Jak uniknąć błędów na starcie biznesu?

Jakie błędy najczęściej popełniają (nie tylko) świeżo upieczeni przedsiębiorcy? Co zrobić by zminimalizować ryzyko potknięcia? Odpowiedź na te pytania znajdziesz w tym odcinku.

W rozmowie z Anią Butrym odpowiadam na scenie na pytania uczestników Startup Summer Camp Ryn 2019. Sugestie oparte są na rozmowach z gośćmi podcastu oraz moich doświadczeniach w roli przedsiębiorcy i doradcy setek menadżerów.

Pytania, na które odpowiadam to m.in.:

1. Jak wycenić swoje produkty?
2. Jak wybrać kluczowy produkt?
3. Jak znaleźć wspólnika?
4. Jak pozyskiwać pierwszych klientów?
5. Kiedy poszukiwać inwestora?
6. Jak utrzymać konsekwencję działania?
7. Jak skutecznie zdobywać wiedzę?

Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
https://www.gregalbrecht.io/klub

Odcinek wideo:

Transkrypcja – Jak uniknąć błędów na starcie biznesu?:

Serdecznie witam wszystkich, którzy – w tej prawie południowej godzinie, ale jednak, po wczorajszych długich nocnych Polaków rozmowach – zdecydowali się wstać, przyjść i skorzystać z tego wszystkiego, co ma bardzo praktyczne przełożenie. Rozmawiamy o tym, jakich błędów uniknąć na początku, by zbudować dobry biznes. Rozmawiamy z Gregiem Albrechtem 1, którego jak myślę, wszystkim, którzy będą oglądać nasz podcast, nie trzeba przedstawiać, bo ta działalność związana z rozmowami z wieloma przedsiębiorcami jest już szeroko znana. Myślę, że jednym z ważnych elementów, który się pojawił było – bardzo podstawowe też z punktu widzenia potem użytkownika czy konsumenta – pytanie, jak wycenić swoje produkty. Zapytała kilka razy komisja naszych pitch’ujących, za ile ktoś będzie mógł kupić ten produkt, oczywiście od razu myśląc jak my to przemnożymy, jaką narzucimy marżę i słyszeliśmy różne odpowiedzi, ale bardzo często zero konkretów.

Rozumiem, że to jest pytanie, więc już mogę odpowiedzieć na kilka kwestii związanych z pricingiem, które jak myślę, są istotne. Moja obserwacja jest taka, że bardzo wiele osób, w związku z tym, że na początku mogą mieć ograniczony poziom pewności siebie, jeżeli chodzi o swój produkt, swoją usługę, to ma tendencję do wyceniania jej zbyt nisko, co oczywiście prowadzi do tego, że percepcja wartości tego produktu jest niska. To znaczy: w jaki sposób mam uwierzyć, że ten produkt jest unikalny, że jest wyjątkowy, że jest lepszy od innych, kiedy jest na przykład tańszy od konkurencyjnych rozwiązań. Dlatego to co bym rekomendował w większości kontekstów, to po pierwsze, zastanowić się nad tym, w jaki sposób jestem w stanie, szczególnie kiedy jestem małą firmą, robić produkty, które będą droższe od innych, a następnie dobrą komunikacją i kreując dobrą wartość uzasadnić to, że produkt jest droższy od innych, a nie tańszy. Myślimy o tym, że musimy zacząć tanio, bo nie jesteśmy przekonani, czy ktoś to weźmie, ale z moich doświadczeń też wynika, że klienci się bardzo przyzwyczajają do tego, po jakiej cenie produkt kupili i potem przeniesienie na wyższą półkę jest bardzo trudne. O tym się przekonaliśmy między innymi w Sundose, gdzie tworzyliśmy taki trial, że produkt normalnie kosztuje 200 złotych miesięcznie, a w grupie poleconej przez influencerów można było go kupić za 50 złotych. I ci ludzie, którzy kupili za 50 złotych najgorzej konwertowali na 200 złotych, bo różnica między jedną ceną a drugą była za duża, więc warto się zastanowić nad tym, jak chcemy swój produkt spozycjonować. Dodatkowy aspekt tego to jest właśnie pozycjonowanie, czyli w odniesieniu do czego, jaki wybieramy punkt pozycjonowania, jeżeli chodzi o cenę naszego produktu. Bo często widzę, że przedsiębiorcy wyceniają swój produkt na przykład w oparciu o koszty związane z wytworzeniem danego produktu. Są w stanie wygenerować listę różnych rzeczy, które się składają na koszt wytworzenia, a następnie dokładają do tego marżę i myślą, że to jest najlepsza metoda, żeby wytworzyć cenę ostateczną swojego produktu. A ostateczna cena produktu powinna odpowiadać wartości dostarczanej klientowi. Czyli jeżeli nasz produkt jest innowacyjny, to znajdźmy najdroższy produkt, który spełnia tę samą funkcję i odnośmy się cenowo do tego produktu. Mam nadzieję, że to jest w miarę zrozumiałe. Czyli żeby odnaleźć, tak patrzę, czy w miarę jasno mówię, czyli znaleźć produkt, który daje podobną wartość, może być to zupełnie co innego, jeżeli na przykład powiedzmy sprzedajemy suplementy to możemy porównywać się na przykład do warzyw i owoców, które dostarczają odpowiednią liczbę tych samych witamin, nie musi to być bezpośrednio inny suplement. Patrzmy szerzej na kategorię, w którą wchodzimy, żeby skupiać się na wartości, albo patrzmy też na wartość produktu jeszcze z innej strony, czyli ile dany klient zaoszczędzi, albo ile zyska korzystając z naszego produktu. W wielu produktach B2B warto na to zwrócić uwagę. Nie myślmy o tym, ile kosztuje nas serwer, praca człowieka i tak dalej, myślmy o tym, jaką oszczędność wygenerujesz klientowi na przykład dostarczając mu konkretną usługę. Jest, krótko mówiąc, mnóstwo sposobów na to, żeby odnosić się do tego. Też polecam w moim podcaście rozmowę 2 z doktorem Witoldem Jankowskim 3, założycielem ICAN Institute 4, bo bardzo fajnie opowiadał o tym, jak decydowali się wprowadzić Harvard Business Review Polska 5 na rynek i dlaczego zrobili produkt, który był pięć razy droższy od kolejnego magazynu biznesowego na rynku.

Czyli nasz pierwszy błąd, jaki – jako startup czy młody biznes, możemy popełnić – niedoszacowanie swojej wartości rynkowej, którą potem przekonwertujemy na cenę jednostkową, którą pozna i konsument, ale pozna też nasz inwestor i powie, no wchodzę, albo nie wchodzę w taki model biznesowy, który na przykład na początku zakłada zbyt niską cenę i już wiem, jako doświadczony inwestor, że potem nie podskoczymy z tą ceną.

