Paweł Sieczkiewicz – współzałożyciel firmy Telemedico specjalizującej się w dostarczaniu usług telemedycznych we współpracy z firmami ubezpieczeniowymi.
Wyrzucony z Politechniki Warszawskiej, a nagrodzony w Akademii Leona Koźmińskiego. Dwukrotnie na liście najlepszych młodych przedsiębiorców Forbes 30 under 30.
Od 12. roku życia trenuje sztuki walki – stoczył kilkadziesiąt walk w kickboxingu i MMA.
Zespół Telemedico liczy dziś ponad 100 osób, a firma ma na pokładzie silnych inwestorów i buduje największą wielojęzykową przychodnię.

Opis odcinka – Paweł Sieczkiewicz (Telemedico):

Z odcinka dowiesz się:
– czym jest telemedycyna,
– jak zbudować alternatywny model B2B na rynku skupionym na usługach B2C,
– jak i gdzie poznać swojego wspólnika,
– jak rozstawać się z partnerem biznesowym w sposób cywilizowany,
– jak przyznawać udziały pracownikom,
– czy warto mieć dwie spółki (w Polsce i UK) i jakie są tego implikacje,
– jak zbudować system rekrutacji by nowi ludzie pasowali do organizacji,
– po co w firmie ekrany z danymi,
– kto inspiruje Pawła (ciekawe nazwiska),
– dlaczego ważne jest, w jakim momencie życia napiszesz książkę.

Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
https://www.gregalbrecht.io/klub

Wideo – Paweł Sieczkiewicz (Telemedico)

Transkrypcja – Paweł Sieczkiewicz (Telemedico):

Cóż za dzień nastał! Dziś, gościem Greg Albrecht Podcast jest Paweł Sieczkiewicz 1 2 3, założyciel Telemedico 4, 5. Cześć Paweł.

Cześć Grzegorz.

Powiedz ty mi, czym jest Telemedico i czym jest w ogóle telemedycyna?

Telemedico jest wirtualną przychodnią, która świadczy usługi lekarskie zdalnie. Za pomocą chatu, wideo, telefonu, dostarczamy pacjentom dostęp do lekarza. A telemedycyna jest – mówiąc prawnie – świadczeniem usług medycznych za pomocą kanałów teleinformatycznych.

To znaczy, że jeżeli jestem chory, to mogę pogadać z lekarzem przez internet już legalnie?

Tak, jest. I lekarz ocenia, czy twój stan zdrowia i twój problem, z którym przyszedłeś, nadaje się do postawienia diagnozy online, czy jednak powinieneś trafić do lekarza stacjonarnie, bo lekarzowi brakuje fizykalnego kontaktu, żeby można było wystawić diagnozę. Natomiast przy wielu przypadkach kontakt zdalny jest wystarczający.

To znaczy, w ilu przypadkach na 100?

Firmy ubezpieczeniowe – bo one są naszymi głównymi klientami – takie, które do tej pory przychodziły na stacjonarne wizyty, są w stanie konwertować statystycznie od 10 do 20% konsultacji na zdalne konsultacje, na wizyty przez chat, wideo, albo telefon.

Okej. Czyli jeżeli się zdecyduję na tę wizytę – to mam szansę mieć problem z głowy, to znaczy, lekarz jest w stanie dać mi receptę przez internet?

Tak. Pacjent ma możliwość przyniesienia, albo załączenia ze sobą tego wszystkiego, co robi na stacjonarnej wizycie, czyli lekarz ma wgląd do jego poprzedniej dokumentacji, pacjent ma możliwość na zdalnej konsultacji załączenia swojej poprzedniej dokumentacji, pacjent ma możliwość skorzystania z urządzeń medycznych, oczywiście jeżeli takie posiada w domu, albo skorzysta z punktów, gdzie te urządzenia medyczne można wykorzystać w zdalnej konsultacji. Lekarz ma możliwość wystawienia diagnozy, czyli dokumentacji medycznej, bo z punktu widzenia prawa jesteśmy podmiotem leczniczym, jesteśmy przychodnią, spełniamy te same normy co stacjonarne przychodnie, natomiast z tą różnicą, że pacjenci nie przychodzą do nas do biura, nie przychodzą do naszych punktów, tylko kontaktują się z lekarzami zdalnie. Więc lekarz po wystawieniu dokumentacji medycznej może też wystawić receptę, może też wystawić skierowanie na badania, takie nieinwazyjne. Więc zdalna konsultacja może rozwiązać de facto problem, z którym pacjent przyszedł, od A do Z.

W jaki sposób uświadamiacie pacjentów o takiej możliwości?

Tak jak wspomniałem, naszymi głównymi klientami są firmy ubezpieczeniowe, firmy assistance, centra medyczne, więc to one mają głównie kontakt z pacjentem. To do nich pacjent przychodzi i mówi, halo, potrzebuję lekarza, i to te firmy decydują o tym, czy spróbować pacjentowi powiedzieć, że jego problem można rozwiązać zdalną konsultacją, czy też wysyłać pacjenta na stacjonarną wizytę. Więc to oni głównie decydują o tym, czy temu pacjentowi zaoferować zdalną konsultację. Mamy też usługę dostępną dla klientów indywidualnych, która dla nas jest akurat raczej dodatkiem niż główną działalnością, i tam pacjenci mają możliwość opisania swojego problemu. Sztuczna inteligencja na podstawie poprzednich konsultacji, których dokonaliśmy i z których wiemy, czy pacjenci ten problem rozwiązali online czy też nie, ma możliwość udzielenia informacji: dobra, z tym problemem to raczej na stacjonarną wizytę, albo: okej, ten problem rozwiązywaliśmy do tej pory, pacjenci byli zadowoleni po zdalnej konsultacji, więc jak najbardziej konsultuj ten problem online. Czyli to algorytmy decydują.

Z perspektywy biznesowej, w jaki sposób przekonaliście tradycyjnych graczy na rynku do tego, żeby skorzystali z waszej usługi, która jest dość innowacyjna, przez co duże organizacje mogą się obawiać pewnego ryzyka z tym związanego i dlatego mogłyby długo się wstrzymywać przed podpisaniem takiego kontraktu.

Demografią, czyli tym, że mamy coraz więcej osób starszych, coraz mniej lekarzy, bo lekarze to grupa zawodowa, w której średnia wieku jest bardzo, bardzo wysoka i ci lekarze niedługo będą masowo odchodzić na emerytury oraz konkurencją, czyli wykorzystywaliśmy case’y (przypadki) naszej konkurencji, która już robiła takie rzeczy za wielką wodą i pokazaliśmy, ej, zobaczcie, ten trend istnieje i będzie się tu przenosił. A my jesteśmy gotowi, żeby ten trend wdrożyć do Polski, więc pojawiły się pierwsze firmy, które zaczęły z nami współpracować, potem kolejne, kolejne, kolejne, i w ten sposób wdrożyliśmy telemedycynę w Polsce, ale też już w kilku europejskich krajach, bo robimy ekspansję w Europie Środkowej, a pojawiają się też case’y (przypadki) i w Arabii, i w Ameryce Południowej. Dla firm ubezpieczeniowych liczy się głównie koszt, bo jeżeli da się problem pacjenta rozwiązać zdalną konsultacją, która z punktu widzenia firmy ubezpieczeniowej jest usługą tańszą, dlatego że nie trzeba zapewnić przychodni, budynku, można skorzystać z lekarza, który akurat ma wolny slot (okienko czasowe) w mieście innym niż to, w którym pacjent przebywa, to oszczędzamy koszty. Z punktu widzenia pacjenta mamy konsultacje dużo szybciej niż stacjonarną wizytę i możemy szybko sprawdzić, czy to jest na tyle poważny problem, że w ogóle musimy iść na stacjonarną wizytę, czy rozwiążemy to zaraz. A największy uzysk, największa korzyść z punktu widzenia pacjenta jest wtedy, gdy on przebywa za granicą. Tam nie może porozmawiać z lekarzem po polsku, musi dużo dłużej czekać, aż lekarz przyjdzie na wizytę, a nawet jak już przyjdzie, to będzie rozmawiał z nim w obcym języku, najczęściej zarówno obcym języku dla lekarza, jak i dla pacjenta. A rozmowa z lekarzem po polsku w ciągu kilkunastu minut często rozwiązuje problem i jest czymś w ogóle nieosiągalnym jakościowo w porównaniu do tego, jakie mamy możliwości, kiedy jesteśmy na miejscu, w hotelu w Egipcie na przykład.

A w jaki sposób przekonaliście lekarzy do tego, żeby weszli na pokład?

Bardzo podobnie. Jesteśmy takim samym podmiotem leczniczym jak wszystkie inne, więc rekrutacja lekarzy wygląda bardzo podobnie, jak doświadczenia wizyt stacjonarnych. Lekarze już w dużej mierze słyszeli o telemedycynie, dzięki temu, że duże sieci ją wdrożyły, więc to przestało być czarną magią, że tak się nie da. Najczęstszym przykładem, kiedy lekarze byli negatywnie nastawieni do zdalnej konsultacji było samo to: okej, ale przecież w jaki sposób będę robił zdalną konsultację z pacjentem bez badania pacjenta? I to nawet nie my, tylko któraś z innych firm, czy też któryś z influencerów, można powiedzieć, telemedycznych w Ministerstwie Zdrowia pytał na konferencji lekarzy: dobrze, to teraz proszę podnieść rękę, kto z państwa w ciągu ostatnich 3 miesięcy rozmawiał ze swoim znajomym o jego temacie zdrowotnym przez telefon? No i raczej każdy lekarz podnosił rękę. To właśnie robiliście państwo telemedycynę. To jest nic innego jak świadczenie usługi zdalnej za pomocą kanałów teleinformatycznych. Tylko w przypadku, jeżeli to robi podmiot leczniczy, który tworzy po zdalnej konsultacji dokumentację medyczną, to pacjent ma możliwość załączenia dokumentacji medycznej i wszystko mamy zarchiwizowane. Czyli nie ma sytuacji, że tak jak po stacjonarnej wizycie, w przypadku błędu lekarskiego mamy tylko słowo przeciwko słowu. W przypadku zdalnej konsultacji wszystko mamy zarchiwizowane i jesteśmy w stanie sprawdzić, jaki był przebieg konsultacji i czy to wszystko grało jak trzeba.

