Piotr Smoleń – Symmetrical – posłuchaj podcastu:

 

Piotr Smoleń – Symmetrical – opis odcinka:

Piotr Smoleń. Współzałożyciel i Prezes Zarządu polsko-brytyjskiego startupu z sektora fintech – Symmetrical.ai. Były Prezes Zarządu i współzałożyciel firmy Turbine Analytics. Spółka została sprzedana do inwestora strategicznego w transakcji finansowanej przez globalny fundusz private equity. Posiadacz tytułu CFA. Absolwent Szkoły Głównej Handlowej oraz Stanford Graduate School of Business.
Rozwiązania wprowadzone przez Symmetrical skierowane są do osób, które mają problemy z płynnością finansową i brakiem poczucia bezpieczeństwa finansowego. Pozwalają w dowolnym momencie wypłacić pracownikowi pieniądze, które już zarobił w danym miesiącu – bez konieczności oczekiwania na dzień wypłaty i bez dodatkowych kosztów dla pracodawcy.

W podcaście Piotr Smoleń opowiada m.in.:
– w jaki sposób prowadzić negocjacje i finalizować transakcje z największymi funduszami VC (nawet, gdy sytuacja nie sprzyja lub jeszcze nikogo nie znasz),
– jak budować niszowy biznes z myślą o sprzedaży i doprowadzić do transakcji (wcześniej otarłszy się o bankructwo),
– jak koncepcja procenta składanego i dźwigni odnoszą się do rozwoju osobistego oraz dlaczego warto słuchać podcastów,
– czego Piotr nauczył się z prowadzenia funduszu Data Ventures – w tym kilka prawd o początkujących firmach,
– jak znaleźć życiowy balans na poziomie codziennych nawyków, by zapobiec wypaleniu,
– czy można osiągnąć globalny sukces w biznesie, nie poświęcając wszystkiego,
– jak znaleźć wspólników i jak się przekonać, że to właściwe osoby,
– jak narodziny dziecka mogą wpłynąć na perspektywę patrzenia na biznes i karierę,
– czy istnieje jakikolwiek uniwersalny zestaw cech i działań, które zapewnią sukces w biznesie,
– jakie kroki może poczynić mały przedsiębiorca w obliczu aktualnej sytuacji.

W rozmowie wspominamy o 4 osobach, które wystąpiły już w Greg Albrecht Podcast:
Stefan Batory – co-founder iTaxi i Booksy:
Odcinek #17: https://gregalbrecht.io/pl/podcast/stefanbatory/
Odcinek #112: https://gregalbrecht.io/pl/podcast/stefan-batory-booksy-kryzys/
Maciej Noga – co-founder Grupa Pracuj oraz Symmetrical:
Odcinek #40: https://gregalbrecht.io/pl/podcast/maciejnoga/
Kuba Czarnota – co-founder Magda Butrym oraz Turbine Analytics.
Odcinek #46: https://gregalbrecht.io/pl/podcast/kubaczarnota/
Michał Gołkiewicz – co-founder Sundose
Odcinek #6: https://gregalbrecht.io/pl/podcast/michalgolkiewicz/

Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu: https://www.gregalbrecht.io/klub

Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz do mnie: gregalbrechtpodcast (at) gmail.com

Wideo – Piotr Smoleń – Symmetrical:

 

Transkrypcja – Piotr Smoleń – Symmetrical:

Dziś w Greg Albrecht Podcast człowiek, którego pierwszy raz zaprosiłem do podcastu 2 lata temu, ale bardzo długo stawiał opór, a jest nim Piotr Smoleń, współzałożyciel firmy Symmetrical. Cześć, Piotrek.

Cześć, Greg. Hej.

Mega się cieszę, że jesteś tutaj, że zdecydowałeś się porozmawiać. Chciałbym dzisiaj jak najwięcej się od ciebie dowiedzieć, a że już tyle rozmawialiśmy, za każdym razem, dużo tu dla mnie jest inspiracji. Więc może zaczniemy od tego, żebyś powiedział bardzo pokrótce, czym jest Symmetrical i gdzie jesteście w rozwoju tej firmy.

Dobra. Symmetrical jest firmą fintechową, która pomaga zwykłym ludziom. Czyli podczas, gdy większość fintechów nakierowuje się na oferowanie usług dla bardziej zamożnych użytkowników, użytkowników, którzy chcą dużo kupić, którzy chcą mieć fajną kartę i dużo podróżują po świecie, my koncentrujemy się na zwykłym człowieku, który ma średnią pensję, pracuje w zwykłej, średniej pracy, który ma swoje problemy, ma problemy z płynnością, jego problemem jest brak bezpieczeństwa finansowego. Symmetrical jest aplikacją, która pozwala ludziom uzyskać to bezpieczeństwo finansowe. I może, w jaki sposób to działa, bo to jest też ciekawe, albo dlaczego to działa tak, a nie inaczej. Powodem, dlaczego powstał Symmetrical, w obecnym ujęciu tego biznesu, jest to, że zauważyliśmy ze wspólnikami, że w Europie, ale też w Polsce, około połowa pracującej populacji ma oszczędności niewystarczające im na więcej niż miesiąc, dwa, w przypadku braku żadnych dochodów. To jest jedna rzecz. Z drugiej strony, te osoby mają problemy z płynnością finansową, czują permanentny brak poczucia stabilności finansowej. Z drugiej strony, zdaliśmy sobie bardzo szybko sprawę, nie wiem czy wiesz, kto jest największym bankiem finansującym firmy.

Finansującym firmy?

W Polsce. Największym bankiem finansującym firmy są ludzie. Mianowicie, w każdym miesiącu pracownicy codziennie pracują dla swojej firmy i czekają przez 30 dni, aż te pieniądze zarobione każdego dnia zostaną do nich przesłane przez firmę. Czyli w każdym miesiącu 40 miliardów złotych w Polsce, a dużo większa kwota w Europie, jest zamrożona na kontach pracodawców, ponieważ pracownicy finansują swoich pracodawców, czekając na te wypłaty. I w międzyczasie przez te 30 dni mają problemy z płynnością. I to, co robi Symmetrical. Symmetrical współpracuje z pracodawcami, czy łączy się z pracodawcami i pomaga uwolnić te pieniądze dla pracowników bez żadnych dodatkowych kosztów dla pracodawców. Czyli pozwalamy pracownikom wypłacać sobie już zarobione pieniądze wtedy, kiedy są im potrzebne w ciągu miesiąca, żeby uniknąć problemów związanych z płynnością, po prostu od pierwszego do pierwszego czy od dziesiątego do dziesiątego.

Niesamowite.

I gdzie jesteśmy z naszym biznesem? Zdobyliśmy pierwszych kilkunastu klientów, jesteśmy świeżo, 2-3 tygodnie po zamknięciu rundy seed finansowania i jesteśmy przed osiągnięciem product market fitu, definiowanego jako prawdziwy product market fit, natomiast mamy sygnały, że to jest biznes, który może osiągnąć gigantyczną skalę i pomaga ludziom i pomaga firmom, i jesteśmy w trakcie ekspansji w Polsce i rekrutowania country managerów w kilku kolejnych krajach.

Super. A może powiedz, w jaki sposób zamknęliśmy rundę, bo to jest dość ciekawa historia, dlatego że to się wydarzyło w zasadzie tuż przez tym lockdownem, i trochę rzutem na taśmę. Powiedz coś o tym, z kim, dlaczego, w jaki sposób, jaka kwota tej inwestycji.

Okej. Od wielu miesięcy prowadziliśmy rozmowy z czołowymi funduszami venture capital w Europie. Niestety, nie mogę jeszcze wyjawiać ich nazwy, ponieważ nie mamy oficjalnego ogłoszenia rundy, więc mogę powiedzieć to, że to są dwa największe fundusze vanture capital w Europie, które w nas zainwestowały. I podpisaliśmy wstępny list intencyjny, czy też term sheet przed lockdownem, ale już po tym, jak zaczęła się pandemia na świecie, natomiast sfinalizowaliśmy tą umowę po lockdownie, dosłownie w oku cyklonu. I co ciekawe, na kilka dni przez podpisaniem finalnych kwitów i zamknięciem tej rundy finansowania pojawił się ten lockdown, połowa naszych klientów zasygnalizowała nam, że ma problemy finansowe. Jeden z naszych klientów, największy nasz klient, powiedział, że stracił płynność finansową i praktycznie musi ograniczyć współpracę nagle, albo zamknąć współpracę z nami, czyli na kilka dni przed zamknięciem rundy byliśmy pewni, że ta nasza trakcja pójdzie na łeb, na szyję w dół, i że będziemy musieli zaczynać praktycznie wszystko od zera. Może też powiem, pozyskaliśmy od naszych inwestorów łącznie ponad 5,5 miliona euro, co jak na warunki polskie, nawet europejskie, na etap, w którym jesteśmy, jest to bardzo dużą kwotą i bardzo baliśmy się, że nie dojdzie do skutku, już słyszeliśmy z całego świata informację, że fundusze wycofują się z inwestycji w ostatnim momencie, że zamrażają inwestycje, natomiast nam się udało. Nasi inwestorzy podeszli bardzo rozsądnie i mądrze, i to nam też pokazało, że dobrze wybraliśmy inwestorów. Powiedzieli, że, no to jest prawdziwy czarny łabędź, który się pojawił na rynku. Właściwie, to nie jest czarny łabędź, w praktyce to jest biały łabędź, bo wszyscy wiedzieli, że prędzej czy później taka pandemia nastąpi, o tym głośno mówiono, tylko nikt nie wierzył, że to już jest ten czas. Natomiast nasi inwestorzy powiedzieli, inwestujemy w was jako zespół, inwestujemy w produkt, i wizję, i w to, jak pokazaliście, jak potraficie rozwijać biznes bardzo szybko, trakcja, którą mieliście dotychczas, nie ma dla nas znaczenia, bo wierzymy, że z naszymi pieniędzmi zbudujecie największe (ns – 00:06:33) w Europie, więc dla nas jakby warunki transakcji się nie zmieniają. No tu mieliśmy gigantyczny dylemat, jakby, jak podejść do tej sytuacji, jak poprowadzić te rozmowy, i czy inwestorzy nam się nie wycofają na ostatniej prostej.