Tak. Tutaj bym jeszcze dwie rzeczy dodał. Jedna, przypomina mi się taka anegdota, którą kiedyś usłyszałem, jak byłem w Dolinie Krzemowej, bardzo mnie rozbawiła. Do inwestora przyszedł koleś i mówi, słuchaj, tracimy na każdej sztuce produktu 1 cent, ale nie martw się, nadrobimy ilością. I to była, myślę, taka właśnie historia myślenia świata start-up’ów, który jedzie na sterydach i inwestorów, i trudno jest, żeby się obronił. Druga kwestia, kiedy mamy obawy, że jak nie jesteśmy rozpoznawalni, to musimy dać coś naszemu klientowi, żeby on się zdecydował skorzystać z naszej usługi. Wtedy przy sprzedaży osobistej, 1 na 1, myślałbym o tym, żeby powiedzieć, okej, jestem w stanie dać ci specjalną ofertę, ale w kontekście myślenia o długoterminowej współpracy. W ten sposób uzasadniasz rabat na wejściu pokazując swojemu klientowi, że nie dajesz go za darmo i wrzucasz mu kotwicę, pewną kotwicę zobowiązania, że kiedy ten produkt zadziała u niego, to on będzie wiedział, że ma wobec ciebie zobowiązanie, żeby w przyszłości, przy kolejnym projekcie, czy przy przedłużeniu, być skłonnym do tego, żeby zapłacić więcej. To też jest bardzo ważne, sam to, nie ukrywam, czasem stosuję, kiedy bardzo chcę wejść do jakiejś firmy, a przy usługach doradczych, które świadczę, jest taka bariera zaufania, czy rzeczywiście…. jest czasem wątpliwość czy to naprawdę jest potrzebne, czy to działa. Więc jesteśmy skłonni czasem, żeby zainwestować w relację na wejściu, ale od razu zakładamy, że mówimy, okej, to jest inwestycja na początek, ale potem będziemy chcieli, krótko mówiąc, kochany kliencie, odzyskać to sobie poprzez realizację kolejnych projektów, nie wchodzimy na przykład na one off (jednorazowo). I tak samo można myśleć, budując relacje B2B z klientami.

Dobrze. Wracamy cały czas do tego tematu: produkt, który daje jakąś wartość, oszczędność, albo wartość dodaną naszemu klientowi. Jak wybrać taki kluczowy produkt w naszym portfelu, czym się wyróżnić, czym się pokazać światu.

Właśnie, to też jest ciekawy temat. Bo w rozwoju firm często przedsiębiorcy wpadają w taką pułapkę, że…może to nie jest zupełnie na samym początku, ale czasem na początku mamy kłopot z wyborem pierwszego produktu, ale potem to też się pojawia w procesie rozwoju firmy. I ostatnio był u mnie w podcaście Wojtek Sadowski 6, który jest współzałożycielem firmy PackHelp 7 i właśnie opowiadał 8 historię tego, jak wydawało im się, że mają tak mało produktów w portfolio, i myśleli, że powinni mieć produktów więcej, a uświadamiali sobie, że im więcej produktów, tym bardziej skomplikowana jest obsługa, tym bardziej skomplikowana jest oferta. Czasem nam się wydaje, że jak zaoferujemy klientowi więcej, to łatwiej nam będzie to sprzedać. No i oczywiście to jest zawsze kwestia ograniczonych zasobów. W drodze do tego, żeby wybrać najlepiej działający produkt – oczywiście to się nie dzieje overnight, ale trzeba mieć z tyłu głowy to, żeby tego dokonać – w pierwszej kolejności skupiałbym się na testowaniu rzeczywistych produktów na kliencie. To jest znowu rzecz, o której na wszystkich spotkaniach start-up’owych się mówi, ale potem różnie bywa w praktyce. W książce, którą bardzo polecam „It Doesn’t Have to be Crazy at Work” 9, która notabene nawiązuje do mojego wcześniejszego wystąpienia a propos tego, jak tworzyć biznes, żeby nie zwariować, autor Jason Fried właśnie mówi o tym, żeby launch’ować produkty, launch’ować konkretny produkt i dopiero sprawdzać, jak szybko ten produkt wchodzi w życie i na tej podstawie podejmować decyzje, który z produktów działa, a który nie. Myślę, że największym wyzwaniem, jeżeli chodzi o selekcję produktów, to jest poczucie, że jeżeli zrezygnuję z tego konkretnego produktu, to stracę. I tutaj polecam wam świetną książkę, której autora nie pamiętam, ale ma bardzo charakterystyczny tytuł, więc na pewno znajdziecie, nazywa się „Built to Sell” 10, czyli książka, w której opisana jest historia człowieka, który prowadził agencję reklamową, która robiła powidło, mydło i jeszcze logo, i wszystko, i skupiła się koniec końców na jednej usłudze i jest tam opisany cały proces, jak oni byli w stanie, jak to mówią, zabijać pewne dojne krowy po to, żeby uzyskać uproszczenie procesu i powtarzalność procesu wprowadzania i wdrażania kolejnych produktów. Na to bym postawił, na to, żeby być bardzo oszczędnym w wybieraniu produktów i bardzo oszczędnym w skupianiu się na jednej konkretnej wartości, na doskonaleniu jednego produktu, a nie na kreowaniu wielu. Zresztą wspomniany Jason Fried 11 mówi to samo, i jest twórcą Basecamp’a 12, na początku kiedyś mieli wiele produktów, a w 2012 roku chyba, po wielu latach prowadzenia wielu produktów, wszystkie inne swoje produkty zabili, mimo to, że mieli na nich konkretne revenue, żeby skupić się na jednym produkcie, który najlepiej działał.

Wyobraźmy sobie taką sytuację, że mamy ten fajny produkt, albo to wąskie portfolio produktów już wybrane, wyselekcjonowane, mamy dobry pomysł na początku, mamy oszacowaną, zakładamy, dobrą tę wartość na rozruch, to jak znaleźć pierwszego klienta?