A z perspektywy bezpieczeństwa pacjenta, jego danych i innych kwestii związanych właśnie z – powiedzmy – stroną technologiczną, jak to wygląda? Bo moją pierwszą obawą byłoby: jak mi udowodnicie, że jesteście podmiotem bezpiecznym, który ma standardy, które sprawią, że moje dane nie zostaną w jakiś sposób wykorzystane w sposób niepożądany?

Dokładnie ta sama analogia do prowadzenia podmiotu leczniczego stacjonarnego. Czyli stacjonarny podmiot leczniczy musi prowadzić dokumentację medyczną, która musi spełniać standardy określone w ustawach. Dokładnie tak samo jest u nas. Podmiot leczniczy musi sprawdzić lekarzy, których zatrudnia. Dokładnie to samo dotyczy nas. Nie ma oddzielnego specjalnego prawa dla podmiotów leczniczych telemedycznych i oddzielnego dla podmiotów leczniczych stacjonarnych. Czyli dokładnie te same procesy przechodzimy i tak jak mówię, tą jedyną różnicą jest to, w jaki sposób pacjenci, można powiedzieć w cudzysłowie, „przychodzą” do naszej placówki, bo przychodzą do niej zdalnie. Natomiast tak samo musimy zatrudnić lekarzy, którzy mają licencję, czyli prawo do wykonywania zawodu, musimy zapłacić za nich OC, ubezpieczenie, te zasady nie zmieniają się w stosunku do nas i do stacjonarnych przychodni.

A jak wygląda proces sprzedażowo-marketingowy w waszej firmie?

Naszymi klientami są firmy ubezpieczeniowe. Teraz, w przypadku na przykład nowego rynku, sytuacja jest dla nas taka sama jak przedtem w Polsce, natomiast jesteśmy dużo mądrzejsi o to wszystko, co się wydarzyło przez ostatnich parę lat, gdy zdobywaliśmy wiedzę i uczyliśmy się na wielu naszych błędach. Żeby wejść na jakiś rynek, potrzebne są trzy klocki. Potrzebujemy platformy telemedycznej – technologii, którą już dysponujemy. Potrzebujemy lekarzy – którzy będą w lokalnym języku świadczyć konsultacje. I potrzebujemy pacjentów. Jesteśmy firmą skupioną na kanale B2B 6, więc mając już zbudowaną platformę i zatrudnionych lekarzy w lokalnym języku – tak żeby w ciągu krótkiego czasu była cały czas dostępność na przykład w języku tureckim – idziemy do tureckich ubezpieczycieli i oferujemy im usługę, która już została wdrożona na kilku innych rynkach. Mówiąc im, że zakładamy, że tureccy pacjenci niczym się nie różnią od pacjentów na przykład w Czechach, w Polsce, na Ukrainie, gdzie te usługi już działają. Spróbujcie, zobaczcie jakie opinie pacjentów jesteście w stanie zebrać po zdalnych konsultacjach. W ten sposób zaczynamy robić małe wolumeny, potem większe wolumeny i z czasem dochodzimy do rentowności na tym rynku.

A jaki wolumen oznacza rentowność?

Zależy to od kosztu lekarzy, jaki ponosimy na danym rynku i generalnych kosztów operacyjnych. Można odwrócić pytanie: jaka jest cena za konsultację w Polsce, a jaka jest w Hiszpanii. Ocena jest zależna od tego, jakie są pensje lekarzy na danych rynkach i ile firmy ubezpieczeniowe płacą za wizyty, w przypadku kiedy je kupują. Czyli to jest mocno skorelowane z tym, jaki jest poziom cen na rynku. Zazwyczaj jest to jakieś 30-40% taniej od wizyt stacjonarnych, za które płaci firma ubezpieczeniowa.

I ile takich wizyt kontraktujecie w tej chwili w Polsce łącznie?

Kilkanaście tysięcy, do już takich niskich kilkudziesięciu tysięcy miesięcznie…

… odbywa się takich wizyt przez waszą platformę telemedyczną.

Za pomocą naszej technologii, albo za pomocą naszej technologii i naszych lekarzy.

A czy jesteście też miejscem dla lekarzy, którzy nie są u was zatrudnieni? Czy oni też mogą – w modelu takim jak Uber – jeździć kiedy chcą, czyli świadczyć usługę konsultacji?

Uruchamiamy taką usługę dla przychodni. Przychodnie za pomocą naszej technologii oferują usługi zdalnych konsultacji dla swoich pacjentów. Czyli swoim lekarzom dają możliwość tworzenia konsultacji zdalnych pacjentom, którzy przychodzą do nich na stacjonarne wizyty, po to żeby zwiększyć dostępność i wyróżnić się na rynku pomiędzy innymi przychodniami.

A pozyskiwanie nowych klientów to jest głównie sprzedaż taka outbound’owa 7, że wychodzicie do konkretnych ubezpieczycieli przez, nie wiem, LinkedIna, drążycie, szukacie decision makerów (decydentów), w jaki sposób jest realizowana sprzedaż?

Są dwa modele. Są firmy ubezpieczeniowe, które same do nas przychodzą, bo wiedzą, że ktoś w tym konkretnym języku już korzysta z naszej usługi i jest zainteresowany, albo na przykład firma ubezpieczeniowa z tej samej grupy korzysta z nas w innym kraju, więc zaczyna się taki trochę network effect 8. A sami robimy oczywiście działania sprzedażowe, nie pozostawiając tego w rękach przypadku. Wiemy dobrze, że teraz nas interesuje ten rynek i chcemy jak najszybciej zwiększyć na nim popyt, żeby koszty bieżące, które na nim utrzymujemy, czyli dyżury lekarskie w danym języku, zostały szybko zrównoważone, żeby popyt zrównał się z podażą.

A czy jest jakaś wartość dodana, którą czerpie lekarz z tego, że macie lekarzy wielu, na przykład współdzielenie jakiejś wiedzy albo kontaktów?

W ramach panelu leczniczego lekarz ma dostęp do archiwum pacjenta, czyli każda kolejna konsultacja tworzy archiwum pacjenta, jego dokumentacji medycznej, czyli kolejne konsultacje są skuteczniejsze, bo mamy dostęp do jego historii leczenia. Jeżeli chodzi o technologiczne benefity, które wynikają ze współpracy z nami, to jest dostęp do sztucznej inteligencji, którą rozwijamy na podstawie danych medycznych, które u nas są przetwarzane, w formie anonimowej, i podpowiadamy lekarzom dokumentację medyczną. Czyli staramy się ograniczać… Albo cofając się krok wcześniej, konsultacja jest podzielona na 3 etapy. Pierwsze, to to jest zebranie wywiadów pacjenta, czyli dlaczego w ogóle do mnie przyszedłeś jako do lekarza, co ci dolega? Drugi etap to jest rozmowa z pacjentem, lekarza z pacjentem i postawienie diagnozy. I trzeci etap, coraz bardziej widoczny w obecnych czasach, to jest wypełnianie dokumentacji medycznej, czyli praca administracyjna, którą musi wykonać lekarz. I my staramy się jak najmocniej skrócić trzeci etap, czyli ograniczyć u lekarza pracę administracyjną, tę część, którą musi poświęcić na pracę z komputerem i robimy to algorytmami. Lekarz na koniec potem weryfikuje, czy komputer dobrze rozpoznał to, co chciał wpisać lekarz do dokumentacji medycznej, dzięki czemu lekarz może wykonać więcej konsultacji, na etapie rozmowy lekarz z pacjentem, w ciągu godziny. Dzięki czemu nasi lekarze są efektywniejsi od tych, którzy nie korzystają z pomocy komputera przy wypełnianiu dokumentacji medycznej.

A jak widzisz swój biznes w konkurencji z innymi tego typu biznesami, które powiedzmy zaczęły wcześniej, rozwijają się szybciej? Co jest źródłem przewagi lub co może ukonstytuować długoterminowo waszą siłę na rynku?

My wybraliśmy rynek firm ubezpieczeniowych jako ten, gdzie mamy największą ekspertyzę. Czyli znając procesy firm ubezpieczeniowych i skupiając się na polepszaniu ich KPI-ów 9 i na tym, na czym się skupiają, zbudowaliśmy rynek i opinię na tym wąskim rynku, gdzie mamy bardzo dużo wdrożeń i satysfakcji klientów. Raczej nie skupiamy się na klientach indywidualnych, a tam szukają okazji nasi konkurenci z innych krajów. Rozwijają oni usługi dla pacjentów, którzy chcą przyjść i skorzystać z konsultacji, płacąc ze swojej kieszeni, albo są pacjentami, którzy są klientami lokalnych NFZ-ów, tak najprościej mówiąc, i rząd włączył zdalne konsultacje do powszechnej opieki medycznej. Czyli te firmy skupiają się na tym, żeby złapać lokalnego Kowalskiego i dostarczać mu zdalne konsultacje. Natomiast my się skupiamy na naszym wąskim wycinku, wąskim w porównaniu do szerokiego grona indywidualnych pacjentów, skupiamy się na firmach ubezpieczeniowych i im polepszamy biznes. To jest nasza główna przewaga, że od dawna zaczęliśmy robić ten wąski wycinek. Mamy tam mocną ekspertyzę. Nowe produkty, które wypuszczamy, też skupiają się na rynku firm ubezpieczeniowych. A druga przewaga, to jest właśnie technologia, czyli jeżeli ktoś chciałby robić podobną usługę jak my dzisiaj, to musi mieć dużo optymalizacji, które u nas już zostały wykonane. Te optymalizacje dzielą się na zwykłe procesowe, które faktycznie można zrobić, oraz na technologiczne, których wytworzenie wymaga pokonania pewnego rodzaju bariery wejścia związanej z czasem, związanej z zespołem informatycznym, który trzeba stworzyć, związanej z ilością danych przeprocesowanych i z algorytmami, które podpowiadają lekarzom dokumentację medyczną, żeby usprawnić cały proces. Innymi słowy, gdyby ktoś chciał na przykład zachować tę samą cenę, którą my oferujemy dzięki efektowi skali i optymalizacjom technologicznym, ten ktoś musiałby po prostu do nich dopłacać, jeżeli chciałby z nami konkurować pod tym względem. Więc to jest naszą przewagą, którą cały czas wdrażamy dalej na rynku tworząc nowe produkty i jeszcze bardziej pomagając firmom ubezpieczeniowym, żeby mogły robić to co potrzeba, czyli dostarczać pacjentom lekarza szybko, w jego okolicy najlepiej, i zmniejszać kolejki na wizytach stacjonarnych.

