzecz sukcesu w tym obszarze. To już są bardzo indywidualne decyzje i trudno się na ten temat wypowiadać.

Okej. A Twoim sposobem na stres jest…?

Bieganie. Wrócę jeszcze do mojego serdecznego przyjaciela i uzupełniania się, bo gdyby nie on, to nigdy bym nie zaczął biegać. Grzegorz, Ty znasz tę historię, bo grałem w squasha i zacząłem biegać tylko i wyłącznie dlatego, że od Aleksandra dostałem zegarek, który do niczego innego nie służy jak tylko i wyłącznie do biegania. Tak się moja historia z bieganiem zaczęła.

Michał Iwanek

foto. Karina Iwanek

I w trakcie biegania po prostu nie myślisz i to Cię rozładowuje? To jest sposób dla Ciebie?

W trakcie biegania często myślę też o biznesie. Kiedyś słuchałem muzyki, dzisiaj często słucham książek, ale na razie jeszcze jestem na takim etapie, że bardziej są to wciągające kryminały, które momentami powodują, że chce mi się iść biegać po to żeby posłuchać co będzie dalej. Ale mam nadzieję, że kiedyś dojdzie do tego, że będę w stanie w skupieniu słuchać mądrzejszych książek.

Może tej mądrości też mamy za wiele wokół siebie i też warto w życiu trochę czasu poświęcić po prostu na rozrywkę. Nie ma co się katować tym, że cały czas musisz słuchać mądrych książek, bo może tej mądrości masz dość w swojej pracy na co dzień, w obcowaniu z ludźmi i też trzeba mieć jakąś przyjemność w życiu, żeby z czegoś zaczerpnąć. Jaki jest Twój kolejny krok? Bo przeszedłeś ciekawą drogę, na której były etapy korporacyjne, budowania od zera, sprzedaży, znowu bycia w korporacji. Teraz znowu przyszedłeś do firmy, którą Aleksander “podhodował” pod Twoją nieobecność i wracasz do niej. Jaka jest teraz Twoja ambicja i Twoja wizja na to co będzie przez najbliższe kilka lat?

Chcielibyśmy wspólnie z Aleksandrem rozwinąć CHS do istotnej skali na rynku polskim. Widzimy ciągle, że mamy możliwości, mamy bardzo fajny produkt, zbudowaliśmy bardzo fajny system automatyzujący pewne działania i dający nam przewagi konkurencyjne w tym obszarze. Chcemy rozwinąć tę firmę. Nie rozmawiamy jeszcze o tym czy chcemy ją rozwinąć, żeby ją sprzedać. Podchodzimy do tego w taki sam sposób w jaki podchodziliśmy do Corpo Floty, to znaczy chcemy ją rozwinąć po to, żeby ją prowadzić przez następne lata i zostawić naszym dzieciom. A w sumie tych dzieci mamy sporo. Choć może się okazać, że historia będzie podobna jak z Corpo Flotą i Hitachi.

Fajnie, że o tym wspomniałeś, bo zapomniałem Cię o to zapytać – jak się sprzedaje swoją firmę?

Było kilka powodów, które skłoniły nas do tego typu decyzji. Po pierwsze, chcieliśmy, żeby ludzie w ramach organizacji mogli się rozwinąć. Czuliśmy, że mamy pewną barierę rozwoju, dojdziemy do jakiejś skali. Akurat biznes wynajmu i finansowania pojazdów jest bardzo kapitałochłonny i my jednocześnie jako współwłaściciele być może nie byliśmy dla banków tak wiarygodni, żeby nam pożyczyć miliardy złotych więc czuliśmy, że mamy pewną barierę rozwoju. Czuliśmy też, że rynek staje się bardziej konkurencyjny. Ale chcieliśmy też dać naszym ludziom możliwość rozwoju w organizacji, ale żeby to zrobić, to organizacja musiała urosnąć. Było kilka powodów, dla których zdecydowaliśmy się sprzedać. Zgłosiło się do nas Hitachi. Gdzieś te japońskie korzenie Aleksandra biznesu Toyoty z Hitachi wspólnie zagrały. To było dla nas istotną motywacją, że Hitachi nie miało żadnej organizacji w Polsce. Więc nie łączyliśmy potencjalnie dwóch organizacji w Polsce, co spowodowałoby zwolnienia części osób i pewną optymalizację po stronie struktur, tylko dało istotny impuls do rozwoju. Tak jak powiedzieliśmy – przez pierwsze cztery lata, organizacja, jeśli chodzi o zespół, rosła dwukrotnie. Więc każdy praktycznie z naszych menadżerów, a wszyscy oni zostali w organizacji, miał szansę budować swoje zespoły, rozwijać swoje kompetencje, często przejmować nowe funkcje i nowe odpowiedzialności. To było coś fantastycznego.

Co uważasz, że jest najważniejsze w tym procesie? Jeśli ja buduję swoją firmę od kilku lat i myślę o tym, żeby ją sprzedać – pewnie to też jest wypadkowa kondycji firmy, krzywej wzrostu, nawiązania relacji, odpowiedniego opakowania – to jest zawsze kompozycja, nie ma jednego przepisy – ale co w tym procesie może zaważyć na tym, że ta transakcja dojdzie do skutku?