Właśnie, to jest bardzo dobre pytanie. I ogólnie pozyskiwanie klientów w start-up’ie jest to temat rzeka w młodej firmie. Szczególnie lubię takie przykłady, których founderzy myślą, że uda im się wywinąć ze sprzedaży. To jest piękne. Na przykład mówią, słuchaj, mamy fajny produkt, zatrudnimy sobie gościa od business developmentu i on nam przyniesie klientów. To, według mnie i moich doświadczeń, jest w zasadzie, poza niektórymi przypadkami, niemożliwe z tego względu, że proces sprzedaży i osobistego kontaktu z klientem, to jest produkt pogłębionego discovery produktowego, lepszego rozumienia potrzeby klienta, więc, według mnie, pozyskiwanie pierwszych klientów, nawet w biznesie B2C, powinno odbywać się osobiście poprzez osobiste kontakty, jakościowe wywiady, indywidualne, i nie prowadzone przez kogoś na zewnątrz, nie przez agencję badawczą, nie przez gościa od business developmentu, ale właśnie przez foundera. To jest jakby taka przydługa odpowiedź dotycząca tego, czego nie robić. Natomiast jeżeli chodzi o to jak to zrobić, to moim doświadczeniem, po tym jak odszedłem z korporacji i założyłem swoją pierwszą firmę, która była agencją reklamową w roku 2007, moim doświadczeniem, które wtedy zdobyłem, które było dla mnie niesamowite, było to, jak bardzo można skapitalizować relacje, które wcześniej wypracowywało się przez wiele lat. Oczywiście trudno do tego wrócić, kiedy jesteśmy tu i teraz, ale w tym miejscu chciałbym zaznaczyć, jak niezwykle istotne jest nawiązywanie głębokich relacji z ludźmi, różnymi, zróżnicowanymi w różnych kontekstach, bo rzeczywiście… można się obrażać na to, można się nie obrażać, że, ach tam, znajomości rządzą światem, ale to jest prawda. Uważam, że prawda jest taka, że warto nawiązywać relacje i przez znajomości nie mam na myśli układów korupcyjnych, czy innych dziwnych pomysłów, mam na myśli poznawanie ludzi, z którymi tworzysz więź zaufania, i którzy w momencie, kiedy potrzebujesz wsparcia, wiedzą, że jesteś osobą w miarę przewidywalną, że jesteś osobą godną zaufania i kiedy będzie potrzeba, są w stanie zainwestować trochę swojego czasu i swoich zasobów, aby ci pomóc. I myślę, że to jest też metoda na pozyskiwanie pierwszych klientów. Następnie – to co jest często pomijane, szczególnie w biznesach B2C – myślę, że wielu przedsiębiorców ugania się za pojedynczymi klientami, zamiast myśleć holistycznie o punktach styków, w których można pozyskać wielu klientów. Na przykładzie Sundose podam, możemy szukać pojedynczych osób, które akurat są zainteresowane suplementacją wysokiej jakości, są wyedukowane w tym zakresie, chcą to mieć naprawdę spersonalizowane, wiedzą, że to jest ważne i teraz w wielkiej masie milionów nawet Polaków wyszukiwać pojedyncze jednostki, które mają taką potrzebę. To będzie kosztowało dużo, to będzie zjadało wiele zasobów i będziemy trafiać w bardzo wiele osób, które nie będą w naszej grupie docelowej, więc będą szybko churn’ować http://thedatadivers.com/churn-czyli-zatrzymac-klientow/ z naszego produktu. I alternatywnym modelem, który teraz rozwijamy, jest praca z dietetykami, którzy i tak już zapisują swoim klientom suplementację, w związku z tym mają już swoją credibility (wiarygodność) zbudowaną, mają sieć sprzedaży, mają kanały promocji i są w stanie na swoją półkę, która już jest, trafia do konkretnego klienta, wstawić nasz produkt i go sprzedawać, i otrzymywać z tego tytułu powiedzmy część kwoty sprzedaży, co jest zresztą normalne. Czyli krótko mówiąc, przeniesienie budżetu marketingowego stricte B2C na marketing B2B2C i relatywnie wcześnie w tworzeniu biznesu. Myślę, że bardzo warto się zastanowić nad tym, jak tych klientów pozyskać. I jeszcze bym trzecią anegdotę w tym temacie, a propos pozyskiwania pierwszych klientów, przytoczył, bo ona bardzo mi utkwiła w pamięci, jest konkretna, dotyczy firmy, która dzisiaj jest korporacją, ale kiedyś była start-up’em, jak każda zresztą korporacja, a mianowicie firmy Salesforce 13. Nie wiem czy wiecie jak oni pozyskiwali swoich pierwszych klientów. Pozyskiwali swoich pierwszych klientów w ten sposób, że w Stanach prawie każdy handlowiec ma swoją kartę kredytową na jakieś drobne wydatki związane z prowadzeniem biznesu. I oni zamiast wyjść z Salesforce’m do szefów IT i powiedzieć, słuchajcie, zrobimy wam wdrożenie nowego CRM-a, to oni poszli do konkretnych handlowców i mówili, słuchaj, czy twój obecny CRM to jest pain in the ass 14, nie działa, zużywa twój czas? No – mówią – tak. To co w takim razie możemy? Może chciałbyś mieć takie swoje narzędzie, które będzie bardzo tanie, zapłacisz swoją kartą kredytową, wrzucisz subskrypcję i będziesz używać, bo to narzędzie jest proste, jest super i tak dalej. No i ci handlowcy się zgadzali i dopiero na pewnym etapie ludzie gdzieś w finansach zobaczyli, kurczę, mamy na wyciągach z kart kredytowych u 200 handlowców coś, co się nazywa Salesforce. Może powinniśmy to jakoś zoptymalizować, może powinniśmy to dostrzec, co to jest? I to jest taka strategia bottom up, wejścia od dołu do góry, od usera do decydenta. I to jest też jedna ze strategii, którą fajnie można zastosować.

A miałbyś przykład jeszcze jakichś innych ciekawych, może niestandardowych działań? Nawiązuję do tego, że wczoraj Marysia Belka prezentowała też różne kreatywne, ale tak jak powiedziała…

Marysia same fajne rzeczy mówi, tak.

Często wymagające dużych budżetów pomysły, prawda? Były przytaczane przykłady, no teraz już gigantów, którzy w różny ciekawy sposób trafiali do swoich klientów, no i w większości okazywało się, że albo trzeba do tego mieć bardzo dużo ludzi, albo bardzo dużo pieniędzy, albo jednego i drugiego. Ale czy myślisz, że są jakieś takie pomysły, albo na ile można by było swoją kreatywność tak rozhuśtać, żeby znaleźć jeszcze jakieś pomysły, poza tymi, które teraz podałeś.

Wierzę, że bardzo ważnym elementem do tego, żeby swoją kreatywność wyładowywać, jest kreowanie naprawdę dobrego produktu, który przekona klienta do siebie i nie będzie wymagał wielkiej tuby marketingowej do tego, żeby zbudować pierwsze koło zamachowe. Niedługo opublikuję – jak to nagrywamy to już będzie opublikowane – fajną rozmowę w moim podcaście z współzałożycielem firmy 15, która produkuje kosmetyki naturalne YOPE 16, może część z was kojarzy. Bardzo fajny brand. I rozmawiałem z nim właśnie i dyskutowałem, słuchaj, co, uważasz, jest w ogóle najważniejsze? Czy to jest dystrybucja? Czy to jest marketing? A on tak spojrzał, wiesz, no nie mogę się z tobą zgodzić. Moim zdaniem to co zawsze dla nas było najważniejsze, to jest żeby zrobić super produkt. I myśmy zrobili ten pierwszy produkt, wysłaliśmy do Słupska handlowca, który dał w komis cztery kartony i to się w ogóle nie sprzedawało. Ale potem wpływowi ludzie, znani redaktorzy zaczęli za własne pieniądze kupować te produkty i oceniać, i im się tak podobały, że stworzyła taka basework (podstawa). Więc reasumując: dobry produkt, i – na bazie tego co oni też powiedzieli – dotarcie do mediów w nienachalny sposób, do influencerów, też pomaga. Zresztą my w Sundose też pracujemy z influencerami, myślę, że w sposób w miarę inteligentny, na który stać firmę, która nie jest korporacją, tak bym powiedział. Mikroinfluencerzy, osoby kontekstowo powiązane z danym tematem to jest coś, z czego też korzystamy.

Właśnie, bo wczoraj często podczas pitch hole padały odpowiedzi… kiedy było pytanie, na co potrzebujecie pieniędzy, cały czas szła odpowiedź, na marketing, na marketing, na reklamę, na popularyzację. Czyli mówisz, że można czasem pomyśleć drogą nie bardzo kosztowną, bardziej kreatywną, trafiającą, bazując na dobrym produkcie.

Tak. A propos tego jeszcze bym powiedział, że szczególnie w fazie pozyskania pierwszej rundy finansowania, normalne jest, że sensowny inwestor ma świadomość, że prawdopodobnie w ramach pierwszej rundy nadal będzie trwał proces customer discovery. Czyli jest to normalne, że inwestor, jeżeli jest rozsądny, wie, że produkt nie jest gotowy i nie ma co próbować go do tego przekonywać. I wie, że w tej rundzie seedowej dużo więcej kapitału pójdzie na eksperymenty marketingowe związane z doskonaleniem produktu, a pewnie dopiero w kolejnej rundzie będzie faza wzrostu i dopiero wtedy trzeba udowodnić, że ma się konkretne działanie, i wtedy rzeczywiście gros kapitału będzie szło na marketing.

Właśnie, bo jak już mówimy o inwestorach, nie jesteśmy w tych swoich podbojach rynku sami, możemy mieć dwóch sprzymierzeńców, czy dwie osoby, które razem z nami pójdą na dno, to są dwie opcje, wspólnika i inwestora.