Przenieśmy się w czasie. Miesiąc przed dniem powstania Telemedico – co się wydarzyło wtedy, że Telemedico powstało miesiąc później?

W takim razie przenieśmy się dzień przed powstaniem Telemedico. Bardzo nie chciało mi się wstać na pociąg, bo byłem zapisany na Start-up Weekend w Łodzi 10. Przyjechałem na Start-up Weekend i spotkałem w kolejce, zdaje się w ogóle do rejestracji, dwóch chłopaków, z którymi zagadaliśmy, że obaj przyjechaliśmy z Warszawy na ten Start-up Weekend, to weźmy razem hotel, bo w sumie jeszcze nie mamy gdzie spać. I jednym z tych chłopaków był Piotrek, który prezentował na Start-up Weekendzie pomysł konsultacji z lekarzami online. My na tym Start-up Weekendzie jeszcze nie podjęliśmy decyzji o tym, że będziemy to robić razem, natomiast potem, jak już wróciliśmy do Warszawy, byliśmy w kontakcie, rozmawialiśmy o tym i podjęliśmy decyzję, dobrze, to spróbujmy. Więc miesiąc wcześniej nawet nie myślałem o tym, że będę miał cokolwiek wspólnego z medycyną, można powiedzieć nawet dzień wcześniej jeszcze nie myślałem. Natomiast przełomowy był moment podejścia do rejestracji na konferencji, albo evencie bardziej – na Start-up Weekend’zie, do tego w Łodzi (chociaż obaj nie mieliśmy z Łodzią nic wspólnego, a teraz być może ja będę miał trochę więcej wspólnego z Łodzią), tak, to był moment przełomowy.

A co robiłeś wcześniej, co doprowadziło cię do tego momentu, że pojawiłeś się na Start-up Weekend, i jeszcze miałeś na tyle otwartą głowę i czas, żeby złapać, no przerysowując, pierwszy z brzegu pomysł, który się pojawił? Czy miałeś akurat przestrzeń, żeby właśnie ten pomysł wychwycić i go zrealizować?

Robiłem wiele pomysłów, wiele projektów i akurat oprócz tego, że pomysł wydawał mi się taki oczywisty, że ktoś to musi zrealizować – to mieliśmy bardzo szybki feeling i nić porozumienia z Piotrem 11 12, który został wtedy moim wspólnikiem. Ale przejdźmy wstecz. Ja zacząłem programować jak miałem 12 lat, zacząłem szybko robić swoje projekty, pracowałem jako freelancer robiąc aplikacje na zlecenie na serwisach freelancer’skich, potem pracowałem jako project manager w firmach informatycznych w Warszawie. Jak tylko poszedłem na studia, założyłem swoją firmę programistyczną. Programiści nie za bardzo słuchali tego co ja mówię, ze względu na mój wiek i brak autorytetu, więc uznałem, że muszę założyć swoją firmę, żeby im płacić, wtedy będą mnie słuchać. Więc wrzzyt, przewijamy. Byłem na wielu Start-up Weekendach w tamtym okresie, po to, żeby sprawdzić czym różnią się te projekty za granicą. Trochę nawet nabrać odwagi i pewności,? Czy ludzie, którzy robią projekty za granicą – czy oni są od nas różni, że im to wychodzi, a u nas mniej jest projektów, które są duże, od których można się uczyć. Więc zrobiłem turystykę biznesowo-start-up’ową i zobaczyłem, że ci ludzie niczym się nie różnią, oprócz jednej rzeczy, robią lepszy research, lepiej prezentują, i zdaje się, że są bardziej konkretni. Pod konkretni mam na myśli, że doprowadzają rzeczy od zera do 1, 2, 3 i tak dalej. W sensie, jak coś zaczynają to robią, nawet wyciągając wnioski, że coś się nie udało, ale nie przestają w trakcie, dopóki nie zobaczą efektów. Więc te rzeczy zacząłem wdrażać w Polsce, spotkałem Piotrka w momencie, kiedy miałem firmę programistyczną i zdecydowałem, dobrze, to ja mam technologię, ty masz, oprócz tego, że masz pomysł, masz żyłkę biznesową i do tego rodzinę lekarską, to połączmy te rzeczy i sprawdźmy co z tego wyjdzie.

And the rest is history?

And the rest is history. Sześć lat później jestem u Grega w podcaście i opowiadam jak to robimy, natomiast droga jeszcze przed nami bardzo daleka, bo widzimy, że jedna rzecz to jest to, jak my rozumiemy telemedycynę 13 i jak ją rozwijamy, a druga rzecz – jak fala telemedycyny i fascynacji całego rynku medycznego telemedycyną niesie nas do przodu przychodząc do nas i mówiąc, ej, a moglibyście zrobić to? Oprócz pomysłów, z którymi sami przychodzimy – dobra, zobaczcie, drodzy nasi klienci, teraz przychodzimy z nowym rozwiązaniem, teraz jesteśmy w stanie wam włączyć do zdalnej konsultacji kolejne grono pacjentów na przykład, bo integrujemy urządzenia medyczne. Wcześniej lekarz – po samej zdalnej konsultacji, wywiadzie, rozmowie – nie mógł postawić diagnozy przypadku, bo brakowało mu na przykład stetoskopu. Więc integrujemy stetoskop, który dostarczy danych medycznych i po takiej konsultacji online lekarz może zakończyć diagnozą większą ilość problemów, bo ma dane, których brakowało mu wcześniej.

A co spowodowało, że w wieku 12 lat zacząłeś programować? Co było tym katalizatorem?

Lubiłem chodzić do brata ciotecznego, bo go bardzo lubiłem, on miał komputer dużo dłużej, był dla mnie informatycznym wzorem i lubiłem z nim grać w gry. Ale widziałem, że oprócz gier, zajmuje się też programowaniem i leżał u niego po prostu wydrukowany na drukarce, zbindowany, kurs programowania w Turbo Pascalu 14. Więc widziałem, że on to robi, i jest 6 lat starszy ode mnie, i chciałem być jak on. Więc generalnie wziąłem do domu ten kurs i to była pierwsza rzecz, w którą się wciągnąłem. Okej, może jeszcze przypadkiem wcześniej zajmowałem się programowaniem w Logo 15, jeżeli można nazwać to programowaniem, wychodziło mi to, więc to był kolejny krok. Zrobiłem zadania, które były w tym kursie, zacząłem zajmować się potem PHP 16. Wtedy pchnęła mnie do tego już trochę potrzeba samodzielności i zarabiania własnych pieniędzy, żeby robić to półamatorsko, w stronę zarabiania pieniędzy, wykonując zadania na portalach freelancer’skich.

A w jaki sposób przyjąłeś to, że przestajesz programować, a zaczynasz zarządzać, a w zasadzie budować biznes? Bo to jest jednak transformacja.

Ha! To było dość naturalne, bo wiedziałem, że mam zbyt dużo pomysłów i nie jestem w stanie zrobić ich swoimi rękami. Do tego dochodziłem od momentu, kiedy wiedziałem, że odpuszczam coś w trakcie, bo nie miałem już motywacji w dokończeniu projektu, natomiast bardzo byłem ciekawy, co się stanie, gdy go dokończę. Więc wolałem zrobić coś innego, żeby zarobić pieniądze, żeby zapłacić komuś, żeby to dokończył. Dzięki temu wiedziałem też, że swojego czasu nie jestem w stanie skalować, czyli nie jestem sam w stanie włożyć rąk w wiele rzeczy, więc muszę zapłacić ludziom, którzy będą robili te różne projekty. Miałem taki okres w życiu tworzenia wielu projektów naraz bez fokusu na jednym, bo bardzo mnie ciekawiło, co się stanie po wypuszczeniu prototypów. To też było dla mnie nauczką szybkiego przechodzenia od pomysłu do prototypu – jak to zrobić, oraz tego, że ten etap jest tylko jednym z pierwszych etapów, potem samo nic się nie dzieje. W ten sposób dość naturalnie, bo nawet nie potrafiłem powiedzieć kiedy to się stało, odszedłem od programowania i byłem product manager’em, który w razie czego podpowiadał, jak coś zrobić, żeby osiągnąć ten sam efekt najmniejszą ilością czasu. Bo nieważne, czy ktoś poświęcił 100 godzin, czy 30 godzin, ale robiąc tylko kluczowe rzeczy, można było osiągnąć to, na co liczyłem, czyli dostać odpowiedź, czy to w ogóle ma szansę zażreć.

Wspomniałeś, że Piotr był twoim wspólnikiem, czy już nie jest nim teraz?

W pewnym momencie się rozstaliśmy. Mieliśmy taki okres, kiedy w naszej działalności bardzo potrzebny był taki piwot (zwrot) i wtedy uznaliśmy, że albo zamykamy spółkę, albo ja jeszcze próbuję sam dalej walczyć. Uznaliśmy, że Piotrek jest bardziej za zamknięciem, ja jestem za tym, żeby dalej walczyć. Więc uznaliśmy, na jakich zasadach będziemy się rozstawać i ja dalej postanowiłem walczyć.