W jaki sposób podjęliście decyzję, jak postąpić w tej sytuacji? Jaka była naturalna decyzja, która przyszła wam do głowy, czy koncepcja, a co zrobiliście i w jaki sposób doszliście do tego momentu zakomunikowania tej trudnej sytuacji?

Mieliśmy tak naprawdę dwie drogi działania. Jedną drogą było niepowiedzenie inwestorom o tej sytuacji i powiedzenie dopiero po zamknięciu rundy, natomiast każdy z nas stwierdził, że nie moglibyśmy nawet patrzeć w lustro, jeżelibyśmy to zrobili, to jest raz. Dwa, też powiedzieliśmy sobie, że co ma być, to będzie, ale chcemy sprawdzić, czy ci nasi inwestorzy będą z nami na dobre i na złe. Czyli dla nas to był taki też test inwestorów, czy w takiej sytuacji powiedzą, okej, wycofujemy się, albo okej, zmniejszamy wycenę o 50%, albo okej, wyrzucacie 50% ludzi i wtedy możemy zainwestować, czy będą w porządku, czy okażą się fair. Więc stwierdziliśmy, że to jest świetny moment, żeby, po pierwsze, przetestować inwestorów w złych czasach, po drugie, stwierdziliśmy, że z takich pobudek czysto etycznych jakby, nie możemy sobie pozwolić reputacyjnie, i nie chcemy tego robić inwestorom, żeby nie powiedzieć o sytuacji. To były bardzo trudne rozmowy, właściwie dosłownie na 2-3 dni przed zamknięciem rundy dowiedzieliśmy się o tym wszystkim, więc musieliśmy w weekend, w poniedziałek zamykaliśmy rundę, przez cały weekend, właściwie non stop spędziliśmy na telefonie, rozmawiając z inwestorami, opowiadając im o tej sytuacji, tłumacząc jakby. Wiadomo było, że wszyscy wiedzą, co się dzieje, natomiast tłumacząc, jakie mogą być konsekwencje dla firmy. Natomiast to, w co głęboko wierzę, że ta sytuacja spowoduje, że będziemy mocniejsi jako zespół, mocniejsi jako firma, i też pozwoli nam rozwijać jeszcze lepsze produkty dla naszych klientów.

Powiedz, w jaki sposób przyciąga się, prowadzi się i domyka się transakcje z największymi funduszami w Europie? To znaczy, nie oczekuję, że opowiesz wszystko, co trzeba zrobić, bo wiem, że to jest skomplikowany i złożony proces w czasie, ale jakbyś powiedział o 2-3 rzeczach, które uważasz, że doprowadziły do tego. Poza tym, że oczywiście wyobrażam sobie, że macie świetny produkt, który wam bardzo w tym pomógł, i bardzo dobry zespół, ale co poza tym, poza dobrym produktem i dobrym zespołem, pomogło w tym, żeby doprowadzić do pozyskania naprawdę takich topowych partnerów?

Okej, to jest kilka kwestii. Dwie kluczowe kwestie to jest narracja i egzekucja. I teraz może opowiem więcej. Co to znaczy, narracja? Trzeba opowiedzieć inwestorom, jak biznes, który budujesz, zaczynając od jakiejś małej niszy, może stać się nowym standardem, czy nową, dużą rzeczą na całym świecie, jaka jest twoja wizja, jak pozytywnie możesz wpłynąć na świat. Musisz zbudować inwestorom wizję, czy pokazać im, że to nie jest biznes lokalny, to jest biznes, który może być liderem w Europie, liderem na świecie. Z drugiej strony, trzeba pokazać, że przez ostatnie miesiące jesteś skuteczny w egzekucji, czyli że, to co wcześniej mówiłeś, że pokazujesz, że z miesiąca na miesiąc widać postęp, widać tą trakcję, widać rozwój produktu. Czyli inwestorzy mogą powiedzieć, okej, taka jest wizja, być może ona się zmieni jeszcze trzy razy, ale wydaje nam się, że to ma potencjał. Z drugiej strony, widzimy, że jest zespół, który miesiąc po miesiącu pokazuje, że się rozwija, i że firma się rozwija, szybko reaguje na warunki rynkowe. To są takie dwie bardzo ważne kwestie. Kolejna kwestia to jest kwestia relacji. Każdy biznes jest oparty na relacjach między ludźmi, nie można zbudować relacji z dnia na dzień. A więc, żeby pozyskać topowe fundacje w Europie, trzeba po prostu z nimi się poznać, trzeba utrzymywać z nimi relacje przez wiele miesięcy czy wiele lat, zainteresować ich gdzieś swoim projektem, opowiadać więcej. Może opowiem, co ciekawe, to jest dla nas druga runda finansowania po rundzie preseedowej. Dzisiaj fundusz, który jest głównym inwestorem na rundzie seedowej, powiedział nam nie na rundzie preseedowej. I było nam dużo łatwiej rozmawiać, ponieważ oni od momentu rundy preseed obserwowali nas, obserwowali nasz rozwój, widzieli, jak szybko się rozwijamy jako zespół, jako firma, jak wygląda trakcja, i poczuli trochę taki feel of missing out. Jednym słowem, okej, nie zainwestowaliśmy przy znacznie niższej wycenie, teraz jest znacznie wyższa wycena, natomiast jak teraz nie zainwestujemy, a to będzie sukces, to już nigdy nie zainwestujemy w ten projekt. To jest kolejna rzecz. Ostatnia rzecz to jest taki aspekt negocjacyjny. Innymi słowy, chcesz zebrać rundę od dobrych funduszy, musisz spowodować, że fundusze o tobie rozmawiają, musisz bardzo dużo mieć z nimi kontaktu, musisz poświęcić, zainwestować czas na pojeżdżenie, na pojawienie się w Londynie, co jest teraz bardzo trudne, w Berlinie czy w Dolinie, w taki sposób, żeby fundusze, rozmawiając między sobą, powiedziały, okej, to jest fajny projekt z Polski, o którym właśnie słyszeliśmy, i żeby też poczuły, że jest wiele innych funduszy, które chcą w ten sam projekt zainwestować. To powoduje, że sam proces inwestycyjny jest dużo szybszy i też można wynegocjować lepsze warunki.

Jaki jest najlepszy sposób na to, żeby pozyskać intro, czy w jakikolwiek inny sposób dostać się na rozmowę z takim reprezentantem naprawdę dużego funduszu? No bo gdyby to było takie proste, no to każdy by wszedł tam na www.andreessenhorowitz.com, wpisał maila do Bena Horowitza i napisał, stary, chcę się z tobą spotkać. No oczywiste jest to, że to jest niemożliwe, w związku z tym, jaka ścieżka doprowadza do tego, że mam marzenie, wyobrażam sobie, że to będzie najlepszy inwestor w moim startupie i chcę, żeby zainwestował. Jak dochodzi do tego spotkania w tym Londynie, czy w Dolinie?

Okej, to są 2 sposoby, żeby to osiągnąć. Typowy cold call nie działa, od razu powiem, czyli wysyłanie maila zupełnie nie działa, praktycznie nikt nie podejmuje tematu, albo dany temat inwestycyjny podejmuje analityk, który bardzo szybko mówi nie. Teraz żeby osiągnąć ten cel, jakim jest jakby skontaktowanie się z tymi najlepszymi funduszami, są dwie drogi. Jedną drogą jest poszukanie jednej osoby w danym funduszu, która interesuje się kategorią, w której działamy, czyli jeżeli robimy coś w fintechu, szukamy kogoś, kto pisze o fintechu na blogach, na Tweeterze. Jeżeli robimy coś w biotechu, analogicznie. I teraz ten taki cold call, to nie może być cold call. Trzeba przeczytać blog posty, wpisy na Tweeterze danej osoby, zobaczyć, czym się interesuje, zobaczyć, jak przyciągnąć jego uwagę i przygotować czy to mail, czy może wpis na blogu. Na poprzedniej rundzie przygotowaliśmy wpis na blogu, który nam spowodował, że kilkanaście funduszy do nas się odezwało, czy mogłoby w nas zainwestować, i opisaliśmy, jak będzie wyglądać przyszłość finansów. I to jest jedna droga, czyli przez kontent i poprzez targetowanie osób, które nas interesują, i pokazanie im czegoś, co jest ciekawe, co się wpisuje w ich światopogląd. Drugi sposób jest przez intro, czyli musimy mieć kogoś, kto zna te osoby. To może być nasz znajomy, którego gdzieś tam kiedyś poznaliśmy, to może być business angel, który inwestuje międzynarodowo, ma relacje z funduszami, a gdzie udało się nam do niego jakąś drogą dostać. Natomiast, z naszej praktyki, to są dwa jedyne sposoby, czyli albo poprzez intro, albo poprzez taki targetowany kontent.