Tak.

Co daje jedno, co daje drugie i jak zyskać jednego i drugiego?

Dwa różne tematy…

Dwa różne tematy, ale myślę, że dla niektórych rozróżnienie może być ciekawe – skoro mówimy o podstawowych, początkujących pomysłach na biznes – żeby zrozumieć, jaką wartość daje wspólnik, jaką wartość da inwestor i kiedy po którego sięgnąć.

Jasne. Zacznę od inwestora, bo myślę, że to jest dość kontrowersyjne i nieoczywiste podejście, które widać w różnych przykładach firm. I co bardzo mi się podoba, nawet wielu gości mojego podcastu, którzy byli lokowani jako tak zwane start-up’y, podjęło inną decyzję odnośnie rozwoju swojej firmy, a mam na myśli to, że jest bardzo ważne, żeby zastanowić się, czy chcemy na pewno i czy potrzebujemy inwestycji kapitałowej i na jakich zasadach. W mojej ocenie inwestycja, zasadnicza zdrowa inwestycja kapitałowa, powinna być absolutnie konieczna do sukcesu biznesu, aby się na nią decydować. Ze względu na to, że inwestycja przynosi ogromne oczekiwania ze strony inwestora, szczególnie w modelu VC, gdzie te oczekiwania zwrotu są naprawdę ogromne. Wiem, bo też przez 2 lata prowadziłem inwestycje w funduszu Data Ventures 17 i wiem w jaki sposób podejmowaliśmy decyzje i jakich zwrotów oczekiwaliśmy z jednej rundy do drugiej. Czyli ja bym porównał typową inwestycję VC, to oczywiście może wywołać falę hate’u, trochę do budowania firmy na sterydach. To znaczy, jak już raz zaczniesz się szprycować, to jest bardzo trudno zejść, bo całe mięśnie spadają. I trochę podejmujesz decyzję na całe życie swojej firmy, jakim kanałem chcesz dalej iść. Bo machina VC jest tak skonstruowana, żeby biznes albo osiągnął kolosalne wyniki, na co statystycznie jest niestety bardzo małe prawdopodobieństwo, albo upadł, upraszczając znowu znacząco. Z tej perspektywy biorąc pierwszą rundę musimy wiedzieć, że będzie od nas oczekiwany gigantyczny wzrost rok do roku, że do końca życia będziemy co roku pozyskiwać kolejną rundę finansowania, musimy zgłębić logikę tego, jak myślą inwestorzy i wiedzieć, że to jest konkretna gra i że to będzie zajmowało tyle samo czasu co praca z klientami, albo bardzo dużo czasu, ten fundraising. Więc zastanowiłbym się, na jakich zasadach i jak brać kapitał. Oczywiście są też inne modele pozyskiwania kapitału, które, myślę, że mają sens i warto się nad nimi zastanowić. I tak, jeżeli chodzi o wczesną fazę rozwoju biznesu, sądzę, że fajnie jest mieć inwestora czy partnera, takiego, który wspiera, który może wnieść dużo know-how, będzie miał na to czas i będzie miał pomysł, jak może to zrobić, no bo tak jak mówiłem, jest to też taki biznes klubowy, każdy biznes jest klubowy. Relacje są ważne. Więc jeżeli wybieramy inwestora, musimy się skupić na tym, żeby naprawdę potrafił nas wesprzeć networkiem, bo dostarczyć pieniądze, nie jest to takie wielkie wow. To a propos inwestora. I teraz, jeżeli chodzi o partnera biznesowego, czy wspólnika, to jest trochę jak z małżeństwem, że trudno jest to na hejnał zrobić kiedy się bardzo chce, a ten grzech pierworodny może być ogromny. Z tej perspektywy, jak obserwuję moich gości w podcaście, powiedziałbym, że większość wspólników, większość, to albo są przyjaciele od wielu lat, którzy się znali i zaczynają razem biznes, często też są to rodziny, czyli pary, więc to jest najbardziej naturalny model, że ludzie już mają zbudowane do siebie głębokie zaufanie i w oparciu o to tworzą coś dalej. Ale nie wszyscy, bo na przykład Paweł Sieczkiewicz z Telemedico opowiadał 18, że na evencie start-up’owym poznał swojego wspólnika i w ten sposób, z dnia na dzień zdecydowali się odpalić biznes, więc też jest to możliwe. To, na co bym zwrócił uwagę poszukując wspólnika to, czym się różnicie, powinniście być zupełnie różni od siebie, podzielić się funkcjonalnie, żeby nie było dwóch liderów w biznesie, żeby jedna osoba może była bardziej techniczna, a druga bardziej sprzedażowa, trzecia osoba może bardziej operacyjna. Ktoś kreuje wizję, ktoś zna IT, ktoś jest dokładny w detalach i ogarnia operacje na co dzień. Najgorzej pewnie jest zbudować biznes oparty na takich samych osobach, bo dochodzi do tego, że jest asymetria, jeżeli chodzi o kompetencje w zespole. Teraz jest coraz mniejszy sceptycyzm, jeżeli chodzi o single founder business, kiedyś się w to w ogóle nie inwestowało, ale dzisiaj się to zmienia, bo widać, że wtedy jest mniej ruchomych części, jak jest odpowiednia determinacja, to w takie biznesy też fundusze inwestują. A z perspektywy pracy: przez wiele lat prowadziłem biznes sam, ale raźniej jest pracować razem. Dopóty dopóki mamy poczucie, że z grubsza wkład każdej ze stron jest równy, że możemy sobie zaufać co do tego, że będziemy się dzielić wszystkim po równo i że mamy do siebie pełne zaufanie, tylko i aż. Czyli jeżeli to jest, to zdecydowanie, sądzę, że co dwie głowy to nie jedna.

Zastanawiam się, na ile taki wspólnik… Czy praca ze wspólnikiem może sprowadzić nas do pracy w silosach. Zaraz powiem dlaczego. Wczoraj podczas niektórych wystąpień padały odpowiedzi – jak ktoś przyjechał jako jednoosobowa reprezentacja swojego większego startupu – a nie, to pytanie trzeba by było zadać koledze. Kiedy stoimy przed inwestorem, to to nie jest odpowiedź, prawda? My powinniśmy jednak w miarę mieć ogląd całości, nawet jeżeli my jesteśmy od sprzedaży, a ktoś pyta o część bardziej techniczną, albo jesteśmy informatykiem, a ktoś pyta o część sprzedażową. Jak można tutaj wpłynąć na to – w końcu chcemy ten, na początku, nasz biznes komuś pokazać. Może zdobyć kolejnego wspólnika, może pozyskać inwestora, może po prostu przedstawić na takim pitch hole’u. Jak możemy zapewnić przy takiej współpracy ze wspólnikiem, żeby właśnie nie wpaść w te silosy, że ja od tego, on od tego i się nie znamy na reszcie.

Żyjemy w takich czasach, gdzie rzeczywiście tak zwani generaliści mają przewagę, czyli będąc liderem biznesu trzeba, według mnie, być głodnym wiedzy i zrozumienia świata w najszerszym możliwym zakresie i z tej perspektywy osoby, które mają bardzo wąską perspektywę biznesu i nie chcą patrzeć na biznes holistycznie, będą miały trudno, tak bym odpowiedział. A propos tych silosów, to mnie rozbawiło, bo rzeczywiście, często jak realizujemy projekty doradcze w większych firmach, to to jest problem, faktycznie, że jest jakiś core team, jest tam 8-9 osób, i każda odpowiada za jakiś obszar i ze sobą nie rozmawiają. Ale to jest patologia, a nie norma i też da się to jakoś przełamać. Natomiast jak są dwie osoby, które ze sobą nie rozmawiają, to nie rokuje to dobrego małżeństwa raczej.