Możesz coś więcej opowiedzieć, jak to się buduje? Bo mówisz o tym ze spokojem, więc rozumiem, że rozwiązaliście w fajny, pozytywny i konstruktywny sposób, coś co często jest wyzwaniem. Miałem gościa, nie tak dawno, Grzegorza Dokurno 17, który trochę opowiadał z takim, powiedziałbym, niesmakiem o swoich doświadczeniach z rozstania ze wspólnikiem. Różne są historie, więc ciekaw jestem dobrej praktyki.

Ja miałem mega farta, bo generalnie z Piotrkiem zawsze się dogadywaliśmy, mieliśmy bardzo spójne spojrzenie i zawsze się dogadywaliśmy. Natomiast jak na coś mieliśmy różne spojrzenie – to ja byłem bardziej ogniem, on był wodą. Czyli nigdy nie zdarzyło się tak, żebyśmy jakoś mocno pożarli się na noże, Piotrek bardzo wszystko racjonalnie i emocjonalnie potrafił znosić, zazwyczaj z perspektywy czasu i tak przyznawałem mu rację, jeżeli chodzi o emocjonalne podejście do tematu, że nie ma co kruszyć kopii. Więc nawet w takiej sytuacji znaleźliśmy nić porozumienia, bo tam oprócz nas jeszcze był jeden inwestor. Mieliśmy dwóch inwestorów, natomiast jeden z nami brał udział w dogadywaniu, na jakich warunkach będziemy się rozstawać. I to zawsze jest łatwiej, jeżeli masz to ustalone wcześniej. Kiedy nie ma w ogóle jeszcze potrzeby rozstawania się, nie ma między wami złej krwi i wtedy ustalicie to, kiedy będziecie się rozstawać, na jakich zasadach – to potem łatwo jest się odnieść do czegoś, co ustaliliście, kiedy wszyscy zdrowo myśleli. Gorzej jest takie ustalenia robić w sytuacji, kiedy już jest ten moment, jest zła krew i każdy uważa, że jego wkład był większy niż uważa to druga strona. Natomiast u nas się to – pewnie mega szczęście! – udało zrobić w bardzo polubowny sposób, bo wnioski, co robić dalej, były dość skrajne. Jeżeli Piotrek był za zamknięciem, to tak naprawdę trochę spisał wszystko na straty. Ja chciałem dalej walczyć, więc ustaliliśmy, przy jakich założeniach i jak będziemy się rozstawać, jeżeli mi się uda dalej działać. To się wydarzyło już ponad trzy lata, więc od tamtego czasu dużo wody w Wiśle upłynęło. Natomiast, mówię, udało nam się to zrobić bez żadnych strat ani w znajomości, ani w kontekście firmy. Był to moment bardzo dużego piwotu (zwrotu), bo wcześniej próbowaliśmy robić biznes w oparciu o klientów indywidualnych, a moment piwotu był, kiedy uznałem, że okej, potrafiłem zbudować wcześniej biznes w oparciu o B2B, czyli firmę programistyczną, więc teraz spróbuję również medycynę robić w modelu B2B. No i wypaliło, udało się i jesteśmy 3 lata później i to była dobra decyzja, żeby dalej walczyć.

A jak z tym czuje się twój były wspólnik?

Też myślę, że bardzo fair, bo pamięta moment, kiedy się rozstawaliśmy i mogliśmy mieć albo obaj nic, albo coś z tego, co udało mi się dalej zbudować. Rozmawialiśmy o tym i ciężko jest odnosić sytuację do tego, co kto powinien mieć z tego co jest teraz, tylko raczej trzeba to odnosić, co ktoś miał z tego w odniesieniu, że mogło nie być nic. To wymaga od wspólnika bardzo zdrowego rozsądku i dużej empatii i inteligencji emocjonalnej, którą…, miałem farta, że akurat trafiłem na taką osobę. Bo gdybyśmy się pożarli, mogłoby na koniec dnia z tego nie być nic, bo każdy mógł się unieść honorem, natomiast zawsze potrafiliśmy to mocno dogadać i Piotrek był osobą, dalej jest, który po prostu zachowuje się bardzo rozsądnie.

Czyli dziś, oprócz inwestorów, jesteś wyłącznym wspólnikiem?

Oraz nasz zespół, który pojawił się od tamtej pory, dlatego że doszliśmy w pewnym momencie do tego, że zespół był praktycznie ścięty do minimum. Potem wraz ze wzrostem pojawiały się kolejne osoby i część osób ma również udziały w firmie, dlatego że na to zasługują, są kolejnymi budowniczymi – można powiedzieć pewnie – głównego podmiotu telemedycznego.

W jaki sposób przydzielane są udziały ludziom w zespole?

– Udziały są przydzielane trochę subiektywnie, w odniesieniu do tego, ile kto wnosi wkładu… Tej grupie osób wartości były przydzielane subiektywnie, jednak doszły do tego, że są równe. A co nie było równe? Nie był równy klif do osiągnięcia zamiany opcji na udziały 18, czyli ten klif był różny, w zależności od tego, kto miał jaki staż w firmie i kto wnosił jaki wsad od jak dawna, czyli od jak dawna brał na siebie odpowiedzialność i miał wpływ na duże rzeczy, które się dzieją na co dzień. A jak będą rozliczane kolejne osoby? Będziemy znowu manewrować albo wysokością przyznawanego ESOP-u 19, albo klifem, czyli ile czasu musi upłynąć, żeby ktoś był w stanie nabywać udziały w formie takiej, że one są udziałami, a nie opcjami na udziały.

Czy zdarzyły się jakieś konflikty, nieporozumienia, zawody związane z tym, kto otrzymuje udziały, a kto nie?

Udziały są raczej formą nagrodzenia kogoś niż czymś, co ktoś nowy ma gwarantowane, że dostanie, kiedy przychodzi do firmy. Ciężko mi to oceniać, chciałbym żeby to co mówię było prawdą. Wydaje mi się, że osoby, które dostają udziały, są przez zespół uznawane, że faktycznie, te osoby powinny mieć udziały. Czy dostają wszyscy, którzy powinni mieć udziały? Nie, bo jest strategia, żeby wraz z upływem czasu liczba osób, które dostają udziały się powiększała, więc nie wszystkie, które dostaną w przyszłości udziały, dostały już je teraz. To motywuje do tego, żeby pokazać, że okej, jest szansa otrzymania udziałów w firmie. A druga rzecz to, co powinienem robić, motywacja do proaktywnego działania, a co powinienem robić, żeby dostać udziały. Bo te rzeczy da się dość łatwo skwantyfikować, znaczy, kiedy uznajemy, że wkład na danym stanowisku jest taki, że zasługuje na taką premię.

Mam takie doświadczenie i obserwację z pracy z różnymi firmami, że jest tak często, w innych firmach, że pracownicy nie czują wartości tego, czym te udziały są. Z perspektywy właściciela, założyciela: on czuje, że daje wspaniałą wartość, część tego, co jest budowane i coś, co naprawdę jest trwałą wartością, którą może kreować udział, wartość w nieskończoność. Z perspektywy pracownika to jest znak zapytania, co ja w ogóle mogę z tym zrobić i tak dalej. W jaki sposób ta sytuacja wygląda u was i jak oceniasz to, czy ktoś to zrozumie, doceni?

Rozmawiam o tym, czyli przede wszystkim sprawdzam, czy dla kogoś to by było wartością, czy nie. Druga rzecz jest taka, że ważne jest, czy firma już była inwestowana, czy nie, czyli jest moment odcięcia, że ktoś dał waluację udziałom. Jeżeli startujesz i nikt jeszcze nie dał waluacji udziałom, to faktycznie jest bardzo ciężko kogoś przekonać, że to jest warte tyle, albo że było warte ileś. Natomiast jeżeli pokazujesz track record (udokumentowane wyniki), że wraz z upływem czasu kolejne fundusze robią, można powiedzieć, trochę taki tryb save, jak w grze komputerowej, że okej, na tym poziomie można to odcinać, to wtedy jest łatwiej pokazać komuś, że ma to wartość. Albo nawet nie tyle pokazywać, co zaszczepić w nim chęć zgłębienia tematu samemu, żeby uznał, że to jest dla niego wartość, czy nie. Drugą zasadniczą rzeczą jest to, czy dodajesz tylko i wyłącznie opcje na udziały, czy dajesz udziały. Czyli czy realnie one mają pewien moment klifu, gdzie zamieniają się na udziały i stają się nimi na sztywno, niezależnie od tego, czy ktoś odejdzie od firmy, czy nie. To też mocno zauważyłem na naszym przykładzie, że daje to pewność, że, no dobra, nawet jak będę chciał zrezygnować za parę lat z pracy, to to, że teraz włożę dużo wysiłku w tę firmę, to firma zostawi mi ten ESOP, który wypracowałem, albo wypracowałam.

I ilu teraz jest w tej sytuacji pracowników, którzy są udziałowcami?

Szybko przeliczę, licząc mnie 5 osób.

A ile łącznie pracuje w tej chwili w Telemedico?

Łącznie z lekarzami mamy około 100 osób, jeżeli chodzi o część niemedyczną, operacyjną, to jest 30-parę osób pewnie. Ponad 100 łącznie.

A ze strony relacji z inwestorami, czy możesz coś opowiedzieć o historii inwestycji i jakichś najlepszych doświadczeniach i czego się nauczyłeś z tego?