Trochę o tobie chciałbym się więcej dowiedzieć, a szczególnie chciałbym też, żeby inni się więcej dowiedzieli, bo trochę wiem, więc będę się starał tak pytać, żeby to było zarówno dla mnie ciekawe i nowe, ale też przedstawiło twoją sylwetkę w taki trójwymiarowy sposób. No to co można powiedzieć o tobie, to że masz te mocne doświadczenia związane z finansami i kompetencje, mam nadzieję, że trochę o tym opowiesz, i też te doświadczenia mocne związane z technologiami, no i to jest ten produkt, który tworzysz, jakąś naturalną konsekwencją tych dwóch silnych mięśni i pewnie innych, które zbudowałeś na przestrzeni swojego życia, swojej kariery. Jakie były najważniejsze momenty, które uważasz, doprowadziły cię na przestrzeni twojej kariery zawodowej, czy w ogóle twojego życia, do tego punktu, w którym jesteś teraz zawodowo.

Dobre pytanie. Powiem może tak, jeżeli chodzi o najważniejsze momenty, mam w każdym roku. Innymi słowy, co roku, jak patrzę na siebie z poprzedniego roku, to jestem zażenowany, jak wiele nie wiedziałem i jak wiele musiałem się nauczyć, żeby być tu, gdzie jestem. I staram się uczyć małych rzeczy od każdego dnia. Natomiast, jeżeli chodzi o takie najważniejsze momenty, to kilka kwestii. Jeszcze na studiach poszedłem pracować na praktyki w funduszu private equity, należącym do jednego z najbogatszych Polaków. Po roku czasu zdałem sobie sprawę z dwóch rzeczy. Po pierwsze, że oprócz finansów, które też są moją pasją jeszcze od liceum, pokochałem technologię. To był fundusz, który inwestował w technologię, miałem do czynienia z całą masą inżynierów, rozwiązujących różne problemy, i bardzo mi się to spodobało. Drugą rzeczą, z jakiej sobie zdałem sprawę, że nie chcę więcej pracować dla kogoś, że brakuje mi niezależności, i że potrzebuję w życiu tego, żeby samemu wyznaczać kierunek własnego rozwoju i samemu budować coś dla innych. Więc po tym rocznym doświadczeniu, pierwszym moim takim doświadczeniem było odpalenie już drugiej firmy, może tak głupio zabrzmi, pierwszą niewielką firmę miałem jeszcze na studiach, to był niewypał, natomiast pierwsza firma, która odniosła sukces, chociaż nie zapowiadało się zupełnie na samym początku, to była firma Turbine Analytics, którą odpaliłem jeszcze na studiach czy pod koniec studiów. I pierwotnie chcieliśmy stworzyć algorytmicznie zarządzany fundusz hedgingowy, czyli chcieliśmy stworzyć fundusz, który inwestuje za pomocą komputerów na giełdach. To było totalnie abstrakcyjne, nikt nie wierzył w to, co robimy. W Łodzi studenci, czy świeży absolwenci, którzy chcą wziąć od ludzi pieniądze i je inwestować, myślę, że sami sobie nie zdawaliśmy sprawy, na co się porywamy i jaka to jest odpowiedzialność, więc jakby biznes się nie udał, w sensie, nie udało nam się pozyskać kapitału. Napisaliśmy algorytmy, które zaczęły inwestować na giełdach, nawet z niewielkimi sukcesami, natomiast nikt nie chciał nam powierzyć pieniędzy, które moglibyśmy przemnażać, i pewnie dobrze. Zabrakło nam bardzo szybko pieniędzy na programistów, na koszty. Też muszę powiedzieć, że start tego biznesu został sfinansowany przez mojego tatę, który stwierdził, że, okej, chcę zostać przedsiębiorcą, no to dostaję jakąś kwotę inwestycji i muszę przeżyć. I pieniądze się skończyły tam po 6 miesiącach, czy 7 miesiącach. Natomiast mieliśmy dużo szczęścia, udało się zrobić pivot w kierunku dostawcy oprogramowania. Zaczęliśmy dostarczać po prostu oprogramowanie do analizy ryzyka, do kalkulacji ryzyka dla instytucji finansowych, i przez kolejne 6-7 lat zostaliśmy liderem tutaj w regionie w tym obszarze, wygrywając właściwie z każdym konkurentem. Obsługiwaliśmy w takim szczytowym momencie powyżej 500 funduszy inwestycyjnych, kilka największych banków ubezpieczycieli. No i taki bardzo ważny moment, bo taki, w którym sobie zdałem sprawę, że to nie jest biznes dla mnie, że przychodząc codziennie do pracy, nie kocham tego, co robię, i że najwyższy czas pójść dalej. Więc sprzedałem ten biznes w 2018 roku do inwestora strategicznego, zrobiłem sobie trochę przerwy, zacząłem inwestować, tym razem mamy trochę doświadczeń inwestycyjnych z Data Ventures, który był butikowym funduszem VC. No i potem, po jakimś czasie stwierdziłem, że chcę wrócić do korzeni, chcę zostać przedsiębiorcą raz jeszcze, i powstał Symmetrical.

A ten moment, w którym pivotowałeś czy pivotowaliście w Turbine Analytics? Możesz coś więcej opowiedzieć, jak to wyglądało? Gdzie poczuliście to, że to trybi, jak pozyskaliście te pierwsze fundusze?

Tak, okej. Znaczy, uważam, że pierwszym najważniejszym powodem, dlaczego zrobiliśmy pivota. Zabrakło nam pieniędzy. I to, co wielu mówi, że najlepsze pomysły powstają w warunkach ograniczoności zasobów, musieliśmy znaleźć cokolwiek, żeby przetrwać. I nasz partner, który pomagał nam stworzyć ten fundusz, który pierwotnie chcieliśmy stworzyć, powiedział nam, panowie, ten fundusz, to się faktycznie coś nie udaje, ale zmieniły się regulacje w Europie, i teraz każdy fundusz inwestycyjny musi mieć profesjonalne zarządzanie ryzykiem. I nie chcemy wydawać majątku na ludzi, którzy się na tym znają, a zresztą, niewiele takich osób jest na rynku. Czy nie moglibyście trochę dostosować tych tam ekraników i wykresów, które macie, żebyśmy mogli spełnić te wymogi regulacyjne, i żeby to było tańsze niż zatrudnienie osoby od ryzyka, i żebyśmy mieli ten problem z głowy? Więc stwierdziliśmy, okej, możemy to zrobić. Podpisaliśmy z nimi kontrakt nawet bez pokazywania produktu, po prostu powiedzieliśmy, że to zrobimy. Ale stwierdziliśmy, okej, być może ten sam problem ma więcej podmiotów. Więc przygotowaliśmy kilka makiet, jak to rozwiązanie będzie wyglądać docelowo, i zaczęliśmy się spotykać z klientami, pokazując makiety. Tak ułożyliśmy te makiety, że pamiętałem, gdzie klikać, żeby się zmieniały poszczególne slajdy, że wyglądało, jakby to było prawie gotowe rozwiązanie, i udało się w ten sposób pozyskać kolejnych trzech klientów. Więc stwierdziliśmy, okej, jest kilku klientów, którzy są w stanie zapłacić za to rozwiązanie. Jest zmiana regulacyjna, wszyscy duzi dostawcy oprogramowania nie zdążyli dostosować swojego oprogramowania i byli bardzo drodzy, więc może po prostu stworzymy, będziemy mieli rozwiązanie, które będzie pomagać małym i średnim podmiotom na rynkach finansowych w zarządzaniu ryzykiem. I zaczęliśmy to robić, zaczęły spływać przychody, bootstrapowaliśmy ten biznes, nie mieliśmy zewnętrznych inwestorów. Finansowaliśmy się pieniędzmi płaconymi przez klientów. Jakoś udało się przetrwać i udało się zbudować całkiem solidny, ale niszowy biznes.

A w jaki sposób ten biznes sprzedaliście? Jak się sprzedaje taki biznes?

Okej. To też dużo było w tym przypadku i szczęścia. Mianowicie, nasz model sprzedażowy w tym biznesie zakładał, że sprzedajemy bezpośrednio, sprzedajemy przez partnerów. Współpracowaliśmy z dwoma partnerami, dla których zarządzanie ryzykiem było usługą dodaną. Oni świadczyli usługi księgowości czy zarządzania funduszami inwestycyjnymi, więc zaczęliśmy z jednymi i z drugimi rozmawiać, że okej, dołóżcie nasze rozwiązanie do swojego pakietu, a będziecie mieli usługę dodaną dla klienta, dodatkowe przychody, my będziemy mieli biznes. W krótkim czasie okazało się, że każdy z tych dwóch partnerów, z którymi współpracowaliśmy, pozyskał globalnych inwestorów. Jeden z nich pozyskał, no największy na świecie fundusz private equity amerykański, jako strategicznego inwestora, a drugi z tych podmiotów został przejęty przez globalnego gracza, który świadczy usługi dla funduszy inwestycyjnych dla banków, dla ubezpieczycieli. I strategie jednego i drugiego podmiotu zakładały, żeby przejmować kolejne biznesy, żeby rosnąć jeszcze szybciej. I dla jednego i drugiego podmiotu całkiem naturalnym było, żeby porozmawiać z nami, jako że jesteśmy po prostu, byliśmy value added service, czyli usługą dodaną dla nich, która zwiększyła wartość ich usług. Właściwie mieliśmy ciągły dialog przez 3 albo 4 lata, co roku ten sam temat wracał na temat tego, czy nie chcemy się sprzedać. Co roku mówiliśmy, nie i podnosiliśmy cenę. I przyszedł ten moment, w którym, po pierwsze, ja poczułem, że to już jest ten czas, żeby coś zmienić w życiu i spróbować czegoś nowego, po drugie, udało się rozwinąć na tyle, że nie mieliśmy gdzie się dalej rozwijać w Polsce. Pracowaliśmy z większością funduszy inwestycyjnych w Polsce, z największymi bankami i z największymi ubezpieczycielami. Kolejny krok, żeby zrobić krok dalej, musielibyśmy pójść tak totalnie globalnie. Nie czułem, żebyśmy mieli na tyle dobry produkt na tamten moment, żeby można było to zrobić, więc stwierdziłem, że być może to jest dobry moment, no i z trzeciej strony każdy z tych dwóch graczy miał budżet, żeby nas kupić. Mieliśmy dużo szczęścia, bo to był bardzo niszowy biznes, a mieliśmy dwóch graczy zainteresowanych przejęciem tego biznesu, co pozwoliło też osiągnąć dobrą wycenę. I tyle. Czyli co mogę poradzić? Warto, prowadząc biznes, jeżeli myślimy, że to może być biznes, który nie będziemy prowadzić do końca życia, ale sprzedamy, pomyśleć zawczasu, komu ten biznes pasuje, kto może być potencjalnym kupującym, pomyśleć, w jaki sposób można dla tego gracza stworzyć dodatkową wartość i nawiązać z nim relacje. I bardzo często takie relacje skutkują po kilku latach, powiedzmy, transakcją.