Czyli myślmy o tej wspólnocie interesów bardzo tak już w wersji małżeńskiej, wręcz romantycznej, dzielmy się tą informacją i briefujmy się nawzajem, bo potem, kiedy stajemy przed inwestorem, to jego nie obchodzi kto co wie. Jego obchodzi ta osoba, która stoi na scenie i mówi, chcę ci zaprezentować ten produkt. Tak samo będzie przy kliencie, prawda? To nie musi być inwestor, to może być klient, to może być ktokolwiek, kto mógłby chcieć nas pozyskać do współpracy. Miejmy tę wiedzę holistyczną.

Tak. Szczególnie na początku. Bo jest okej, jak później jest specjalizacja. To też Wojtek Sadowski opowiadał, że on tak pracuje. Ich jest, o ile dobrze pamiętam, sześcioro wspólników, jest bardzo duży zespół founderski, i on mówi, że w ogóle nie wchodzi w to, jak każdy z tych liderów prowadzi swój obszar, ale synchronizują się na etapie kluczowych celów. Więc to nie chodzi o to, że potem masz firmę 100-200 osób i musisz wiedzieć jak twój wspólnik konkretnie zarządza kimś w swoim zespole, nie o to chodzi, ale synchronizacja celów i kluczowych tematów, to jest podstawa, żeby móc podejmować decyzje.

To jak możemy – jeżeli już w ten sposób podejdziemy, będziemy się stosować do wszystkich zasad, pomyślimy holistycznie, będziemy mieć fajnego wspólnika, będziemy się dzielić informacją, dobrze się wycenimy, mamy fajne produkty, czyli ogólnie mamy coś, z czym możemy wyruszyć w rynek – utrzymać konsekwencje naszych działań? Żeby nie było tak jak wczoraj słyszeliśmy w przemowie Dave’a na początku, że idziemy pięknie, to był chyba przykład Nokii 19, idziemy, idziemy, idziemy, a potem tak pikujemy, że właściwie znikamy z rynku, nie ma nas! Gdzieś w pewnym momencie przerywamy nasze pasmo sukcesów, nawet jeżeli wystartowaliśmy jako młody biznes, fajnie, prężnie i to było wielkie wow. Jak konsekwentnie działać, żeby biznes się i utrzymał, ale też wręcz, pewnie zawsze jest taki apetyt, żeby rósł, żeby się rozwijał i żeby spełniał pewne ambicje, nie tylko finansowe, ale żeby nas prowadził dalej w tych celach.

Największym wyzwaniem wielu ludzi – myślę, to jest w ogóle takie psychologiczne wyzwanie – jest to, że moment, w którym zaczynamy wierzyć w swój własny sukces sprawia, że stajemy się niezwykle wrażliwi na jakieś powiedzmy ataki, zmiany, bo przestajemy być wystarczająco czujni by dalej budować wartość. Ta pewność siebie może być zgubna. To, myślę, jest kwestia fundamentalna, czyli mieć świadomość tego, że to nie jest zakończona praca, tylko że za każdym razem potrzebne jest z naszej strony bycie świadomym tego, gdzie się jest. Druga kwestia jest taka, że – co mówiłem wcześniej tutaj w wystąpieniu – bardzo w to wierzę, że podejście rzemieślnicze do biznesu to jest droga do tego, żeby tworzyć coś, co będzie miało dużą wartość w długim terminie. Czyli z jednej strony można zbudować wielki balon, nadmuchany, który będzie pusty w środku i nie przetrwa próby czasu. Jest taka teza o antykruchości, i książka „Antifragile” 20 21, która mówi, że najtrwalsze organizmy to są takie, które kiedy przechodzą przez różne problemy wzmacniają się. To nie są te, które są silne. To nie są też te, które są słabe. To są te, których „co nas nie zabije to nas wzmocni”. I myślę, że proces ciągłego doskonalenia małymi krokami tego, co robimy, i ciągłej świadomości tego gdzie jesteśmy, pozwala nam tworzyć to w długim terminie. Jest też aspekt motywacji i synchronizacji motywacji między wspólnikami i inwestorami, właśnie dlatego wcześniej o tym mówiłem, że jest wiele ruchomych części w biznesie i im więcej ich jest, tym trudniej zachować pewną spójność i tym bardziej warto upraszczać, ograniczać swój apetyt, ograniczać swoje oczekiwania. Osobiście uważam, że dla wielu biznesów końcem stabilnego wzrostu jest moment debiutu giełdowego, kiedy własność się rozprasza i zmienia się perspektywa patrzenia na biznes. Zaczynają decydować liczby, jest mniejsza skłonność do tego, żeby inwestować długoterminowo, a większa skłonność do tego, żeby konsumować zyski w perspektywie kwartału, w perspektywie roku, i to osłabia organizacje. Bo można być super CEO przez 3 lata, odebrać wielki bonus i następnie firma może się zapaść, bo wszystko było pompowane na sterydach. Myślę, że to jest duże wyzwanie, na razie życzę oczywiście wam, żeby wasze firmy miały tego typu… znaczy NIE życzę, żeby miały tego typu wyzwania, ale żeby osiągnęły skalę, w której tego typu problemy się pojawiają. Ale te problemy są nie tylko związane z inwestorem giełdowym, ale z każdym inwestorem, który dokłada swoje oczekiwania do tego, w jaki sposób prowadzimy swój biznes. Czyli krótko mówiąc to musi być wszystko zadbane, wypielęgnowane jak dobry ogród. Właśnie analogia do treningu, nie wiem dlaczego jest mi bardzo bliska, że często najsilniejszy i najsprawniejszy zawodnik wcale nie wygląda na najbardziej napompowanego i nie robi największego wow, ale po prostu konsekwentnie przez 20 lat trenuje, zamiast się naszprycować sterydami w 3 lata, wyglądać jak misio i nie być w stanie nawet zrobić, nie wiem, 10 pompek.

Nawiążę jeszcze do jednej rzeczy, bo jesteśmy na Start-up Summer Camp, namioty, w których się znajdujemy, nazywają się Warsztat, Inspiracja, Nauka, WIN, bardzo ładnie to wyszło w tym roku jako hasło. Jest tutaj ciągle nacisk, i słusznie, na to, że powinniśmy się, raz, wymieniać informacjami, ale też dokształcać, zdobywać wiedzę, że – wyświechtane już – kto nie idzie do przodu ten się cofa, kto się nie rozwija, kto nie zdobywa nowej wiedzy, ten tak naprawdę już jest opóźniony w stosunku do tego, co się dzieje na świecie. Jak byś młodym biznesom polecał, co jest dla nich takim obszarem, metodą, narzędziem do skutecznego zdobywania fajnej wiedzy, która pozwoli im się dobrze rozwijać?