Tak, mieliśmy najpierw inwestycje z akceleratora, to była firma Telefonica, która miała akcelerator 20, więc tam umowa inwestycyjna polegała na tym, że albo bierzecie, albo nie bierzecie. Tam nie było nic do dyskusji, dlatego że to była mała kwota, po prostu szablon, który dostawało pewnie naście czy dziesiąt spółek w ich portfolio. Potem mieliśmy Aniołów Biznesu, którzy byli jako – można powiedzieć – syndykat, albo jako fundusz, inwestowali jako jeden podmiot w nas, to byli też zagraniczni inwestorzy. I na przykład na etapie rozmów z nimi dużo się nauczyliśmy wyciągając wnioski i potem widząc, jak z nami rozmawiali, i potem jak rozmawiali z innym inwestorem, który przyszedł później. Czyli ile frycowego zapłaciliśmy przez to, że nie mieliśmy kogoś wcześniej, kto byłby dla nas takim wsparciem. Telefonica nie była dla nas wsparciem przy kolejnej rundzie, dla nich był to kolejny mały biznes, więc co wynegocjujecie, to wynegocjujecie, to wasza sprawa, takie mieli podejście. Natomiast ci Aniołowie Biznesu, potem, jak wchodził kolejny inwestor, to pokazali nam dużo, dali nam zrozumienie zapisów w umowie, które sami podpisaliśmy z nimi. Potem zainwestował w nas Znany Lekarz 21, czyli firma, i dopiero ostatnio mieliśmy inwestycję funduszu inwestycyjnego. Czyli tak naprawdę dopiero za czwartym rzutem zainwestował w nas fundusz inwestycyjny, a przedtem mieliśmy inwestycje innego rodzaju. Mieliśmy po drodze jedną nieudaną inwestycję, czyli też nieudany deal z jednym z funduszy inwestycyjnych i każdy taki proces sporo uczył. Uważam z perspektywy czasu, że naszym błędem, który sporo kosztował zaangażowania, może też wartości na wycenach, było to, że kiedy Telefonica w nas inwestowała i nie chciała inwestować w spółkę polską – założyliśmy spółkę w Anglii, jako główną, core’ową, i potem ciągle nam to przeszkadzało przy kolejnych procesach inwestycyjnych. Utrzymywanie spółki w Anglii i raportowanie do tamtejszych urzędów skarbowych, sprawdzanie IP Rights 22 – kosztowało, i pożyczanie pieniędzy z jednej spółki do drugiej – to wszystko było zbędne, i to już w dzisiejszych czasach raczej by nie miało miejsca, dlatego że polskie prawo stało się już powszechne. Z jakiego powodu? Dużo polskich funduszy zrobiło co-inwestycje z zagranicznymi funduszami, więc zagraniczne fundusze nie traktują już Polski jako takiej mapy, że tutaj nie można w to polskie prawo inwestować. Porobili już po jednym, dwóch, kilku dealach i wiedzą, że w polskie spółki można inwestować, szczególnie jak mają partnera z Polski, który już wcześniej tu w tę spółkę zainwestował. Ten partner ma credibility (wiarygodność) w ich oczach, więc wiedzą, że okej, nie ma sprawy, inwestujemy w polską spółkę, nie wymagamy zakładania angielskiego holdingu tylko po to, żeby pod angielskim prawem, czy innego kraju prawem, trzymać te IP Rights.

Czyli teraz już nie macie tej brytyjskiej spółki?

Proces zamykania jeszcze właśnie trwa, natomiast w perspektywie lat on bardzo dużo czasu kosztował i dużo łatwiej by nam było w ważnych momentach zebrać szybko founding tutaj w Polsce. Na pewno – bardziej na pewno niż pewnie – dopięlibyśmy też poprzednią inwestycję, która się nie udała, była dość skomplikowana i do tego poróżniliśmy się pod względem oczekiwań wobec siebie wzajemnie. Nie doszlibyśmy do tego etapu, gdyby proces się nie przeciągał, a on przeciągał się między innymi ze względu na angielskie prawo. No i pewnie – co dobre, co złe, to można na dwoje wróżyć – pewnie wiele razy szybciej też byśmy poszli po finansowanie. Natomiast z perspektywy czasu, to że długo nie mieliśmy finansowania po ostatnich rundach, wytworzyło strasznie koszerne podejście do biznesu. Bo przez ostatnie lata nie rozwijaliśmy się z żadnych pieniędzy zewnętrznych, tylko i wyłącznie z tego, co udało nam się wypracować. Więc to prowadzenie biznesu jest mocno nie start-up’owe.

To dlaczego zdecydowałeś się pozyskać inwestora?

Dlatego że skrajność w drugą stronę jest też zła. I jeżeli jesteśmy w stanie sięgnąć po market opportunity (okazję rynkową), która jest związane z tym, że rynek rośnie, to trzeba znaleźć złoty środek między tym, jak szybko jesteśmy w stanie się rozwinąć versus przepalaniem pieniędzy inwestora w sposób nierozsądny. W przypadku, kiedy zdaje mi się – bo pewnie zawsze da się to robić lepiej – potrafimy już lepiej niż gorzej prowadzić ten biznes w formie koszernej, to pieniądze, po które idziemy, są, po pierwsze, racjonalne, po drugie, w sposób bardziej racjonalny niż nieracjonalny będziemy potrafili je wydać na to, żeby po tę market opportunity sięgnąć.

A rozważaliście alternatywne metody pozyskiwania kapitału? Nie z funduszu?

Przez to, że mieliśmy tę spółkę angielską, która dużo tych operacyjnych rzeczy blokowała, nie.

Rozumiem. Czyli to się też przeniosło trochę na możliwości pozyskiwania kapitału.

Tak. A jak masz mniej możliwości pozyskiwania kapitału, to być może to też rykoszetem bije w wyceny. Bo jak miałbyś większą ilość możliwości, różnych źródeł kapitału, wtedy łatwiej bronić swojej wyceny. Więc na koniec dnia tracisz też w ten sposób pieniądze, jeżeli masz trudniejszą strukturę do prostowania.

Jakie są twoje najbardziej kluczowe elementy pracy z zespołem?

Dużo czasu poświęcam na rekrutację nowych osób, dużą ilość czasu poświęcam na określanie świadomości, samoświadomości w firmie: kto za co jest odpowiedzialny, i dodawaniem narzędzi w postaci: w ten sposób mierzymy twoją pracę, czyli oKPI-owanie kolejnych procesów, które u nas w firmie się pojawiają, po to, żeby był wspólny mianownik, pod którym my, jako kierownictwo i poszczególne osoby widzą siebie, czyli kiedy jest dobrze, kiedy nie jest dobrze. Czyli buduję ten wspólny mianownik. Rekrutuję nowe osoby. I kolejna część mojej pracy to jest tworzenie wizji, jakie kolejne produkty wypuszczamy. I część, którą bardzo lubię, to są spotkania sprzedażowe, bo to jest powiązane z produktem, z tym, co powinno dziać się dalej, na co gotowy jest rynek i nasi klienci.

A jakie miałeś największe wyzwanie związane z zarządzaniem i jak je rozwiązałeś?

Tych wyzwań jest bardzo dużo. Od momentu, kiedy próbujesz pozyskać z rynku jakąś bardzo, jak mniemasz, pasującą do ciebie osobę. Albo się to pozyskanie nie udaje, albo udaje się i potem się niestety okazuje, że ta osoba jednak nie dowozi tego na tyle, na ile pokładałeś w niej możliwości. Problemy związane z samym tobą: jeżeli na przykład robisz bet na coś, taki bardzo duży i widzisz, że, kurczę, jednak to nie zadziałało, to tego typu sprawy, jeszcze zależnie jak bardzo na to postawisz, czy na ile firmę było na to stać, żeby taki bet położyć na stół. Sytuacje związane z cash flow (przepływem pieniędzy), czyli jeżeli masz zobowiązanie wobec tych ludzi i opóźniasz się na przykład z wypłatami, bo pewnie każda firma to przechodziła, jedne obronną ręką, inne nie, natomiast to jest zawsze zobowiązanie. Samo negocjowanie z zespołem: tłumaczę wszystkim, mamy pewien worek i ten worek musimy podzielić pomiędzy wszystkich i tego musi nam starczyć na to, żeby mieć w razie czego bufor na rzeczy nieprzewidziane. Więc dużo rzeczy związanych z tłumaczeniem wszystkim, ale nie w takim sensie, że tłumaczenie, bo ktoś nie wie. Natomiast przypominanie i tworzeniem kontekstu firmy, jak to działa, że wszyscy mamy cel, do którego dążymy, a nie gramy tylko i wyłącznie do swojej własnej bramki, bo nam się to rozleci. Okej, możemy zacisnąć pasa, ale jeżeli ktoś będzie nas za mocno stawiał pod ścianą, to w dłuższej perspektywie nie pozwoli nam odetchnąć gdzieś dalej.

Co masz na myśli przez stawianie pod ścianą?

Jeżeli ktoś wie, że na przykład chce wziąć urlop w momencie, kiedy mamy bardzo ważny projekt do skończenia, albo kiedy ktoś wie, że dla nas jest bardzo ważnym pracownikiem, natomiast będzie chciał podwyższyć pensję w momencie, kiedy nie jesteśmy w stanie tego zrobić, to to jest jakby forma postawienia pod ścianą. Zawsze trzeba znaleźć kompromis dla takiego rozwiązania, najgorzej jak strony nie chciałyby gadać, natomiast nam raczej się udaje taki kompromis wypracować z zespołem. Rzeczy związanych z problemami zarządczymi jest dużo, największym pewnie był ten piwot, który musiałem zrobić ze wspólnikiem. Do takich rzeczy w ogóle nie sięgam, bardziej mówię o rzeczach z codzienności prowadzenia różnych biznesów. Najważniejsze jest to, czy potrafisz zatrudnić dobrych ludzi, czy robisz to z dużą niepewnością, z małą ilością intuicji i jak dużą część ludzi musisz żegnać po okresie próbnym. Bo nawet jeżeli ten okres próbny trwa miesiąc, dwa, trzy, to często już zespół się przyzwyczaja do tych osób i mimo, że nazywa się to okresem próbnym, to cały zespół jednak uważa, że, kurczę, no żegnamy się z jakąś osobą, więc taki moment zwalniania za każdym razem wcale nie jest dobry. Dużo lepiej jest zatrudnić kogoś będąc pewnym, niż żegnać się z taką ilością ludzi, nie ze względu na to, że nawet dla ciebie jako szefa może to być ciężkie emocjonalnie, co bardziej dla zespołu. Znowu wtedy trzeba wszystkim przypominać o tym, że jeżeli będziemy trwać w błędnej decyzji, bo trzeba to nazwać błędną decyzją, to może się okazać, że nie starczy dla kogoś innego na pensję na koniec miesiąca, i tak dalej, i tak dalej.