A jaka sytuacja w twojej drodze biznesowej, może w pewnych meandrach, pewnych projektach, w których uczestniczyłeś, uważasz, była największą, na pierwszy rzut oka, największą, powiedzmy, porażką, czy czymś, co było bez sensu, a jednak z perspektywy czasu mówisz, no dobra, ale dzięki temu, że to zrobiłem, to się czegoś nauczyłem.

Okej. Tych porażek było strasznie dużo. Tych porażek było tak wiele, że aż nie wiem, od czego zacząć. Tak jak patrzę na business (ns – 00:24:59), uważam, że książkowo zrobiliśmy każdy możliwy błąd, jaki można było zrobić, i tylko dzięki totalnemu szczęściu i być może optymizmowi, udało nam się z tego wybrnąć. To może podam pierwszy przykład. Kiedy zaczęliśmy pracować nad Turbine Analytics, napisaliśmy biznesplan. To był dokument na 150 stron. Do dzisiaj mam go na półce. Poświęciliśmy na to naprawdę ze 2 albo 3 miesiące, żeby przygotować biznesplan, który wyrzuciliśmy do kosza po 2 miesiącach, bo po prostu był całkowicie bez sensu, odrealniony, to był totalnie stracony czas. Z drugiej strony, tak jak teraz myślę wstecz, stworzenie biznesplanu pomogło mi ustrukturyzować myślenie, pomogło mi zacząć myśleć kategoriami systemowymi o rozwoju projektu, i potem te same metody myślenia, które były potrzebne w zrobieniu tego niepotrzebnego biznesplanu, pomagały robić kolejne iteracje, jeżeli chodzi o model biznesowy i rozwój tego projektu. To jest taka jedna sytuacja, która mi na szybko przychodzi. Druga sytuacja, też w (ns – 00:26:07), stworzyliśmy pierwsze rozwiązanie, które powstało dosłownie w 2 miesiące i zaczęło przynosić przychody i bardzo szybko się rozwijało. W pewnym momencie powiedzieliśmy sobie tak, okej, ten system, który stworzyliśmy 2 lata temu już jest przestarzały, więc zróbmy coś nowego, zróbmy coś, co będzie idealne. I zaczęliśmy duże pieniądze inwestować w zrobienie systemu 2.0, który przez kolejne 3 albo 4 lata nie powstał, który był wielkim kombajnem, który robił wszystko, który był superzłożony, którego na koniec dnia nie chcieli sami klienci. I to mi pokazało jedną rzecz, oczywiście, to była porażka, gdzie straciliśmy dużo pieniędzy, jakby, zainwestowanych w rozwój. Dzisiaj ten system jakoś funkcjonuje, ale nie jest to taki hit, o jakim myśleliśmy, ale to mi pokazało, że myśląc o produkcie, nie można myśleć o idealnym produkcie, który chcemy stworzyć, który ma tysiąc różnych funkcjonalności, że to, co jest krytyczne, to jest praca z klientem, krótkie, szybkie oteracje, pokazywanie klientowi, czy coś działa, robienie rzeczy prostych, które po prostu działają, i staranie się skalowania tych iteracji z klientem i rozwoju produktu przy kliencie, a nie całkowicie niezależnie od klienta. To była taka druga sytuacja. W Symmetricalu pewnie popełniliśmy całą masę błędów, ale o ich konsekwencjach pewnie będę wiedzieć za jakiś czas, i o lekcjach, które z nich wyniesiemy.

Jakie narzędzia i jakie nawyki, jeżeli chodzi o rozwój, edukację, zdobywanie wiedzy, uważasz, dołożyły najwięcej do twojego poziomu kompetencji i sprawności menadżersko-biznesowej dzisiaj?

Okej, to jest kilka kwestii koncepcyjnych. Taka pierwsza koncepcja, która jest totalnie silna i z której sobie wielu ludzi nie zdaje sprawy, to jest koncepcja procenta składanego. Może podam bardzo prosty przykład, jak działa procent składany. Jeżeli codziennie pracujemy nad sobą, jesteśmy o 1% lepsi, niż byliśmy wczoraj. Po 365 dniach, po roku czasu, jesteśmy 37 razy lepsi. Innymi słowy, w każdej sytuacji zawodowej, w życiu prywatnym, w kwestiach zdrowotnych, uważam, że należy pracować nad małymi detalami, pracować nad tym, żeby każdego dnia robić coś troszeczkę lepiej, i prawdziwe sukcesy, czy to w życiu zawodowym czy w życiu prywatnym, są wynikiem tego procentu składanego, czyli tej małej, drobnej, mrówczej pracy dzień po dniu. Najlepsze produkty na świecie są efektem tysiąca małych decyzji na temat, jak coś powinno działać, które są popełnione w prawidłowy sposób. I wydaje mi się, że bardzo ważną rzeczą jest taka cierpliwość i niezniechęcanie się za szybko, bo nawet, jak zaczynamy ćwiczyć, nie widzimy efektów po 2 dniach, po 3 dniach, i możemy się szybko zniechęcić, ponieważ nie widzimy efektu. To samo jest w biznesie, zaczynamy robić coś dobrze, ale po tygodniu, po miesiącu to nie działa, i z reguły to nie działa. Pewne rzeczy potrzebują czasu, potrzebują rozpędu, potrzebują tego procenta składanego, żeby zaczęły działać. To samo też jest w relacjach osobistych, że budujemy zaufanie w podobny sposób, małymi gestami, czy które z czasem przekładają się w głębszą relację. I ten koncept, czyli żeby myśleć kategoriami bycia cierpliwym, myśleć o własnym rozwoju jako o małych krokach, o przeczytanym kolejnym artykule, kolejnej książce, która być może nie ma sensu z jakiejś krótkiej perspektywy, po co czytać książkę o psychologii, jak robię biznes, to w długim terminie to wszystko procentuje i wraca z wielką siłą. To była taka pierwsza rzecz. Druga rzecz, to jest kolejny taki koncept dźwigni. Innymi słowy, prowadząc biznes, bardzo szybko zdałem sobie sprawę z kilku rzeczy. Po pierwsze, że wszystko, co nas otacza w rzeczywistości, jest jakąś umową społeczną. Innymi słowy, nie wiem, firma Apple nie istnieje, to jest po prostu grupa ludzi, którzy umówili się, że będą działać w tym samym celu, i dzięki temu kreują wspólnie jakąś dźwignię, i mamy system prawny, który jest umową społeczną, który to warunkuje. Więc bardzo szybko zdałem sobie sprawę, że można tworzyć pewne koncepty, czy pewne ruchy, czy pewne trendy, czy grupy ludzi i grupy społeczne, które mogą razem współpracować, żeby wspólnie realizować jakiś cel. Dlatego też uważam, że warto prowadzić własny biznes, bo własny biznes daje dźwignię. Innymi słowy, zatrudniając 10, 50, 100 osób, budujemy pewien ruch społeczny, który współpracuje, który pracuje, stety albo niestety, przede wszystkim na osobę, która była tam pierwsza i zapoczątkowała ten ruch, natomiast tworzy to naturalny efekt dźwigni. I wydaje mi się, że dużo łatwiej osiągnąć efekt dźwigni, czyli maksymalny możliwy efekt przy możliwie minimalnym nakładzie czasu, jeżeli jest się przedsiębiorcą. Ten sam efekt można osiągnąć w firmie, czyli osoba, która bardzo szybko awansuje, prezes banku ma gigantyczną dźwignię, bo każda jego decyzja jest wykonywana przez 10 tysięcy czy 100 tysięcy pracowników. Z drugiej strony, bardzo rzadko ten prezes banku jest beneficjentem tej dźwigni, ponieważ nie jest akcjonariuszem dużym danego banku, korzysta z tego, że może mieć bardzo wysoką pensję, co wynika z tego, że na jego pensję pracuje 10 albo 100 tysięcy osób. Natomiast jakby do czego dążę, uważam, że, po pierwsze, trzeba w życiu szukać dźwigni, w różnych aspektach, czy to zawodowym, czyli szukać możliwości zwiększenia efektu przy możliwie niewielkim zaangażowaniu, z drugiej strony, że warto budować sobie ekspozycję na dużą zmienność. Innymi słowy, jest tak, że jakby w każdym systemie ekonomicznym jest koncept ryzyka, zmienności i oczekiwanej wartości stopy zwroty. I teraz jest tak, że jeżeli chcemy zostać prawnikiem czy lekarzem, oczekujemy, że będziemy mieli pewnie relatywnie wysokie oczekiwane wynagrodzenie z niewielką zmiennością. Uważam, że dzisiejsza ekonomia premiuje osoby, które podejmują ryzyko. Dzisiaj influencer czy YouTube, dzięki temu, że ma gigantyczny efekt dźwigni, jest w stanie ten efekt ekonomiczny gigantyczny generować, i wpływ na rzeczywistość gigantyczny, dzięki temu, że mamy platformę i media, które dają nam tą dźwignię. Zakładając biznes, mamy dźwignię, ponieważ możemy lewarować się kapitałem inwestorów, żeby przyśpieszać czas. Bo inwestycja inwestora w naszą firmę, to jest przyśpieszenie czasu. Możemy zrobić więcej rzeczy szybciej, nie musimy na to czekać, dzięki czemu mamy ten większy efekt dźwigni. I to są właściwie takie dwa frameworki myślenia, które nałożone na to, co robię, pomagały mi iść do przodu szybciej i podejmować lepsze decyzje.