Analizując moje rozmowy z gośćmi, przedsiębiorcami, którzy zbudowali największe biznesy, widzę takich parę obszarów. Myślę, że dla wielu z nich numerem 1 jest rozmawianie z różnymi ludźmi, dobijanie się do osób, które rzeczywiście mają duże osiągnięcia i korzystanie z mniej lub bardziej formalnego mentoringu z ich strony, który obejmuje zarówno zdobywanie know-how, ale też otwieranie drzwi. To jest bardzo istotne, rozmowy z ludźmi i zderzanie pomysłów, nigdy tego za wiele, nie możemy żyć w izolacji, i wiadomo, że trzeba to wszystko wyważyć, bo jest tyle możliwości dzisiaj uczenia się, że moglibyśmy cały dzień gadać i nic by z tego nie wyszło, więc z umiarem, selektywnie. Druga rzecz, to oczywiście różnego tupu źródła wiedzy, które są bardziej tradycyjne, czyli książki. Tutaj znowu wspominam jedną z ostatnich rozmów, w której mój gość powiedział, ja nie czytam teraz całych książek, genialne jest to, że mogę ściągnąć sobie książkę na Kindle’a, znaleźć trzy najważniejsze strony, oznaczyć to sobie, a wszystko to, co nie jest ważne, w ogóle tego nie czytam. Nie musimy czytać książek za wszelką cenę od deski do deski, bo to nie zawody i nikt nas z tego nie będzie rozliczał, ale wynajdować najciekawsze koncepty. Te koncepty, myślę…. ja korzystam na przykład z aplikacji Goodreads 22 i bardzo polecam, tam są wszystkie książki, które czytam, ale też jest parę osób, super osób, które follow’uję i widzę, jakie one książki czytają i stamtąd czerpię inspiracje, oceny, i tak dalej. Podcasty, no nie byłbym sobą, gdybym nie powiedział, że podcasty są super. Ale nawet obiektywnie mogę powiedzieć, że sam bardzo dużo się nauczyłem z podcastów, bo uważam, że dla mnie szczególnie wartościowe jest rozumienie, jak ludzie myślą. I to osiągam albo przez czytanie biografii, co zajmuje więcej czasu, chociaż też polecam, albo właśnie przez słuchanie podcastów, gdzie jest dłuższa rozmowa i wtedy możesz zrozumieć sposób myślenia danej osoby, to jest też bardzo przydatne. Ostatnio właśnie Wojtek Sadowski u mnie w podcaście bardzo fajny przykład podał, jak oni się uczą w firmie. Wyszukują film na YouTube, gdzie jest ekspert w konkretnej dziedzinie, odpalają, oglądają ze wspólnikami i się kłócą, jak mogą to wprowadzić u siebie w firmie. Czyli biorą materiał, krótki, i wokół niego budują dyskusję. Wiem też – co mnie zaskoczyło, bo ja na przykład w ogóle nie korzystam z kursów online, i może to jest właśnie coś, czego mógłbym się nowego nauczyć, chociaż zawsze wydawało mi się to takie mało przydatne dla mnie – że niektórzy naprawdę czerpią bardzo dużo kupując kursy online, takie topowe, bo rzeczywiście z nich można wyciągnąć sporo wiedzy. A na końcu, moim zdaniem, takie bardziej ogólne trendy: jeden to jest ogólna ciekawość świata, dla mnie fajnym przykładem jest – też zresztą gość mojego podcastu – Michał Brański 23, polecam wam follow’ować go na Facebooku 24. Gość ma po prostu tak szerokie horyzonty i tak ciekawe różne rzeczy ogląda i share’uje na tym Facebooku, że można sporo inspiracji z tego zaczerpnąć i też mnie to bawi, że rzeczywiście ma szerokie patrzenie na biznes, kiedy zarządza Wirtualną Polską, która jest gigantycznym biznesem. A druga rzecz, też truizm, uczenie się w działaniu, znaczy nie przeceniałbym teoretyzowania, a skupiałbym się w dużym stopniu na tym, jak mogę czerpać wiedzę z eksperymentów, które przeprowadzam we własnym biznesie. Jest bardzo dużo osób, które mają naturalną tendencję do tego, żeby długo gnieździć się z pomysłem, zanim ujrzy on światło dzienne, a w tym czasie mógłby się już dziesięć razy przekonać, że ten pomysł nie miał sensu. Zrobić ten błąd, czy zrobić coś inaczej, nauczyć się czegoś na nowo i spróbować ponownie. Więc jeżeli coś mogę rekomendować, to takie learning by doing jest na pewno dobrą metodą.

W ramach tych 2-dniowych dyskusji padła też taka kwestia, że jeżeli ktoś z nas wcześniej pracował w korporacji, to żeby sięgnąć do tych doświadczeń. Nawet niezależnie czy odeszliśmy z traumą, bez traumy, w jaki sposób rzuciliśmy kwitem, to żeby sięgnąć, bo tam też jest jednak dużo wiedzy, która została przetestowana na wielu osobach, więc może warto do niektórych metod, pomysłów, nawet na zasadzie złych praktyk, wrócić i wiedzieć, że to nie działa. Żeby poszukać też w przeszłości, nie tylko w przyszłości, w kursach, w tym czego się uczymy, ale także niektóre rzeczy po prostu sobie porządnie przeanalizować, co zadziałało w biznesie większym, a co nie.

Wielu moich gości też to mówi, i też mam takie doświadczenie, że praca w dużej organizacji bardzo poszerza horyzonty, jeżeli chodzi o takie rzeczy jak na przykład analiza interesariuszy, jak na przykład kultura komunikacji biznesowej, styl komunikowania się w biznesie. To są rzeczy, których możemy mieć czasem dosyć pracując w dużej organizacji – że musimy się zastanawiać za jakie sznurki trzeba pociągnąć żeby coś osiągnąć, albo w jaki sposób coś napisać, żeby nie wywołać gównoburzy – ale równocześnie to jest bardzo duża wiedza dla osób, które zaczynają firmę, nigdy być może nigdzie nie pracowały i po prostu w ogóle nie mają wyczucia, a potem mają wchodzić w relacje z dużą organizacją i nie mają wyczucia, w jaki sposób tworzyć te relacje, żeby były skuteczne. Uważam, że to jest bezcenna nauka. I nawet kiedyś myślałem jeszcze, taki szalony miałem pomysł, że kiedyś pójdę pracować do McDonalds’a, żeby zobaczyć w jaki sposób oni mają uprocesowione wszystkie działania, że, kurczę, w każdym kraju ludzie z totalnie różnym background’em, różnym poziomem IQ, różnymi doświadczeniami, są w stanie dowieźć taką samą bułkę. Uważam, że to jest genialne – abstrahując od tego, że nie jem mięsa i nie wspieram fast food’ów – ale biznesowo uważam, że to jest genialne, jak oni to zbudowali.

A w kontekście tego, o czym w tej chwili rozmawiamy, scena obok rozgrywa się panel „Współpraca z dużymi graczami”, czyli podstawowe błędy start-up’ów przy współpracy z korporacjami. Czyli jak chcemy, tak jak mówisz, iść do korporacji i o czymś porozmawiać, mówmy językiem, zawsze mówię, mówmy językiem klienta, mówmy językiem inwestora, mówmy językiem, który jest dla kogoś zrozumiały. Współpraca z korporacją jest kolejnym przykładem. Jak pokażemy, że rozumiemy sposób działania, to może mamy drzwi trochę bardziej otwarte, a może nie od początku zamknięte przed nami. Te pytania, które tutaj padły, to jest trochę suma rzeczy, które zaobserwowaliśmy przez dwa dni, rzeczy, które się działy na pitch hole’u, ja je przywoływałam, pytań, które padły ze strony publiczności. Ale może nie wyczerpaliśmy wszystkich pytań nurtujących kogoś na samym początku drogi, a może nie na początku, ale wciąż szukającego pewnych pomysłów na start-up. Więc jeżeli jest jakieś pytanie od was, od naszej publiczności, to myślę, że z chęcią je jeszcze przyjmiemy, mamy kilka minut naszego wystąpienia, żeby zaadresować takie ewentualne pytanie. Więc czy kogoś coś nurtuje?