A jak podejmujesz lepsze decyzje przy rekrutacji? To jest kolosalne wyzwanie dla wielu manager’ów.

Pierwsza rzecz, staram się mieć wspólny mianownik od razu z ludźmi, których zatrudniam, czyli zanim jeszcze kogoś zatrudnię staram się mieć KPI dla tej osoby i w jaki sposób będziemy mierzyć jej pracę i co tak naprawdę ma robić, żeby nie było niedomówień. To są twoje obowiązki, będziemy cię rozliczać, w taki i taki sposób pracuje zespół. I dla mnie są ważne dwie rzeczy, jedna rzecz to jest część merytoryczna, jak dowozisz, druga rzecz to jest feeling, mój feeling do ciebie i feeling osób, z którymi będziesz pracować, czy ty lubisz te osoby, czy te osoby ciebie lubią. Bo jak nie będziecie się lubić, to będziecie mieli barierę w komunikacji, nie będziecie mówić sobie o rzeczach, które mogłyby usprawnić waszą pracę, bo będziecie odbierać to jako uwagi, zatargi wobec siebie, a nie szczery feedback. Więc najzwyczajniej w świecie musicie się lubić, bo nie wystarczy mi, że będziecie się szanować, musicie się lubić. Dlatego że zbyt wiele razy widziałem jak to utrudniało komunikację, jeżeli tego nie było. Więc, okej, ten wspólny mianownik w postaci KPI-ów i druga rzecz, po prostu feeling, intuicja, czy ta osoba pasuje do nas i czy my pasujemy do tej osoby, też w drugą stronę.

Czy samodzielnie podejmujesz decyzję odnośnie tego feelingu, czy w jakiś sposób angażujesz zespół też?

Nie, mamy trzy poziomy do sprawdzenia. Jeden to jest mój głos, dwa, to jest głos bezpośredniego przełożonego tej osoby, i potem głos pozostałych osób, które w jakiś sposób mają mieć punkt styku z tą osobą.

Czyli poznają ją jeszcze przed zatrudnieniem?

Tak. Lub w okresie tym próbnym, zależnie od osoby, jak szybko może do nas dołączyć. Bo też najlepiej poznaje się w praktyce, czy ktoś robi tylko dobre wrażenie, czy faktycznie… No i kolejna rzecz związana z merytoryką, czy osoba, która do nas przychodzi, ona z natury chce być zarządzającym, czy jest w stanie sama zakasać rękawy i ubrudzić sobie ręce pracą, którą ma wykonać, nawet jeżeli ma ją kontrolować. Czy potrafi sama wykonać te rzeczy, czy jednak jest z natury po prostu zarządzającym.

Czy z tej perspektywy któraś z tych dwóch opcji jest lepsza?

Tak, z naszej perspektywy osoba, która potrafi zakasać rękawy i sama pracować, stworzyć, będzie też dobrze zarządzała. Natomiast jeżeli ktoś tylko z natury miałby zarządzać, natomiast nie ma mocnego touch point’u (styku) jak tę pracę wykonywać, to nie do końca będzie dobrze zarządzał i nie do końca będzie potrafił zbudować autorytet wśród ludzi, którymi ma zarządzać.

To ciekawe. To znaczy, o ile to, że ktoś umie robić coś i wtedy będzie wiedział, jak tym zarządzić, to jestem w stanie zrozumieć, ale z drugiej perspektywy widzę mnóstwo managerów, którzy bardzo dobrze potrafią coś robić, ale nie potrafią zarządzać.

Zgadza się. To jest też tak, że z natury ktoś ma wiedzieć, że będzie managerem, natomiast ma też potrafić to wykonać. Nie chodzi nam o mikromanagement, że masz to robić sam, natomiast masz potrafić zrobić sam, chociażby żebyś sam potrafił zrobić, albo określić w jaki sposób ma być zrobiona tablica efektów, czyli żeby mierzyć KPI-e. Czyli żebyś miał wspólne myślenie z całą firmą, jak KPI-e wewnątrz twojego obszaru wpływają na KPI-e całej firmy.

A w jaki sposób budujesz KPI-e dla obszarów, których jeszcze dobrze nie znasz? Bo z tym się często spotykam na przykład u klientów, którzy wyszli z jakiegoś obszaru, muszą dobudować nowy dział ze względu na perspektywę rozwoju organizacji i po prostu nie potrafią jeszcze stworzyć KPI-ów, bo nie wiedzą jakie te KPI-e powinny być.

Zaczynamy po prostu od głównych KPI-ów, czyli co ten dział ma robić, jakby co jest efektem jego pracy. Jesteś w stanie jakieś liczby tam dostosować. I potem z ludźmi, którzy są w tym obszarze, przechodzimy, co wpływa na te większe liczby, czyli jakie są ich składowe. I tak metodą małej łyżeczki od tyłu dochodzimy, że, okej, najważniejszą składową tej dużej liczby są takie i takie czynności. A potem w praktyce weryfikujemy, czy faktycznie tak było, jeżeli nie, to nie jest problemem to zmienić. Większym problemem byłoby niepostawienie KPI-ów od początku, bo wtedy wszystko jest subiektywną opinią, a nie faktyczną daną, którą można mierzyć.

W jaki sposób oceniasz kompetencje osób, które mają większą wiedzę w danej dziedzinie niż ty?

Tak naprawdę zależy mi na tym, żeby ktoś miał jak największą wiedzę, dużo większą ode mnie, natomiast ta wiedza jest potem oceniana w praktyce. Bo przykładowo nie jest dla mnie ważne, czy ktoś jest arcymistrzem Facebook Adsów, do momentu jak to nie przekłada się na to, czy jest rentowność, czy nie. A to jestem w stanie ocenić: czy to przynosi efekt, czy też nie. Natomiast samo to, że ktoś jest arcymistrzem Facebook Adsów, jeżeli one w naszym przypadku nie działają, to jest dla mnie ta główna wiadomość. Także to, czy ten arcymistrz Facebook Adsów dogaduje się z pozostałą częścią zespołu, czy zespół potrafi wykrzesać z niego to, czego właśnie akurat oni potrzebują. Czyli Facebook Adsy mogą być wykorzystywane przy rekrutacji lekarzy, a mogą być wykorzystywane przy pozyskiwaniu klientów indywidualnych. Jeżeli obszar rekrutacji lekarzy nie jest w stanie z tą osobą się dogadać, to żaden poziom merytoryki nie sprawi, że raptem Facebook Adsy pozwolą nam rekrutować więcej lekarzy.

Ale jak sprawdzić, czy ta osoba naprawdę zna się na Facebook Adsach zanim ją zatrudnisz? Bo mam taką firmę, z którą współpracuję, no i oni urośli i teraz już czują, że potrzebują kogoś, kto byłby na przykład szefem HR-u, ale nigdy nie widzieli jak działa człowiek w HR-ze i mówią, no jak ja mam ocenić, czy dana osoba ma wystarczające kompetencje do tego, żeby ją zatrudnić na szefa HR?

Tak, w przypadku obszarów, które już u nas istnieją, jak na przykład programiści, osoby są weryfikowane przez ludzi, którzy u nas już pracują. W przypadku, kiedy są to umiejętności, których u nas w środku nie ma, to albo robimy okres testowy i patrzymy, czy to jest good enough dla nas, albo szukam kogoś wśród moich znajomych, który się na tym zna i on pomaga nam w rekrutacji. To jest przypadek rekrutacji na pozycje, które robimy po raz pierwszy, jak na przykład na rekrutera i mogę mieć z kimś feeling, natomiast osoba, która zajmuje się tym profesjonalnie, a ja nie, być może da mi wskazówki, na co jeszcze zwrócić uwagę przy rekrutacji takiej osoby.

Czyli włączasz ekspertów w proces rekrutacji.

Mhm.

Okej.

Lub szybko testuję, czy po prostu czyjś poziom przynosi dla nas efekt. Bo pewnie nie ma różnicy wielkiej, czy jest ktoś arcymistrzem Facebook Adsów, czy jest ktoś, według Pareto, na 80% arcymistrzem z Facebook Adsów, jeżeli to nie robi w ogóle u nas efektu.

Jasne.

W ten sposób możemy szybko przetestować na tym człowieku, który jest w 80% arcymistrzem, w ogóle czy jest sens robić Facebook Adsy dalej, czy nie. Czasem czas i skracanie cykli ma dużo większe znaczenie niż to, czy ktoś wyciśnie procent więcej lub nie.

Powiedziałeś w trakcie przerwy technicznej o tym, że macie ekrany z KPI-ami, co na nich się znajduje?

Główne liczby dotyczące danego obszaru. Tam, gdzie ten ekran stoi fizycznie – do tego obszaru, którego te liczby dotyczą. Bo wierzę, że bardzo ważny jest – oprócz tego, że same wartości i feedback – także czas, w którym dostajesz feedback. To musi być instant feedback, żeby sprawdzić rzeczy, które właśnie zrobiłeś, które testowałeś, jak one się przekładają. To bardzo poprawia motywację do tego, żeby iść w testy i szybko reagować na rzeczy, które są niepożądane. W przypadku, kiedy dostawałbyś feedback – jako lekarz na przykład, po konsultacji – na koniec miesiąca, a w tej konsultacji byłoby coś nie tak, to już najpewniej nawet nie pamiętasz pacjenta i co tam faktycznie padło w tej konsultacji. Jeżeli natomiast dostajesz feedback tuż po niej, wiesz co możesz poprawić następnym razem, jeżeli pacjent oczywiście sam się nie chciał zdiagnozować na przykład.

A jakie narzędzia wykorzystujecie do tego, żeby wyświetlać KPI-e na ekranach?