Te dwa frameworki są jakby pewnego rodzaju strukturą, która pozwala podejmować decyzje, jeżeli chodzi o ścieżki, które wybieramy, idąc, powiedzmy, do przodu. Pierwsza z nich motywuje nas do tego, żeby doskonalić swoje nawyki każdego dnia, a nie próbować robić wielkie skoki raz na jakiś czas, a druga z nich pokazuje, że dobrze jest myśleć o tym, jak możemy powiększać nasz wpływ poprzez budowanie pewnych społeczności, które maksymalizują, z jednej strony, rezultaty tego, co robimy, a z drugiej strony dzięki temu pozyskujemy korzyści. A jeżeliby zejść z poziomu frameworku i spojrzeć na to jako na konkretne narzędzia, czy konkretne wydarzenia, bo może są takie wydarzenia, które jednak, zamiast robić 1%, robią 10% w danym czasie. Czy wychwyciłeś na przestrzeni swojego życia jakieś takie kursy, książki, interakcje, osoby, aspekty, które pozwoliły ci powiedzieć, okej, no ten dzień to nie był 1%, to było 5%, albo ten tydzień to nie był 1%, to było 15%?

Okej, uważam, że najlepszym podejściem do nauki jest nauka poprzez poznawanie nowych ludzi. I uważam, że w żadnej dziedzinie życia nie warto robić niczego samemu, czyli jeżeli mamy zacząć robić jakiś sport, zawsze warto wziąć trenera, ponieważ zrobimy dużo szybszy rozwój szybciej, nie popełnimy pewnych błędów, czyli na plecach innych ludzi uczymy się więcej, rozwijamy się szybciej. I teraz dla mnie takie najważniejsze momenty w życiu, czy momenty, które pomogły mi naprawdę przyśpieszyć, to były po prostu iteracje z wyjątkowymi ludźmi, z przedsiębiorcami, z ludźmi, których poznałem gdzieś na swojej drodze, od których mogłem się czegoś po trochu od każdego nauczyć. I dlatego też uważam, że warto, po pierwsze, słuchać podcastów. Kilka przykładów, dlaczego warto słuchać podcastów? Można posłuchać rozmowy z naprawdę fascynującymi ludźmi, którzy pokazują inne sposoby myślenia na wiele różnych problemów. Jeżeli chodzi o edukację, uważam, że warto iść na dany kurs, natomiast kluczowe jest, kto na tym kursie będzie, ile od innych osób na tym kursie możemy się nauczyć. Miałem to szczęście, to doświadczenie, żeby skończyć kurs, powiedzmy, dla przedsiębiorców na Stanford, gdzie przez 3 tygodnie gdzieś tam rozwiązywaliśmy wspólnie całą masę tasków i case’ów z przedsiębiorcami, którzy odnieśli już sukcesy, z całego świata. I to, ile się nauczyłem od każdej osoby, którą tam spotkałem, jakby procentuje dzisiaj. Warto też nawet niezobowiązująco umawiać się z ludźmi na lunche. Oczywiście czasem jest ciężko się z kimś spotkać. Z reguły jest tak, że ty musisz coś oddać, żeby dostać w zamian, czyli musisz mieć jakiś know-how, coś, żeby ktoś chciał się z tobą spotkać. Natomiast na koniec dnia, tak jak patrzę, to jest trochę takie wzajemne uczenie się. Jest bardzo dużo grono osób, grono przedsiębiorców, które spotyka się z ciekawymi ludźmi, z innymi przedsiębiorcami, po to, żeby się czegoś nauczyć, ale też po to, żeby coś komuś przekazać dalej. Szukanie, czy to na eventach, które dzisiaj nie mogą się odbywać, czy właśnie poprzez eventy edukacyjne, czy poprzez podcasty, ciekawych, inspirujących ludzi, którzy mają inną perspektywę, uważam, że jest najlepszym sposobem na rozwój. Chociaż książka też nie jest złym sposobem, książka też pozwala nam w skalowalny sposób wiedzę danej osoby, która wynika pewnie z lat doświadczenia, pochłonąć w kilka godzin, co też jest efektem dźwigni na koniec dnia.

No tak, jeżeli chodzi o książkę, no to problem z nią jest taki, że nie możesz jej dopytać, więc jakby ciężko ci jest tę wiedze spersonalizować, bo musisz sam jakby znaleźć aplikację tej wiedzy do swojej sytuacji, a kiedy wchodzisz w interakcje z kimś, no to możesz zadać pytanie pogłębiające, które dokładnie zaadresuje pewien aspekt problemu, który ciebie dokładnie zaciekawi, tym samym może być adekwatny w danej sytuacji. Uśmiecham się też, bo przypomina mi się, jak myśmy się poznali, i mieliśmy się spotkać, pamiętasz to, i chyba była taka sytuacja, że byłeś chory wtedy, nie przyszedłeś, i dokładnie to było zupełnie randomowe po prostu spotkanie przez LinkedIna, tak że rzeczywiście, a zaprocentowało w tylu różnych ciekawych drogach, w których żeśmy gdzieś tam wspólne projekty realizowali, czy realizujemy. A w sumie rzeczywiście zaczęło się od kompletnie przypadkowego spotkania, które w dodatku za pierwszym razem nie doszło do skutku, więc można powiedzieć, że to jest totalnie potwierdzenie tego, co teraz powiedziałeś.

Tak, zgadza się.

A jeśli chodzi o te doświadczenia inwestycyjne, czego się nauczyłeś i co cię najbardziej kręci i kręciło w projektach, w które zainwestowałeś też w tym czasie, w którym wspólnie działaliśmy w Data Ventures. Co takiego, uważasz, ci to dało na plus, na minus, jakie nowe lekcje?

Okej, wiele nowych lekcji. Po pierwsze, że działalność inwestycyjna pozwala poznać bardzo wiele ciekawych osób, które są pasjonatami, które potrafią realizować wielkie cele, co też powoduje, że bardzo otwiera się głowa, ponieważ nagle, wchodząc do działalności inwestycyjnej, wyszedłem ze świata zarządzania ryzykiem dla instytucji finansowych na świat taki wszystkiego, w sensie, od depilacji laserowych, który jest świetnym biznesem, po jakieś deeptechowe, blockchainowe rozwiązania, co spowodowało, że nagle człowiek zaczął zupełnie inaczej myśleć i patrzeć na problemy. To jest jedna rzecz. Druga rzecz, nauczyłem się wiele o sobie, czyli nauczyłem się tego, że dużo bardziej komfortowo czuję się z rękami u sterów, niż inwestując pieniądze i kibicując, czy danej osobie się uda czy nie, to jest druga rzecz. Trzecia rzecz, nauczyłem się, jak ważną rzeczą jest samodzielność. Tak patrząc nawet na nasze projekty inwestycyjne, wszystkie projekty, gdzie założyciele nie byli całkowicie samodzielni, gdzie potrzebowali wsparcia, one się nie udały czy nie idą tak dobrze, jak te projekty, które są samodzielnie prowadzone przez zespoły zarządzające, innymi słowy, nawet to, co się bardzo często mówi o tym value added money, że fundusze powinny pomagać przedsiębiorcom, uważam, że pomagać tak, ale może mentorsko, strategicznie, może w kolejnych rundach finansowania, natomiast pomaganie operacyjne bardzo często szkodzi, ponieważ oducza samodzielności. To jest kolejna rzecz. To, co też się nauczyłem, że w biznesie bardzo wiele rzeczy zależy od szczęścia. Znaczy, zdawałem sobie z tego sprawę wcześniej i uważam, że mam bardzo dużo szczęścia w życiu i bardzo dużo szczęścia w biznesie. Mam nadzieję, że moje pozytywne podejście do biznesu i życia pomaga temu szczęściu, natomiast, no widzieliśmy sami, że są projekty, które miały świetnych founderów, które gdzieś z jakichś powodów się nie udały. Czasem w drugą stronę, zdarza się, ale rzadziej, że projekt z beznadziejnym zespołem, czasem nie wiedzieć czemu, nagle zaczyna iść. Uważam, że jakby, szczęście jest super, super ważne, w biznesie jest bardzo niedoceniane. To takie kilka lekcji pewnie na szybko. No kolejna kwestia, to są relacje osobiste. Projekty, gdzie najszybciej pojawiły się problemy, to te problemy wynikały z relacji między założycielami. I jestem głęboko przekonany, że w miarę dobry zespół w zdrowych relacjach jest w stanie prędzej czy później osiągnąć sukces. Może jak nie w tym roku, to w kolejnym, albo za 5 lat, jeżeli twardo walczą i działają jako zespół, oni to osiągną. Natomiast zespół, który jest skłócony, nie ma szans, żeby osiągnąć sukces, nawet na najlepszym rynku, z najlepszym produktem. No takich kilka lekcji, które wyniosłem, na szybko.