Pytanie z sali: Konrad z tej strony, chciałem zapytać o jedną rzecz, bo dużo wspominałeś na temat rzemiosła, podejścia (ns – 00:43:13) do inwestycji i w swoim podcaście z założycielem Woodpeckera 25

Mateuszem Tarczyńskim 26.

Pytanie z Sali c.d.: Dokładnie tak. Padło tam takie stwierdzenie: to była zebra company 27, ten trend być może jest już zauważalny. Chciałem się dopytać ciebie, jaki masz do tego stosunek, to też jest taka (ns – 00:43:32) i tak dalej, jak ty to widzisz?

Właśnie, więc to jest w ogóle super, świetnie, że do tego nawiązałeś. Bo to co Mateusz zrobił ze swoim biznesem jest niekonwencjonalne: zebra company, czyli połącznie start-up’u trochę szprycowanego kapitałem, ale jednak z metodą stabilnego wzrostu opartego o przychody od klientów, a nie przychody obiecywane na za 20 lat. Tak w uproszczeniu bym powiedział. Czyli to jest połączenie tego, że korzystamy z kapitału do wzrostu, ale nie wchodzimy na ścieżkę, w której obiecujemy wzrost za 20 lat, tylko dbamy o jakość klienta i chcemy być firmą profitową szybciej niż wolniej. Uważam, że to jest najbardziej naturalny model działania. Ciekawe, że dzisiaj ma swoją nazwę, zebra company, bo w praktyce tradycyjnie wiele biznesów tak działało, to znaczy, że ktoś pozyskiwał kapitał i tworzył firmę, która od początku była nastawiona na to, żeby zarabiać pieniądze, kreować wartość i przejść ten break even point 28 relatywnie szybko, ale jednak z wykorzystaniem tego kapitału. To co jest ciekawe w historii Mateusza to to, że był na tyle skuteczny i trafił na tak fajnego inwestora, który jest w stanie zrozumieć, że zwrot, powiedzmy mniejszy zwrot, ale większa przewidywalność tej inwestycji, jest dla niego też okej. Bo będąc taką zebra company, siłą rzeczy prawdopodobnie będziemy mieli wolniejsze tempo wzrostu, ale za to większą stabilność, większą przewidywalność, bo biznes po prostu szybciej będzie profitował. Ja uważam, że to jest naturalne, i że to co jest naturalne, jest w stanie przetrwać w długim terminie, a to co jest nadmuchane, pęka razem z bańką, prawda? Więc z tej perspektywy myślę, że to super rozwiązanie.

Czy ktoś ma jeszcze pytanie?

Pytanie z sali: Wspomniałeś o podejściu Salesforce’a rewolucjonizowania rynków poprzez to podejście bottom’a, i czy są jeszcze może jakieś przykłady firm, które w ten sposób rewolucjonizowały rynki, które mógłbyś wymienić?

Właśnie zastanawiam się czy przychodzi mi, ja jestem beznadziejny w przypominaniu sobie historii.

Pytanie z sali: Znaczy, Slack 29 pewnie, tak?

Na pewno Slack, ale też wiem, że jedna z firm agro, z którą współpracowałem w Polsce, to było dość interesujące, też miała taką strategię, to jest nietypowy rynek, ale miała taką strategię właśnie, żeby wychodzić bezpośrednio do osób, które pracują na konkretnych plantacjach, pokazywać im o ile ich praca będzie łatwiejsza i następnie ci pracownicy byli ambasadorami tego produktu u swoich przełożonych.

Komentarz z sali: Ambasadorami, albo wywierali presję.

Albo wywierali presję. Właśnie chodzi o to, że to jest podejście ambasadorskie, czyli że czasem… Kiedyś, kiedy byłem, pamiętam, w takim projekcie, jeden inwestor powiedział, no musisz gadać tylko z osobą, która ma tę kartę i przeciągnie, zapłaci. I oczywiście, że szkoda tracić czas na kogoś, kto nie ma dużego wpływu, ale wierzę też, że bardzo istotne jest właśnie budowanie sobie ambasadora. A propos korporacji i start-up’ów, może być tak, że najważniejszą osobą, która może kupić twój produkt w dużej organizacji, i pewnie mówią to samo po drugiej stronie tego namiotu, jest ta osoba, która dzięki wprowadzeniu twojego produktu może odnieść personalny sukces w swojej karierze, bo będzie mogła zaraportować w prezentacji kwartalnej albo rocznej, że nawiązała współpracę z fajnym startupem i wprowadziła coś innowacyjnego. I czasem ta intencja osobistego sukcesu w karierze może być właśnie napędem do tego, żeby wprowadzić twój produkt, a nie stricte czysty cel biznesowy na zasadzie, że firma oszczędzi pieniądze. Tak, że te psychologiczne aspekty też są ważne.

Komentarz z sali: Ja dlatego tak nawiązałam do słowa presja, bo myślę sobie, że to podejście bottom up z jednej strony może być ładnie nazwane ambasadorstwem, ale z drugiej strony, jeżeli ja, taki pracownik szeregowy, wiedziałabym, że coś można zrobić łatwiej, szybciej, taniej, to wręcz to by było takie trochę podżeganie do buntu, że ja powiem, no, kochany, jak ja mam ci znowu to dowieźć? Wolniej, drożej i z większym wysiłkiem. Chcę ja, jako pracownik, pracować szybciej i dla siebie fajniej, tak? Więc albo ambasador, albo właśnie takie troszeczkę mącenie wody, prawda, takie budzenie pewnego głosu oddolnego.

Na pewno edukacja. W przypadku produktów, które pewnie tworzycie, edukacja rynku czasem trwa bardzo, bardzo długo i trzeba mieć tego świadomość i timing jest bardzo ważny. To jest super rzecz, którą akurat Mateusz powiedział w podcaście, która mi się bardzo spodobała, że wszyscy próbują celować w rynek, którego nie ma, bo myślą, że będą first mover’em na tym rynku. A to jest o niebo bardziej niebezpieczna strategia niż tak jak oni zrobili, że zobaczyli, że są pierwsze trzy firmy, które robią to, co oni chcą robić, i stwierdzili, dobra, to my to szybko wdrożymy i zrobimy to lepiej. Czyli zobaczyli, okej, już są klienci, którzy są w stanie zapłacić za to, co my chcemy robić, zróbmy to szybciej i lepiej. I wtedy ten poziom ryzyka to jest właśnie timing. W ogóle niestety, to jest bardzo smutne, jak obserwuję wiele biznesów, z którymi działam, to czasem timing jest ważniejszy niż kompetencje, wiedza i wszystko inne. Po prostu wejście w dobrym momencie, wyczucie dobrego momentu, kiedy dany trend wzrasta, może wiele wybaczyć. I myślę, że my na przykład w Sundose zaczęliśmy trochę za wcześnie. Cały czas trwa edukacja rynku i to było duże ryzyko, które teraz dopiero zaczyna procentować. Natomiast z Woodpecker’em fajnie weszli na rynek, kiedy widzieli, okej, ten i ten klient już tyle tysięcy płaci za takie rozwiązanie, więc już jest jakieś mięso, za które będziemy w stanie finansować nasz biznes, jeżeli zrobimy to lepiej. Nie zawsze musimy być tym pierwszym, którego nie ma na świecie, możemy być lepsi od tych, którzy są, to jest stara normalna technika prowadzenia biznesu i też jest good enough, o ile nie będziemy chcieli, nie wiem, inwestować w fotografię tradycyjną, bo to może być ciężkie, ale w wielu kategoriach można zrobić coś lepiej.