Metabase 23, czyli narzędzie, które pokazuje nam, wizualizuje zapytania z bazy danych.

Okej. I to dotyczy wszystkich obszarów prowadzenia biznesu? Te KPI-e macie nałożone na każdy obszar?

Staramy się, na każdy obszar mamy opracowane co chcemy mierzyć, nie wszystko nam się w kolejce udaje wdrażać, ale dużą część rzeczy, które są ważne dla naszego biznesu, tak.

Skąd czerpiesz wiedzę o tym jak prowadzić firmę? Zacząłeś kiedyś jako programista, przeczytałeś książkę o Turbo Pascalu, czy wydruk o Turbo Pascalu, potem zacząłeś zatrudniać programistów, żeby cię słuchali, no i teraz prowadzisz firmę, w której łącznie pracuje czy współpracuje 100 osób. Jakie narzędzia najbardziej pomogły ci podnieść swoje kompetencje?

Czytam bardzo dużo książek, albo inaczej, czytałem bardzo dużo książek, teraz więcej słucham podcastów, audiobooków i często wchodzę w taki trans, co można zrobić lepiej. Przez słuchanie audiobooków po prostu wchodzę w taki proces myślenia, jak to można zastosować u nas, takie modelowanie. Szukam inspiracji z różnych innych branż, nawet z branży holowników czasami, jak można pewien proces przenieść, natomiast to już jest na etapie organizacji, która działa i poszukuje innowacji. Bardzo często chodzę na obiady z ludźmi, których podziwiam, uważam za takich kozaków, za ludzi, którzy w swojej branży odnoszą jakiś sukces.

Na przykład kto to jest?

Na przykład dla mnie takimi ludźmi są akurat… Mariusz Gralewski 24, to jest osoba, przy której mi głowa paruje, tak bardzo pozytywnie. Dawno nie mieliśmy okazji być na żadnym obiedzie, może nawet nigdy nie mieliśmy okazji, raczej się zdzwaniamy na Skype, bo Mariusz teraz mieszka w Barcelonie. Taką osobą jest na przykład Jarek Królewski 25 z Synerise, gość ma bardzo ciekawe spojrzenie z boku. Uwielbiam Bartka Pucka 26 i to, jakich informacji zasięga. Rafała Agnieszczaka 27, jego punkt widzenia na wiele tematów. Taką osobą jest też Michał Brański 28. Znajdę bardzo dużo takich osób, które uważam za ludzi, którzy szerzą idee, opinie, na które pewnie sam bym nie wpadł. Natomiast w momencie, kiedy oni dają impuls do tego, żeby coś przemyśleć, to mieszam wiedzę dotyczącą mojej branży i z tego wychodzą często rzeczy bardzo interesujące. Staram się też co 2-3 tygodnie, żeby przyszedł do nas do firmy na większą rozmowę z naszym zespołem ktoś, kto przychodzi z wiedzą z innego obszaru. Pokazuje nam świadomą niekompetencję tego, czego jeszcze nie potrafimy, co można by było zrobić inaczej. Opowiadamy takiej osobie, jak coś robimy, i zaczyna się potem naturalna dyskusja, a próbowaliście to robić w taki i taki sposób? Tymi osobami, z którymi robiliśmy rozmowy, był chociażby Michał Jaskólski 29 z Morizona, Marcin Zaremba 30, prezes Taxify, obecnie Bolta, Aleks. Mieliśmy już bardzo dużo takich spotkań, staram się regularnie je wprowadzić, bo to jest z jednej strony dostęp zespołu do ludzi, którzy już to zrobili, więc oni nie teoretyzują, a poza tym to jest dużo lepsze od szkolenia, bo to jest odpowiedź typowo na bolączki, które mamy na co dzień. A nawet jeżeli nie mamy bolączek, to kiedy opowiadamy o procesie, w jaki sposób coś robimy, te osoby znajdują coś, na co nie wpadliśmy w ogóle, że można by było zrobić inaczej, albo wręcz inaczej podejść do tego.

To jest super, to jest taki format, który gdzieś w Stanach często jest nazywany fireside chat (gawędy przy kominku) 31, coś tego typu, czyli że właśnie gdzieś jest możliwość interakcji z kimś, kto jest w danej dziedzinie autorytetem, a nie mam poczucia, żeby w Polsce to było narzędzie powszechne. Czyli albo się stosuje jednostronne formy komunikacji, albo rzeczy, które są typowym szkoleniem, gdzie się wychodzi z punktu widzenia konkretnej wiedzy, a nie z punktu widzenia konkretnego problemu, który w danej organizacji w danym momencie istnieje.

Staram się też być bardzo otwarty na to w drugą stronę, jeżeli komuś mogę pomóc i wiem, że ta osoba to wdroży, albo przynajmniej spróbuje, i podzieli się potem feedbackiem, to jest ważne z punktu widzenia dzielenia się wiedzą. Też staram się dawać feedback potem w drugą stronę osobom, które nam pomagają, czy to zadziałało, bo też to jest dla nich wartość.

A jakie książki najbardziej wpłynęły na twoją karierę managera?

Moje podejście do zarządzania jest dość mocno takie: sprawdźmy czy działa, dopiero wyraźmy opinię. A drugie jest takie: skróćmy tak cykle, że jeżeli wiemy, że zostało nam 6 miesięcy życia, a jedna osoba zrobi 3 cykle przez ten czas, to my zróbmy 18. Więc jedną z książek, totalnie niebiznesowych, która bardzo dużo mi dała, jest biografia Feliksa Zandmana „Nigdy nie gaśnie nadzieja” 32. Czyli takiego człowieka, który przeżył wojnę w Polsce jako Żyd, potem miał ciągle pod górkę, za granicą założył dwie firmy, wprowadził je na NASDAQ 33. Miał bardzo dużo sytuacji i po każdej z nich oddzielnie już pewnie większość osób by się załamywała, a on pokazywał, że nigdy nie gaśnie nadzieja. Oczywiście, że gdyby te rzeczy po drodze mu się nie wydarzały, to pewnie miałby lepsze życie, natomiast, że potrafił się po tym podnosić i iść dalej. Więc jeżeli takiemu człowiekowi po takich historiach się to nie odechciewało, to dlaczego nam, jeszcze zazwyczaj, obiektywnie, mając dużo mniejsze problemy, miałoby się odechciewać? No a druga rzecz to sport, czyli najzwyczajniej w świecie tam też samo nic nie przychodzi, dopóki nie wytrenujesz, więc jesteś cierpliwy, żeby robić jak najwięcej tych iteracji, żeby dojść do tego etapu, żeby się dało. I zawsze da się coś zrobić lepiej po prostu.

Czy tę książkę przeczytałeś przez piwotem, czy po piwocie?

Nie, dużo książek biograficznych czytałem jak miałem naście lat, będąc w gimnazjum, w liceum, więc to jeszcze było przed Telemedico.

I to ci zbudowało pewnego rodzaju dyscyplinę do tego, żeby utrzymywać motywację w trudnych momentach?

To mi zbudowało wątki do przemyślenia, co zrobię, gdy będę miał takie rzeczy w przyszłości. Czyli już w młodym wieku zastanawiałem się, a jak ja się zachowam w takiej sytuacji. I miałem te rzeczy przemyślane nim się wydarzały. A potem z dużym prawdopodobieństwem one się w życiu wydarzają.

Ciekawe. Nie? Naprawdę. Czy dzisiaj też znajdujesz czas na to, żeby tych książek trochę słuchać?

Słucham audiobooków teraz i podcastów, tak jak wspomniałem. Skończyłem też pisać draft swojej książki, gdzie spisałem co bym zrobił inaczej, gdybym jeszcze raz to robił.

To w ramach dzielenia się wiedzą.

To w ramach tego, że dużo osób, może nie jakoś dużo, ale jeżeli ktoś mnie o coś pyta, często te pytania się powtarzają i przez to, że też odpowiadam na nie któryś raz – tak jak teraz w podcaście nie rozmawiamy w przerwach o tym, o czym byśmy zaraz rozmawiali – to często zdaje mi się, już potem, z perspektywy czasu, że idę po łebkach przez tematy, które mogłyby być kluczowe dla kogoś, a ja je pomijam. Więc stwierdziłem, że jak będę miał materiał, do którego odniosę kogoś – jeżeli będą się takie pytania powtarzały – to on wyciągnie stamtąd dużo więcej informacji. A poza tym to będzie bardzo przydatne, uważam, dla ludzi, którzy dołączają do nas do organizacji, żeby zrozumieć cały kontekst i co się działo po drodze. Bo to jest jeden z elementów onboarding’u u nas, że mamy też taki doc stworzony, przez który ktoś przechodzi i tam pokazujemy kontekst, dlaczego jesteśmy tu, a nie w innym miejscu, jakie zasady nami kierują.

W jaki sposób układasz swoje różne prace pisemne? Jak to komponujesz w swoim dniu?

Nie ma tego w moim dniu, po prostu przychodzi moment, kiedy uważam, że okej, trzeba to stworzyć i tworzę. To nie jest rutyna, którą mam, tak? że mam taką rutynę pisania, czy coś. Bardziej jeżeli jest potrzeba, to siadam i to tworzę i na koniec sprawdzam KPI po prostu zerojedynkowy, czy to jest to, co chciałem mieć, czy nie.

Ale książkę też tak napisałeś?

Książkę napisałem cztery razy, w sensie, cztery razy ją przepisywałem, bo za każdym razem to nie było to. Było albo za dużo lania wody, albo za bardzo lakonicznie, było samo mięso. I teraz dochodzę do takiego etapu, że jest to w miarę złoty środek. Dlaczego teraz? Bo uważam, że jak będę za parę lat trochę starszy, pewnie będę mądrzejszy, mam nadzieję, ale że nie będę już potrafił utworzyć tego językiem młodego człowieka, który by to czytał, i trochę, że za bardzo mentalnie odjadę i będę trochę starszym człowiekiem, który mówi jak żyć, a nie pamięta sam jak zaczynał.