Jakbyś spojrzał na jeden z projektów, w który razem się zaangażowaliśmy, a który teraz gdzieś tam też posuwa się do przodu przy moim ogromnym entuzjazmie, a pewnie trochę mniejszym teraz wsparciu, niestety, niż bym chciał, czyli Sundose. to co twoim zdaniem w projekcie Sundose, na początku, jak pamiętasz, myśmy w sumie zaczynali to wspólnie z chłopakami i to było z 4 lata temu, tak jak ostatnio patrzyłem, tak że ten czas niesamowicie szybko leci, ponad 3 lata. Co takiego spowodowało na przykład, że wtedy zdecydowałeś się zaangażować w ten projekt.

Okej, to były dwie kwestie, może więcej. Czyli tak, po pierwsze widziałem pasję Tomka i Michała, czyli założycieli Sundose i ta pasja była zaraźliwa. I wierzyłem, że prędzej czy później to musi się udać, jakby patrząc na ilość energii, którą mieli i mają, i pasji, z którą jakby pracują, to musiało się udać. Z drugiej strony, zacząłem się wtedy interesować bardziej tematami zdrowotnymi, dietą, ruchem, i ten obszar suplementacji, stwierdziłem, że jest totalnie nieefektywny. Uważam, że ten rynek powinien działać totalnie inaczej, i że to, jak dzisiaj działają suplementy, to jest rynek wart 60 miliardów euro w Europie, który nie ma sensu, on jest źle realizowany, on jest sterowany agresywnym marketingiem w mediach, a nie pomaganiem użytkownikom czy ludziom. Stwierdziłem, że to jest na pewno okazja, no i też stwierdziłem, że to może być też bardzo ciekawe doświadczenie, żeby zrobić coś z tobą i zrobić coś nowego inwestycyjnie. Czyli to były takie trzy aspekty, które spowodowały, że zdecydowałem się dołączyć jako inwestor i też częściowo operacyjnie w to przedsięwzięcie. No jak widać, jakby w przypadku Sundose, który dzisiaj rośnie oszałamiająco szybko, to ta cierpliwość zaprocentowała i ten procent składany, przez te 4 lata, żeby dzisiaj móc osiągnąć to, co udaje się osiągać tej firmie.

No właśnie, to jest niesamowita praca zespołu, ja też jestem pod ogromnym wrażeniem. I to, co mówiłeś o tym procencie składanym, to procentuje, że gdzieś był okres wypłaszczenia, tak jak mówiłeś, że trzeba czekać w biznesie na to, że w pewnym momencie, jak robisz coś dobrze, to to zaprocentuje. I rzeczywiście, tu też był taki case, że powiedzmy, że ten okres dość płaski był w miarę długi w czasie, ale w pewnym momencie nagle doszło do jakiegoś tam kliknięcia i zaczęło to bardzo fajnie iść dzięki super pracy zespołu, to jest rzeczywiście inspirujące.

No i w praktyce każdy biznes tak działa, że musimy być bardzo cierpliwi i tak hodować tą roślinkę i ją podlewać o ten 1% każdego dnia i nigdy nie wiemy, kiedy zacznie naprawdę szybko rosnąć. I jak już zaczyna szybko rosnąć, trzeba zrobić wszystko, żeby mogła rosnąć dalej i żeby jej nie przeszkadzać. I o ile to podlewanie 1% to jest bardzo często testowanie i eksperymenty i szukanie tego, jak chcemy dostarczyć tą wartość ludziom czy klientom, to w pewnym momencie, jak zobaczymy, że jest coś, co działa, trzeba skończyć testować i robić tylko to, tylko że jeszcze więcej. I to jest bardzo trudne, bardzo wielu przedsiębiorców nie potrafi tego wyważyć, czyli nawet, jak biznes zaczyna iść szybko, cały czas eksperymentują i cały czas chwytają wszystkie sroki za ogon, tak że też chwała zespołowi Sundose za to, że w momencie, jak zaczęło iść, naprawdę się bardzo skupili i wzmacniają to, co działa, dzięki czemu biznes naprawdę szybko może rosnąć.

A w jaki sposób, bo tu myślę, że dotykamy na przecięciu zarówno tego zdrowia, nawyków, ale też tego 1% każdego dnia, w jaki sposób zadbać o ten balans? Jak ty dbasz o balans w życiu? Masz rodzinę, zdrowie, masz tę pracę, która w zasadzie jest twoją ogromną pasją, dzięki temu tak cię napędza. Jakie największe doświadczenia związane ze znajdowaniem pewnego optimum operacyjnego, powiedziałbym, na poziomie codziennych nawyków, udało ci się wypracować, znaleźć do tej pory, gdzie też oceniasz, że jesteś na tej drodze?

Okej. Żeby odpowiedzieć na to pytanie, jakby muszę wrócić do konceptu wcześniejszego, czyli konceptu tej dźwigni. Prowadząc pierwszy biznes na samym początku robiłem wszystko, czyli przez kilka lat nie wyjeżdżałem w ogóle na wakacje, robiłem wszystko, od wysyłania listów i roboty asystentki, po strategiczną sprzedaż, rozwijanie produktu i całą masę innych rzeczy, co spowodowało, że też byłem bardzo wypalony w pewnym momencie, ponieważ nie miałem czasu ani prywatnie na nic, zawodowo wszystko mi uciekało, czułem, że robię wszystko i nic. I w pewnym momencie zdałem sobie sprawę z tego, że po pierwsze, każda godzina zainwestowana w pracę, ona może być zainwestowana dobrze lub źle, i że być może warto się skoncentrować, znaleźć ludzi, którzy będą robić te rzeczy, w których jestem słaby, gdzie ta 1 godzina zainwestowana jest zupełnie nieefektywna, a skoncentrować się na rzeczach, które faktycznie przynoszą wartość. I też doświadczenia w Symmetricalu już też mi pomagają, my w Symmetricalu mamy na bardzo wczesnym etapie już ponad 20 osób w zespole, i też jakby staram się pracować dużo bardziej efektywnie i skupiać na swoich mocniejszych stronach, żeby też mieć czas na rodzinę, na podróże, na medytację, na wszystko to, co pozwala utrzymać balans. Czyli podsumowując, uważam, że ciężko jest osiągnąć gigantyczny sukces bez gigantycznego poświęcenia. Czyli jak popatrzymy na biografię Steve’a Jobsa, jak popatrzymy na biografię Elona Muska, wszyscy oni poświęcili wszystko, łącznie z życiem rodzinnym, żeby realizować jeden cel. I uważam, że bardzo trudno, jeżeli myślimy o tym, żeby zbudować totalnie globalny biznes, nie jesteś w stanie tego zrobić, jeżeli w zespole założycielskim przynajmniej jedna osoba nie poświęci wszystkiego, żeby to zrobić. Natomiast, z drugiej strony pytanie, czy warto poświęcać wszystko dla osiągnięcia sukcesu w biznesie? Ja sobie odpowiedziałem na to tak, że można znaleźć jakiś złoty ośrodek pomiędzy osiągnięciem sukcesu globalnego, a zachowaniem zdrowia psychicznego, zachowaniem zdrowia rodzinnego i relacji. Jest to bardzo trudne, bo ciężko to zważyć, gdzie jest ten złoty środek, natomiast uważam, że poprzez odpowiednią kompozycję co-founderów, że nie jesteśmy sami, ciągnąc ten biznes, że jest więcej osób, i w momentach, w których ty dzisiaj musisz poświęcić czas na rodzinę, jest ktoś, kto jest w firmie i ciśnie, i kolejnego dnia, kiedy ty możesz sobie pozwolić na to, żeby cisnąć kilka nocy z rzędu, ta osoba może spędzić czas ze swoją rodziną. Czyli ta odpowiednia kompozycja z założycielami powoduje, że można myśleć o tym, żeby zrobić te dwie rzeczy, które wydają się niemożliwe, czyli osiągnąć wielki sukces, ale z drugiej strony nie zaniedbywać swojego zdrowia, swojej rodziny, relacji, pasji.

A skąd się bierze co-founderów i jak się przekonać o tym, że to są ci właściwi founderzy? Czy można ich tak po prostu wziąć z ulicy, czy to raczej osoby, które się zna? No bo też ty masz sporo tych doświadczeń, obserwujesz dużo w innych startupach, a wiem, że wielu przedsiębiorców, nawet po jakimś długim czasie w biznesie, myśli, kurczę, może jak idę samemu, to to nie jest najlepsza droga, albo chcę założyć startup, ale jak to zrobić, żeby to nie było one man show, tak jak powiedziałeś. To jakie są twoje metody, czy jak to wyglądało w twoim przypadku?