Czy mamy jeszcze jakieś pytania? Widać, że pytania też fajne i fajne elementy poruszające. Czy jeszcze ktoś chciałby coś zahaczyć?

O, mikrofon powraca. 

Pytanie z sali: Chciałem zapytać jeszcze odnośnie tego wyboru rynku, na jakim działa startup, bo wydaje się, że, to co powiedziałeś jest dosyć interesujące, że startup powinien być może wchodzić na rynek, który jest już dojrzały, już tam są pieniądze i tak dalej, i po prostu robić coś lepiej. I teraz pytanie, w jaki sposób podejmować tę decyzję odnośnie market size’ingu, czy analizy rynku, na który chcemy wchodzić, czym się kierować przy wyborze.

Znaczy, może nie powiedziałbym, że na rynek dojrzały. Bo jeżeli rynek jest dojrzały, czyli widzisz, że jest już paru bardzo dużych graczy, którzy ogólnie podzielili tort między siebie, to może być bardzo trudno wybudować dużego gracza na tym rynku, chyba że to zależy od twoich ambicji. Bo jeżeli chcesz być najlepszym graczem lokalnie, który będzie robił coś lepiej na rynku lokalnym i to wystarcza ci do tego, żeby usatysfakcjonować twoje oczekiwania, to wtedy masz szansę, wykorzystując lokalną specyfikę, zbudować to na tym rynku. Myślę, że idealny moment do tego żeby ocenić, to jest sytuacja, w której problem jest w miarę duży i oczywisty, pojawiają się pierwsi gracze, którzy ten problem rozwiązują i mają jakichś klientów, ale ci gracze są na rynku rok, dwa lata – myślę, że to jest taki moment, w którym jeszcze można wejść. Jeżeli ci gracze mają już 100 milionów dolarów inwestycji, to może być trudno, ale nadal może być tak, że jeszcze karty nie są rozdane. Zależy od tego, jakim trybem wzrostu chcesz ten biznes rozwijać. No i też wierzę, że dla każdego jest miejsce na rynku. Więc to, że rynek jest już dojrzały, też nie dyskwalifikuje możliwości zaistnienia na danym rynku. To jest kwestia znowu wyważenia tego, jaką mamy ambicję, czyli jaką skalę chcemy z danym produktem osiągnąć, albo jak myślimy o dominacji globalnej. Bo jak już masz dwóch dużych graczy na świecie, to prawdopodobnie nie ma na to przestrzeni, plus kwestia mierzenia siły na zamiary. Jeżeli twoją intencją jest bycie liderem lokalnym na przykład, albo tworzenie biznesu na lata, wtedy myślę, że każdy może znaleźć sobie swoją przestrzeń, swoją grupę klientów, która będzie działała, albo biznesu, który ma być przejęty, wtedy możesz budować lokalnego, silnego playera i liczyć na przejęcie. Tak jak ostatnio Glovo 30 przejęło PizzaPortal 31 na przykład, to jest tego typu case. To są tego typu case’y, w których budujesz lokalnego silnego gracza, wykorzystujesz przewagę kompetencyjną w lokalnym rynku z intencją tego, że przyjdzie jakiś duży integrator i przejmie ten rynek. Więc znowu może nie odpowiedziałem precyzyjnie na to pytanie, bo odpowiedź brzmi, to zależy. Ale staram się podać parę kontekstów, które bym wyłapał, żeby podjąć taką decyzję.

Komentarz z sali: Super, dzięki.

Dziękujemy serdecznie. Myślę, że na nas pora, patrząc na to jak się kreuje czas na scenach, bo jednak wciąż jesteśmy na Start-up Summer Camp, co chwilę ciekawe dyskusje, ciekawe warsztaty, panele, to zresztą też nie pierwsza twoja dzisiaj rozmowa z nami, rano nas motywowałeś, teraz motywujesz nas bardziej do tego, jak nie popełniać pierwszych błędów w biznesie. Dzięki serdeczne za tę rozmowę. Myślę, że wszyscy którzy mają jeszcze pytania, których nie chcą zadać do mikrofonu i przed kamerą, złapią cię jeszcze przez chwilę tutaj na Summer Camp’ie, no i oczywiście zawsze mogą obejrzeć któryś z podcastów i dowiedzieć się, jak rekiny biznesu, albo inni, którzy wypływają na te wody, radzą sobie z problemami, które, zwłaszcza na początku, mogą budzić wiele pytań.

Tak jest. Bardzo dziękuję, zapraszam do kontaktu wszelką formą.

Dzięki. Dziękujemy wszystkim za pytania dzisiaj napływające cały czas. Greg Albrecht.

Odnośniki zewnętrzne – Jak uniknąć błędów na starcie biznesu?

  1. https://www.linkedin.com/in/grzegorzalbrecht/?originalSubdomain=pl
  2. https://www.youtube.com/watch?v=yOiCg8xe89Y
  3. https://www.linkedin.com/in/drwitoldjankowski/?originalSubdomain=pl
  4. https://ican.pl/
  5. https://www.hbrp.pl/magazyn
  6. https://www.linkedin.com/in/wojciechsadowski/?originalSubdomain=pl
  7. https://zapakuj.to/
  8. https://www.youtube.com/watch?v=NVEJDm2ZxLk
  9. It doesn’t have to be crazy at work; Autorzy: David Heinemeier Hansson, Jason Fried; Wydawca: HarperCollins Publishers 2018 https://www.swiatksiazki.pl/it-doesn-t-have-to-be-crazy-at-work-6485067-ksiazka.html
  10. Built to Sell: Creating a Business That Can Thrive Without You; Autor: John Warrillow; Wydawnictwo Portfolio 2010 https://www.goodreads.com/book/show/10075698-built-to-sell
  11. https://www.linkedin.com/in/37signals/
  12. https://en.wikipedia.org/wiki/Basecamp_(company)
  13. https://en.wikipedia.org/wiki/Salesforce.com
  14. pain in the ass (ang.) – utrapienie https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/pain-in-the-ass
  15. https://www.youtube.com/watch?v=TdkcOT_DaU4
  16. https://yope.me/pl/filozofia#o-marce
  17. http://www.dataventures.io/
  18. https://www.youtube.com/watch?v=iCb7FHF1sDA
  19. https://pl.wikipedia.org/wiki/Nokia
  20. Antifragile: Things That Gain from Disorder; Autor: Nassim Nicholas Taleb; Wydawnictwo: Penguin Random House 2012 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/wydania/170032/antifragile-things-that-gain-from-disorder
  21. Antykruchość. O rzeczach, którym służą wstrząsy; Autor: Nassim Nicholas Taleb; Seria: Biznes horyzonty; Wydawnictwo: Kurhaus Publishing 2013 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/192095/antykruchosc-o-rzeczach-ktorym-sluza-wstrzasy
  22. https://www.goodreads.com/
  23. https://www.youtube.com/watch?v=MJprOUqlZyg
  24. https://www.facebook.com/michal.branski
  25. https://woodpecker.co/
  26. https://www.youtube.com/watch?v=DppUoPAckZs
  27. https://www.zebrasunite.com/
  28. https://pl.wikipedia.org/wiki/Pr%C3%B3g_rentowno%C5%9Bci
  29. https://slack.com/intl/en-pl/
  30. https://glovoapp.com/en/waw
  31. https://pizzaportal.pl/

Dodaj komentarz