W dalszym wypadku była to chyba reputacja na rynku, którą mieliśmy i którą trzeba w umiejętny sposób udowodnić. Można ją udowodnić w postaci retencji klientów – ile lat pracuje się z danymi klientami. Druga rzecz to była solidność i kompetencje zespołu, zobowiązanie też zespołu, że on zostanie w organizacji. To były te dwie podstawowe rzeczy. I umiejętność przygotowania wszelkich danych w organizacji, to już czysto finansowo. My, jako rodzinna firma, niekoniecznie mieliśmy wszystkie dane, struktury i systemy uporządkowane w taki sposób, jaki oczekiwałaby tego korporacja. Więc możliwość zaprezentowania tego w ten sposób jest czymś istotnym.

Super. Czy jest coś jeszcze o co Cię nie zapytałem, ale uważasz, że to jest bardzo ważna rzecz związana z Twoją karierą, biznesem, o czym jeszcze chciałbyś powiedzieć?

Myślę, że nawet u mnie pojawiało się pytanie czy praca w korporacji powinna zmienić pewne moje nawyki, być może przegiąć trochę kręgosłup. Otóż nie. To znaczy, będę trzymał się swoich zasad i nieważne, czy będę pracował w korporacji czy w swoim biznesie. Chociaż ciężko jest czasami to przenosić z prywatnego biznesu do korporacji. Korporacja często by oczekiwała innego działania i może innej komunikacji, ale ja tego nie zrobię.

Czyli chcesz rekomendować bycie sobą, bycie wiernym swoim zasadom i stawiasz wartości ponad pewne kompromisy, które mogą być oczekiwane w dużej korporacji, gdzie nie podejmujesz decyzji sam, ale może tam być polityka etc.

Tak, tak.

Nie pozostaje mi nic innego, jak życzyć Ci tego, żebyś był tym ideałom wierny. Jest to bliska mi postawa, bo jak wiesz miałem w swoim doświadczeniu parę historii, w których wycofywałem się z projektów biznesowych ze względu na brak spójności wartości. Nigdy tego nie żałowałem i nadal nie żałuję. Uważam, że to był zawsze katalizator tego, żeby otworzyć nową kartkę i na tej kartce napisać coś fantastycznego. Zawsze czuję się mocniejszy, kiedy idę za głosem serca. Tego Ci życzę, Michał i dziękuję Ci bardzo za tę rozmowę. Bardzo się cieszę, że się zgodziłeś ze mną porozmawiać i bardzo się cieszę, że Cię widzę. Życzę Ci ogromnych sukcesów w dalszej drodze biznesowej, biegowej i rodzinnej, żeby Ci wszystko sprzyjało. Dzięki.

Dzięki, to ogromna przyjemność.

  1.   Sylwetka Michała 2016 https://www.hitachicapital.pl/fck_files/file/aktualnosci/Flota_08_hitachi_Michal_Iwanek.pdf
  2.   Tatosfera w TVN: pomysłodawczynią – żona Michała Karina (rok 2010) https://dziendobry.tvn.pl/wideo,2064,n/czym-jest-tatostrefa,9251.html
  3.  Obaj przyjaciele: Michał i Aleksander w wywiadzie dla Dealer’a z 2017 roku https://www.hitachicapital.pl/fck_files/image/aktualnosci/nowosci/car_sharing_to_nie_nsz_bi znes.pdf
  4.  Strona główna firmy Hitachi Capital Polska https://www.hitachicapital.pl/
  5.  Profil na portalu Facebook Aleksandra Kopestyńskiego https://www.facebook.com/Aleksander.Kopestynski
  6.  Historia współpracy Michała i Aleksandra w skrócie https://www.facebook.com/Aleksander.Kopestynski
  7.  Logisys jedna z firm, w której pracował Michał http://www.logisys.pl/sca_packaging.html
  8.   Strona Corpo Floty z 2009 roku, kiedy zarządzała czterema tysiącami samochodów http://www.corpo-flota.com/about/
  9.   HR partner – partner biznesowy w obszarze zasobów ludzkich https://www.linguee.pl/angielski-polski/t%C5%82umaczenie/hr+business+partner.html
  10.   Nagroda Great Place to Work 2018 dla Hitachi Capital Polska http://employerbranding.pl/great-place-to-work-2018/
  11.   Kiedy Michał jeździł do Poznania https://www.plastech.pl/wiadomosci/SCA-PackagingPoland-rozwija-swoj-potencjal-773
  12.   Czerwony Yaris Coca coli 2009 http://nieumiemparkowac.pl/pokaz/40-zawsze-coca-cola
  13.   Stan branży CFM (car fleet management, branża flotowa, branża wynajmu długoterminowego samochodów) w 2018 roku http://fleet.com.pl/fleet/wiadomosci/branza-flotowa/branza-cfm-najwyzszym-wzrostem-6/
  14.   Firma CHS – Claims Handling System w 2012 roku https://www.forbes.pl/life/motoryzacja/pogoda-dla-flot/12j5b4h
  15.  CHS – strona firmy http://www.c-h-s.pl/

Dodaj komentarz