Okej. To jest kilka kwestii, na które trzeba zwrócić uwagę. Czyli tak, pierwsza kwestia, to jest wspólnota wartości. To jest bardzo ważne. Innymi słowy, i to, co widziałeś w wielu zespołach founderskich, w których co się rozjechało, to jest to, że jeżeli nie mamy tych samych wartości, nie wierzymy w te same rzeczy i w ten sam sposób nie działamy z naszymi partnerami, to nigdy nie wypali. I ciężko jest tę kwestię rozwiązać. Nawet, jak znamy kogoś wiele lat, może się okazać, że w trudnej sytuacji biznesowej z jakiegoś powodu te wartości są inne i się rozchodzimy, więc tutaj dużo zależy od szczęścia. Ja mam takie doświadczenia, że jeżeli chodzi o wspólników w poprzednim biznesie, czy wspólnika w Turbine Analytics, z Kubą znaliśmy się dosłownie kilka tygodni i zdecydowaliśmy się otworzyć wspólny biznes, i okazało się, że to była dobra, wieloletnia współpraca. I znam wiele osób, które założyło biznes z kimś, ponieważ coś zatrybiło od razu, była pewna chemia i nawet nie trzeba było znać się rok czasu i przysłowiowe konie kraść, żeby ten biznes wspólnie odpalić. W Symmetricalu mam teraz dwóch wspólników. I z Danielem, pierwszym wspólnikiem, znam się od kilkunastu lat, przyjaźnimy się i zrobiliśmy wspólnie wiele projektów, więc wiem dokładnie, jak on pracuje, jak ja pracuję, że się bardzo dobrze uzupełniamy. Z Maćkiem Nogą, który dołączył jako późniejszy wspólnik, znam się znacznie krócej, niewiele rzeczy zrobiliśmy wspólnie, natomiast widzę, że pod kątem jego podejścia do biznesu, pod kątem wartości, uzupełniania się, tworzymy idealną kompozycję. Uważam, że jest kolejnych kilka kwestii, to jest bardzo szeroki temat. Po pierwsze, żeby wybrać sobie wspólników, trzeba być bardzo świadomym tego, w czym się jest mocnym, a w czym jest się słabym. Innymi słowy, trzeba pomyśleć o tym, żeby zbudować zespół, kategoriami, takiego, który jest w stanie z jednej strony sprzedać lód Eskimosowi, czyli o bardzo silnych kompetencjach sprzedażowych, które są potrzebne po to, żeby przyciągnąć najlepszych ludzi, zdobyć pierwszych klientów i pozyskać pierwszych inwestorów. I kompetencje sprzedażowe są ważne przez cały cykl życia startupu, od jednoosobowej, czy kilkuosobowej firmy, do wielkich korporacji. Z drugiej strony, musi być w organizacji też ktoś, czy wśród founderów, ktoś, kto jest świetny w egzekucji, czyli żeby rzeczy się działy, żeby po prostu zamykać tematy, zamykać sprzedaże, zamykać produkty. Tak że trzeba szukać jakby połączenia osób, które nas uzupełniają, tak że też nie robimy tego samego, że nie mamy konfliktów, bo każdy chce robić po prostu to samo w danej firmie. Kolejną rzeczą jest zarządzanie oczekiwaniami, co też jest bardzo ważne. Czyli zakładając jakąś firmę, osoby, które zakładają tą firmę, mogą być w różnej sytuacji w życiu. Są osoby, które zrobiły już wszystko i po prostu osiągnęły wielki sukces, może za moment im się nie chcieć. Są osoby, które być może nie mają żadnych oszczędności, dla nich firma jest wszystkim. Są osoby, dla których ta firma jest, nie wiem, 10 czy 20% majątku i mają jakąś tam stabilność finansową. Bardzo ważne jest, żeby sobie porozmawiać wewnętrznie na temat jakby oczekiwań wobec tego biznesu, oczekiwań wobec siebie samych, i też upfront porozmawiać, okej, jeżeli jakiś scenariusz nastąpi, ktoś będzie chciał zrezygnować, ktoś stwierdzi, że nie radzi sobie w danej pozycji, w jaki sposób rozwiązywać ten problem. Bardzo często widzimy takie sytuacje, zresztą to też sami widzieliśmy w różnych firmach, w których pracowaliśmy, takie sytuacje, że jeżeli nie mamy zbudowanego frameworku decyzyjnego, jak ma wyglądać, nie wiem, odejście, czy danego foundera, czy podzielenie biznesu, czy cokolwiek innego, doprowadza to do naprawdę trudno rozwiązywalnych konfliktów i trudnych emocjonalnie. Więc jakby rekomendowałbym pewnie, żeby sobie usiąść na taką dłuższą rozmowę, pogadać o sytuacji, pogadać o oczekiwaniach wobec tego biznesu, pogadać o tych negatywnych scenariuszach, bo wiadomo, że zakładając biznes wszyscy zakładamy, że wszystko pójdzie super, i że będziemy mieli przysłowiowego jednorożca za kilka lat, a na koniec dnia trzeba się przygotować na każdą ewentualność.

Zanim zadam ci kolejne pytanie, to taka tylko dygresja dla wszystkich słuchaczy, którzy byliby zaciekawieni tymi osobami, o których rozmawiamy, czy które wspomina Piotrek, to, po pierwsze, zarówno Michał Gołkiewicz z Sundose był gościem Greg Albrecht Podcast, ale następnie również wspólnik Piotrka z Turbine Analitics, Kuba Czarnota, opowiadał o marce Magda Butrym, a potem był też Maciek Noga, który jest co-founderem grupy Pracuj, więc to są trzy dodatkowe rozmowy.

Świat jest mały.

Świat jest mały, a to są trzy kolejne rozmowy, które warto wysłuchać po przesłuchaniu rozmowy z Piotrkiem. A tymczasem, powiedz, Piotr, kiedy nie pracujesz, to co robisz? Jakie masz pasje, hobby, które cię naprawdę napędzają w życiu?

Okej, taka pasja, którą odkryłem kilka lat temu, to są podróże, i pochłonęła mnie całkowicie i dla mnie nie ma nic lepszego, niż po prostu wziąć plecak tudzież torbę i polecieć na drugi koniec świata, w miejsce, gdzie nie ma za dużo ludzi, jest bardzo dużo przestrzeni, gdzie można wyczyścić głowę, nacieszyć się też również bliskimi i przyjaciółmi, z którymi się podróżuje, ale też widokami. I to jest coś, co pewnie w najbliższym czasie nie jest możliwe ze względu na pandemię, ale też córeczkę, która mi się urodziła, więc przez najbliższe miesiące pewnie nie będę podróżować. Natomiast jest to coś, co polecam, co otwiera horyzonty, co pozwala naprawdę popatrzeć inaczej na różne problemy, z pewnej perspektywy, co warto robić.

Jak, jeżeli mogę cię o to zapytać, narodziny dziecka wpłynęły na twoją kompozycję, samopoczucie wewnętrzne i perspektywę patrzenia też na biznes i na karierę?

Okej, to jest również kilka aspektów. Pierwszym aspektem jest to, że, po pierwsze, narodziny dziecka strasznie mnie zmotywowały. W sensie, spowodowały, że czuję, że teraz jestem odpowiedzialny nie tylko za siebie, ale też za nowe istnienie, i że muszę zrobić wszystko, żeby zapewnić temu istnieniu dobry byt i rozwój i czuję taką wielką inspirację i tak naprawdę powera każdego dnia. Z drugiej strony zdałem sobie sprawę, że, no poza biznesem jest też życie prywatne i jest rodzina, i że inwestując wszystko w rozwój biznesu można bardzo dużo stracić. I zdałem sobie sprawę z tego, że też muszę, myśląc o tym, o rozwoju biznesu, muszę znaleźć sposoby, żeby z jednej strony pogodzić ze sobą ambicje i chęć zbudowania biznesu, który będzie miał wpływ na rzeczywistość w skali, a trzeba to pogodzić jakby z rodziną i zapewnieniem rozwoju, miłości i ciepła własnemu dziecku. Co też jakby pomogło pewnie w jeszcze lepszy sposób zorganizować się, zorganizować czas, zorganizować firmę, tak, żeby móc ten swój czas dać nie tylko biznesowi, ale też dziecku.

A wracając na chwilę do biznesu, czy jest jakaś jedna prawda lub mit na temat biznesu, który uważasz, że wszyscy go albo powtarzają, a to nie jest prawda, albo odwrotnie, to jest prawda, o której nikt nie wie, i która uważasz, że warto o niej wspomnieć?

Okej, jest jedna rzecz, która jest dla mnie szalenie interesująca, mianowicie, czytając biografie znanych przedsiębiorców, wydaje się, że jest pewien typ osób, które są predysponowane do osiągania sukcesów. I moje doświadczenie jest takie, uważam, że największym mitem na temat biznesu jest to, że jest jakikolwiek zestaw cech, czy jakikolwiek zestaw działań, które zapewnią nam sukces. Uważam, że większość książek o biznesie można wyrzucić do kosza, ponieważ rady, które tam są pokazane i case’y, które są opisane, one kiedyś działały, może działają, ale czasem zupełnie nie działają. I co chwilę widzimy biznesy, które powstają, robiąc wszystko zupełnie inaczej niż wszyscy wcześniej, które się udają. Co chwilę spotykamy, czy można spotkać, czy przeczytać o przedsiębiorcach o zupełnie innych predyspozycjach. To mogą być osoby, które są, nie wiem, superintrowertykami, które rozwijają technologię w garażu przez 5 lat i wychodzą i to okazuje się overnight success, z drugiej strony sukces osiągają osoby bezwzględne, które idą po trupach do celu. I wydaje mi się, że na koniec dnia nie ma jednej drogi, nie ma jednego sposobu na osiągnięcie sukcesu. Może się okazać nawet, że ten efekt 1% każdego dnia nie zadziała, bo są osoby, które po prostu miały kupę farta i im się udało, nie rozwijając siebie, nie inwestując czasu we własny rozwój, w rozwój biznesu. Więc wydaje mi się, że na koniec dnia w każdym biznesie to, co się liczy, to jest to, żeby robić rzeczy, które sprawiają nam frajdę i które nas pasjonują, żeby mieć z tego bardzo dużo funu i robić to z ludźmi, z którymi lubimy pracować. I prędzej czy później przy odpowiedniej dozie cierpliwości i odrobinie szczęścia to się uda.

À propos sytuacji, która jest teraz na świecie, też chętnie bym skorzystał z twojej wiedzy czy, powiedziałbym, pewnych spekulacji, których możesz tutaj udzielić, bo wyobrażam sobie, że nie jest to rzecz, na którą można odpowiedzieć jednoznacznie, czyli to nie jest taka prawda objawiona, którą możesz przedstawić, ale jak z twojej perspektywy, jako człowieka jednak ogromnej wiedzy na temat finansów, makroekonomii, ale też mikroekonomii i tych wszystkich mechanizmów, co się w tej chwili, co się może wydarzyć, twoim zdaniem? Bez tworzenia jakichś może rozbudowanych historii, w kontekście tego kryzysu, który nadchodzi, jakie kroki uważasz, że warto przedsięwziąć, jeżeli jest się po prostu małym przedsiębiorcą w obliczu sytuacji, która nadchodzi, tej niewiadomej.