To jest interesujące, rzeczywiście. To znaczy, żeby w ogóle być w kontakcie z pokoleniem, które czyta.

Ciężko powiedzieć, które pokolenie czyta, a które nie czyta, bardziej to, do którego kierujesz.

Mam na myśli pokolenie, które czyta w danym momencie, czyli czy jesteś w stanie być atrakcyjny dla pokolenia, które przyszło po tobie, i na ile. Czy poza rozwojem intelektualnym, który przybiera różne formy, o których opowiadałeś, poszukujesz też jakiejś wewnętrznej doskonałości w innych obszarach eksplorując kwestie związane z emocjami, z duchowością?

Raczej omijam książki związane z psychologią i tego typu sprawy. Natomiast jestem praktykującym katolikiem, jeżeli chodzi o sferę duchową.

Czy to ci daje też oparcie w biznesie w jakimś stopniu? Czujesz, że ta duchowość jest wsparciem także w obszarze prowadzenia biznesu?

Czuję, że wiem, że dążę do świętego spokoju, tak mówiąc pobieżnie, i że bardzo lubię ten stan spokoju. Dlatego lubię przewidywać, co może nie zagrać i unikać stanu, kiedy już się walą pożary. Natomiast, jak to w pewnej książce było napisane, bodajże Jacka Welcha „Winning znaczy wygrywać” 34, że są CEO czasów spokoju i czasów wojny. Jeżeli trzeba być CEO czasów wojny, to ja się dobrze odnajduję w tej roli, natomiast wolę być takim CEO czasów wojny, który przewidział pewne rzeczy, że się będą wydarzały i do nich po prostu nie dopuszczał. Jeżeli chodzi o sferę duchową, wolę gdy jest święty spokój, niż gdy go nie ma i do tego staram się dążyć, oczywiście świadom swoich różnych wad.

A wspomniałeś o sporcie. Jaką rolę sport odgrywa, odgrywał w twoim życiu? Coś o tym opowiedz.

Odgrywał taką rolę, że nic nie przyjdzie samo, że nieważne co inni mówią, że jesteś słaby, że się do niczego nie nadajesz i jeżeli będziesz wystarczająco długo trenował, to nie da się, żebyś nie był lepszy. Jeżeli będziesz wystarczająco długo robił te cykle, przekładając na biznes, że – cytując pewnego rapera z pociętą twarzą – plecy same się nie zrobią i musisz to wziąć na swoje ręce, nikt tego treningu nie odbędzie za ciebie, nie kupisz tego, że coś sam wytrenujesz. Tak samo nie da się pewnych etapów przeskoczyć, zarówno w biznesie, że trzeba to swoje frycowe odbębnić i sport tego uczy. No i żeby po jednym ciosie się nie wykładać.

A jaki sport uprawiasz, powiedz coś więcej o tym, i dlaczego taki?

Już teraz w małej ilości, w porównaniu do tego jak zaczynałem. Z dużą pokorą podchodzę do tego, jak bardzo dużo zaangażowania i wysiłku muszą w to wkładać moi koledzy, którzy dalej uprawiają ten sport. W wieku mniej więcej 12 lat zacząłem trenować kick-boxing, potem startowałem w boksie tajskim, miałem też epizod w MMA 35, więc zajmowałem się sportami walki. W ostatnich czasach już z przerwami, ale staram się jeszcze ruszać.

Jaka jest jedna rada dla osób, które obawiają się sportów walki?

Jak boli to rośnie.

Tak?

Tak zawsze mówił mój trener, a to mądry człowiek.

Bo mam takie obserwacje, że niektórzy mają obawy przed sportami walki, i zresztą ja miałem podobne. Kiedyś jako dziecko ćwiczyłem i potem miałem długą przerwę, teraz zacząłem trochę się w to bawić, bo nie wiem czy można to nazwać trenowaniem. Ale miałem taką obawę, że sporty walki są niezwykle kontuzjogenne i mogą uszkodzić jeden z ważnych organów w moim ciele, czyli mózg. Ale z moich pobieżnych obserwacji wynika, że jeżeli to trenujesz, to przez większość czasu nie ma takiego zagrożenia.

Zgadza się.

Chyba że jesteś Muhammadem Ali i mówisz swoim sparring partnerom, żeby ładowali z całej siły.

Zgadza się, ja sam czuję różnicę kiedy sporo oberwę po głowie, a kiedy nie, więc to na pewno robi różnicę. Natomiast w sporcie takim jak kick-boxing dostajesz ciosy w całe ciało, oczywiście musisz się nauczyć szybko, w jaki sposób dostawać ich najmniej, bo nie da się nie dostawać ich wcale. Ale też otrzymanie paru ciosów sprawia, że jednak czujesz, że po jednym ciosie się nie wykładasz, więc przestajesz mieć taki strach przed otrzymaniem tych ciosów, ale nie ma co blokować twarzą, wiadomo, to nie jest nic zdrowego.

Jaką jedną rzecz, jeszcze związaną z biznesem, mógłbyś na koniec powiedzieć? Może jest jakiś mit, który uważasz, że jest totalnym mitem a wszyscy go powtarzają, albo vice versa, jest jakaś jedna prawda, którą chciałbyś się podzielić?

Jak sobie potem analizowałem – bo zawsze lubię sobie analizować do przodu oraz wstecz – to nie żałowałem nigdy czegoś, co mi nie wyszło, tylko czegoś, czego nie spróbowałem. To ma się nie do tego – jakby górnolotnie – czy spróbować z biznesem, czy nie, tylko do każdej hipotezy, dla której było takie window opportunity (okienko szansy), że teraz to zrobisz, albo później będzie ci dużo trudniej zrobić, różnych sytuacji, życiowych, czy rynek, ekonomia, cokolwiek. I żałowałem tego, że nie spróbowałem wtedy, kiedy była okazja. Nigdy nie żałowałem, że okej, okazało się, że nie działa. No, pewnie w jakiś sposób żałowałem, ale dużo bardziej żałowałem tego, że nie sprawdziłem hipotez: jak by to było gdyby. I to i w życiu, i w biznesie.

Jakiej jednej rzeczy chciałbyś żebym tobie życzył i żeby też widzowie, słuchacze ci życzyli?

Muszę wybrać bardzo dokładnie. Więc życzcie mi A Player’ów 36 37, czyli ludzi, którzy zrobią tę robotę jak trzeba, bo wtedy jest szansa na prawdziwą rewolucję w medycynie. Coś, co ma szansę dotknąć każdego z was.

Super. To tego ci życzę Paweł. Bardzo ci dziękuję za tę rozmowę i wszystkiego dobrego.

Dziękuję.

Odnośniki zewnętrzne – Paweł Sieczkiewicz (Telemedico):

Inne odcinki związane z usługami:
Edward Ruszczyc – Displate
Mateusz Tarczyński – Woodpecker.co

  1. https://pl.linkedin.com/in/sieczkiewicz
  2. https://dzienporazki.pl/speakers/pawel-sieczkiewicz/
  3. https://www.facebook.com/sieczkiewicz
  4. https://telemedi.co/pl/
  5. https://www.facebook.com/telemedico/
  6. https://pl.wikipedia.org/wiki/B2B
  7. https://pl.wikipedia.org/wiki/Outbound_Marketing
  8. https://pl.wikipedia.org/wiki/Efekt_sieciowy
  9. https://pl.wikipedia.org/wiki/Kluczowe_wska%C5%BAniki_efektywno%C5%9Bci
  10. http://communities.techstars.com/poland/lodz/startup-weekend/1747
  11. https://www.timepot.pl/blog/jak-zarzadzaja-czasem-zalozyciele-startupow-ktore-odniosly-sukces-piotr-slomian/
  12. https://pl.linkedin.com/in/piotr-s%C5%82omian-90752851
  13. https://telemedi.co/pl/page/co-to-jest-telemedycyna
  14. https://pl.wikipedia.org/wiki/Turbo_Pascal
  15. https://pl.wikipedia.org/wiki/Logo_(j%C4%99zyk_programowania)
  16. https://jaki-jezyk-programowania.pl/technologie/php/
  17. https://gregalbrecht.io/pl/podcast/grzegorzdokurno/
  18. https://prawostartup.wordpress.com/2015/03/23/wszystko-co-powinienes-wiedziec-o-vestingu/
  19. https://pl.wikipedia.org/wiki/Akcjonariat_pracowniczy
  20. https://en.wikipedia.org/wiki/Wayra
  21. https://www.facebook.com/ZnanyLekarz
  22. https://pl.wikipedia.org/wiki/Prawo_w%C5%82asno%C5%9Bci_intelektualnej
  23. https://metabase.com/
  24. https://www.facebook.com/mariusz.gralewski
  25. https://pl.linkedin.com/in/jaroslawkrolewski
  26. https://www.facebook.com/bartek.pucek
  27. https://www.facebook.com/ragni.net/
  28. https://www.facebook.com/michal.branski
  29. https://pl.linkedin.com/in/mjaskolski
  30. https://productvision.pl/2019/pv06-techniki-priorytetyzacji-marcin-zaremba-synerise/
  31. https://blog.sli.do/why-and-how-to-organize-fireside-chats-at-your-event/
  32. Nigdy nie gaśnie nadzieja. Autor: Feliks Zandman; Tłumaczenie: Witold Falkowski; Wydawnictwo: Fijorr Publishing 2005 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/188803/nigdy-nie-gasnie-nadzieja
  33. https://pl.wikipedia.org/wiki/NASDAQ
  34. Winning znaczy zwyciężać. Autorzy: Suzy Welch, Jack Welch; Wydawnictwo: StudioEMKA, 2005 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/6891/winning-znaczy-zwyciezac
  35. https://pl.wikipedia.org/wiki/Mieszane_sztuki_walki
  36. https://www.quora.com/What-does-an-A-player-employee-look-like-and-what-are-their-most-identifiable-characteristics
  37. https://www.globallogic.com/blogs/whats-an-a-player/

Dodaj komentarz