Czyli tak, powiem szczerze, jako osoba, która głęboko siedzi w finansach i ekonomii, jestem przerażony obecną sytuacją. Uważam, że skala problemów, która teraz nadejdzie, jest niewyobrażalna, patrząc na ostatnie 20 lat naszych doświadczeń. Powiem może bardzo prosty przykład, że ekonomia nie działa jak mikrofala, to nie jest tak, że możemy ją wyłączyć i po 4 tygodniach włączyć, i dalej będzie to działać tak samo. Ekonomia to jest mechanizm dynamicznego łączenia ze sobą popytu i podaży. Popytu na pracę z podażą na pracę, popytu na towary z podażą towarów. I teraz, wydarzenia, których doświadczamy dzisiaj, w radykalny sposób utrudniają łączenie popytu z podażą, bo dotykają tak wielu różnych dziedzin życia i dziedzin ekonomii, że jest to trudno wyobrażalne. Czyli z jednej strony jest to problem pierwszy w historii świata, problem globalny, który dotyka i powoduje problemy w każdym kraju praktycznie, gdzie ta pandemia się pojawiła. Po drugie, dotyka zarówno strony popytowej, czyli decyzji podejmowanych przez konsumentów na temat tego, co kupują, one się zmieniły radykalnie. Pytanie, czy ludzie będą jeszcze chodzić w takiej masie do supermarketów, czy wszystkie sieci handlowe nie będą musiały całkowicie zmienić swoich strategii dystrybucji i marketingu. Dotyka podaży, czyli zakłócone łańcuchy dostaw, zakłócona produkcja. Wydarzenie to spowodowało, że państwa są zmuszone interweniować w skali, której nie widzieliśmy dotychczas. Decyzje państwa o tym, które sektory i które sektory rynku dostaną pieniądze bardzo wpłyną na gospodarkę później. I to wszystko nakłada się na perspektywę finansową, mianowicie na świecie mamy bardzo dużo kapitału, żyjemy w czasach bardzo niskich stóp procentowych, czyli przez to mamy bardzo dużo kapitału zainwestowanego w słabej jakości aktywa. Ta ilość inwestycji w słabej jakości aktywa przekaże to, co widzieliśmy w 2008 roku. W 2008 roku mieliśmy problem jednego sektora, czyli amerykańskiego sektora finansowego, punktowo, który spowodował lawinę. Dzisiaj mamy problem globalny, mamy problem, na który można patrzeć z bardzo wielu różnych perspektyw, gdzie nigdy wcześniej tego nie doświadczaliśmy, więc nie wiadomo jak reagować. Czyli żyjemy w czasach gigantycznej niepewności. Czyli o ile to, że nastąpi pandemia, nie było czarnym łabędziem, to był biały łabędź, wszyscy o tym wiedzieli, o tyle skutki tego, co widzimy teraz, i zamrożenia gospodarki, one są czarnym łabędziem. I teraz, odpowiadając na pytanie, co robić jako przedsiębiorca, co robić w tych czasach, uważam, że pierwsza bardzo ważna rzecz, gromadzić gotówkę. To jest bardzo oczywiste, ale uważam, że najlepsi przedsiębiorcy, których znam, dostosowali strukturę kosztów natychmiast po zaistnieniu tej sytuacji. No przykład Stefana Batorego i Booksy jest książkowym przykładem, który bardzo szybko, patrząc na to, co się stało na rynku, zareagował błyskawicznie, jeżeli chodzi o dostosowanie struktury osobowej. To jest jedna rzecz. Druga rzecz jest taka, że warto zastanowić się, jak zmieni się świat po tych wydarzeniach. Uważam, że te dzisiejsze wydarzenia, których doświadczamy, to jest coś na wzór tego 9/11, zamachu na World Trade Center. Po zamachach na World Trade Center bardzo wiele rzeczy na świecie się zmieniło, od sposobu, w jaki podróżujemy, kontrole na lotniskach, po to, jak działa ekonomia w wielu różnych aspektach. To wydarzenie również jakby zmieni nawyki ludzi, to wydarzenie zmieni siły w ekonomii i każdy, uważam, że w swoim sektorze powinien zastanowić się, co, co było prawdą dotychczas, niekoniecznie musi być prawdą. Jeżeli robiliśmy korepetycje na spotkaniach face to face przez wiele lat, dzisiaj musimy się nauczyć robić korepetycje online’owo. Ale jak robimy korepetycje online’owo, może możemy to zrobić w skali. Więc uważam, że każda taka sytuacja jest gigantyczną szansą dla przedsiębiorców, którzy albo mają szczęście, albo mają wyobraźnię, żeby sobie wyobrazić, co się może zmienić, jak zmienić swój biznes, żeby dostosować go do nowych warunków. Myślę, że dla wielu biznesów rzeczywistość się nie zmieni, w sensie takim, może będą trochę przez kilka lat mniejsze przychody i będzie trudniej, one przetrwają. Dla wielu biznesów doświadczenia kilku najbliższych miesięcy spowoduje, że będą musieli całkowicie przemyśleć i zmienić to, jak działają. Natomiast na koniec dnia uważam, że bardzo ważną rzeczą jest chronić gotówkę, obniżyć koszty i bardzo aktywnie patrzeć na okazje, które się pojawiają na rynku.

Właśnie, okazje, które się pojawiają na rynku. Czy okazje na rynku już się pojawiają twoim zdaniem, czy ty już proaktywnie lokujesz swoje zasoby w jakichś okazjach, które się pojawiają, czy jeszcze czekasz na to, żeby to trochę, że tak powiem, jeszcze trochę opadło.

Okej, jeżeli pytasz inwestycyjne, nie, nie inwestuję i jedyną moją inwestycją jest teraz Symmetrical, nie chcę rozpraszać się inwestycjami na rynku. Natomiast uważam, że te noże jeszcze nie spadły całkowicie i jeszcze będą spadać i myślę, że konsekwencje dzisiejszych wydarzeń nie są jeszcze w pełni odzwierciedlone w cenach aktywów. Jeżeli chodzi o to, jak myślę o tej sytuacji w kontekście Symmetricala, uważam, że jest to dla nas gigantyczną szansą, ponieważ to, co robi Symmetrical, Symmetrical dostarcza tanio i etycznie płynność osobom, które nie mają wielu opcji, żeby tą płynność uzyskać. I teraz dzisiejsze wydarzenia, rzeczy, które widzimy, które się dzieją na naszych oczach, powodują, że dostęp do płynności będzie jeszcze trudniejszy. Innymi słowy, banki przestają obsługiwać klientów, których uznają za zbyt ryzykownych. Firmy pożyczkowe bardzo często zamykają działalności lub bardzo podciągają do góry ceny. Innymi słowy, poziom zaufania jest jeszcze niższy, niż był kilka miesięcy temu, przez co osoby, które nie mają wielkich oszczędności i nie mają bardzo wielu opcji, mają tych opcji jeszcze mniej. I teraz wydaje mi się, że dla Symmetricala jest to po prostu idealna okazja, ponieważ zbudowaliśmy mechanizm, który pozwala zbudować zaufanie w systemie. Jak popatrzymy na populację, jeżeli mamy dużo szczęścia, jesteśmy w 50% populacji, która ma tak zwany credit worthness, będziemy mieli cały czas wiele opcji nawet po kryzysie. Natomiast ta druga połowa, osoby, które nie mają takiej edukacji finansowej i nie mają tak dobrze, jak inni, będą mieli jeszcze większe problemy, niż miały dotychczas. I oni te problemy mieli już w czasach prosperity, kryzys jeszcze pogłębi te problemy. Więc to, w co wierzę, że Symmetrical będzie mógł stać się nowym sposobem dostarczania płynności na rynku globalnym, że możemy wyjść z bycia niszowym graczem, który daje benefit finansowy pracownikowi, a stać się czymś, co jest zupełną normalnością, i że możemy spowodować, że ten cykl wynagrodzeń zamienimy z cyklu miesięcznego na dzienny, godzinowy, minutowy. Myślę, że to po prostu ułatwi życie wszystkim.

No to tego ci życzę. A powiedz, czy coś jeszcze lub co jeszcze chciałbyś powiedzieć takiego wszystkim słuchaczom, co myślisz, że może być dla nich przydatnych albo czego chciałbyś, żeby ci życzyli?

Okej, chciałbym, żeby słuchacze życzyli mi bardzo dużo szczęścia. I to, co chciałem powiedzieć, że uważam, że w biznesie szczęście jest kluczowe, jest absolutnie krytyczne. Ale, w co głęboko wierzę, że temu szczęściu można pomóc, że pracując nad sobą, obserwując rynki, obserwując otoczenie, jesteśmy w stanie być gotowi, jeżeli to szczęście dopisze i mamy tą szansę, żeby ją wykorzystać. A poprzez jakby mądre decyzje życiowe i biznesowe możemy być w dobrym miejscu, żeby to szczęście mogło nas spotkać. I też myślę, że życzę sobie i wszystkim słuchaczom bardzo dużo szczęścia i optymizmu, bo uważam, że optymizm przynosi to szczęście.

Super. Piotr, bardzo ci dziękuję za tą rozmowę i trzymam kciuki za Symmetrical, za wszystkie twoje projekty i cieszę się, że mieliśmy okazję porozmawiać, tak że dzięki wielkie.

Dodaj komentarz