Stefan Batory: Booksy w czasach pandemii – posłuchaj podcastu:
Stefan Batory: Booksy w czasach pandemii – opis odcinka:
Gościem #112 odcinka Greg Albrecht Podcast jest Stefan Batory, współtwórca aplikacji iTaxi i Booksy, laureat API – nagrody Ambasadora Polskiej Innowacji. Aplikacja Booksy, do rezerwowania wizyt u fryzjerów i kosmetyczek, jest obecna w 30 krajach na świecie. Przez ostatnie 5 lat, rok do roku, potrajała swoje przychody. Aż do czasu kryzysu spowodowanego globalną pandemią.
Ostatnio w Greg Albrecht Podcast rozmawialiśmy ze Stefanem w czerwcu 2018 roku, link do tego odcinka: https://albrechtpartners.com/podcast/stefanbatory/
W #112 odcinku GAP posłuchasz:
- Gdzie szukać oszczędności w dobie kryzysu
- Dlaczego nie warto obcinać pensji osobom najmniej zarabiającym w firmie
- O najtrudniejszej decyzji w życiu przedsiębiorcy z 20-letnim doświadczeniem
- Jak można teraz pomóc branży beauty
- Co wspólnego mają relacje inwestorów i spółek z relacjami rodziców i dzieci
- Co można zrobić, żeby nie poddać się panice i przejść do działania
- Jak otwartość i transparentność pomagają w generowaniu wartościowych pomysłów
- Jaka jest aktualnie atmosfera w świecie spółek technologicznych
- Dlaczego inwestorzy są aktywni tylko na pozór
- Kiedy może nastąpić odwilż w gospodarce
- Jak się przygotować na najbliższe miesiące (prywatnie i firmowo)
- Czy mimo wszystko można dostrzec jakieś korzyści z sytuacji lockdownu i pandemii
Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu: https://albrechtpartners.com/klub
Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz do mnie: gregalbrechtpodcast (at) gmail.com
Wideo – Stefan Batory: Booksy w czasach pandemii:
Transkrypcja:
Dziś gościem Greg Albrecht Podcast ponownie jest nie nikt inny a Stefan Batory. Cześć Stefan!
Cześć Greg! Witam wszystkich.
Bardzo się cieszę, że Cię widzę znowu w tym miejscu. Nie jest to może moment zbyt łatwy, ale sporo się pewnie pozmieniało. Ostatnim razem rozmawialiśmy wyobraź sobie – w czerwcu 2018 roku. Czyli prawie dwa lata temu. To był siedemnasty godzinek Greg Albrecht Podcast. I tam Cię klasycznie wymęczyłem z każdej strony – jak mam w zwyczaju męczyć moich gości. A dzisiaj, w związku z tym, że tyle się dzieje, to po prostu zwracam się do Ciebie o wiedzę i informacje na tematy, na których Ty się znasz, i które mam nadzieję, że wszystkich wciągną. Taki będzie temat. Taki update’owy tego odcinka. Jak się z tym czujesz?
Powiedziałeś, że prawie dwa lata temu rozmawialiśmy i to brzmi jak wieczność. Natomiast ja miałem ostatnio taką refleksję, że to, co się jeszcze działo cztery tygodnie, czy pięć tygodni temu – brzmi jak wieczność. To znaczy jak sięgam wstecz pamięcią do naszych planów, które mieliśmy jeszcze na początku marca i się zastanawialiśmy czy robić taki offsite dla zarządu w Krakowie – i ludzi z kilku krajów tam zwozić czy go odwoływać? Czy kraje będą na lockdown’ach, czy nie będą? Bo wtedy jeszcze nawet Włochy nie były na lockdown’ie. To te decyzje jeszcze przecież tak niedawno temu podejmowaliśmy. I jeszcze tak niedawno mieliśmy tak inne plany. I później dosłownie w ciągu tygodnia wszystko się zmieniło. To znaczy nastąpił i mentalne i logistycznie i intelektualnie taki shift w naszych głowach, że dzisiaj jak o tym myślę, to, to takie poprzednie życie, poprzednie wcielenie. A to dosłownie było kilka tygodni temu.
Kiedy rozmawialiśmy wtedy – byliście po jednej z rund. Byliście na etapie pozyskania dwudziestu milionów dolarów. I mówiłeś, że macie około stu tysięcy zarejestrowanych użytkowników. Jak to wyglądało na moment przedpandemiczny?
Tuż przed pandemią mieliśmy już ponad trzysta tysięcy zarejestrowanych salonów i ponad siedem milionów konsumentów. To była już naprawdę duża skala. To było naprawdę bardzo dużo booking’ów. I biznes, od którego zależało już życie setek tysięcy ludzi i rodzin. W sensie – zależało, że jak przez pięć minut nam nie działały serwery to naprawdę na masową skalę ludzie nie mogli zarabiać pieniędzy, bo klienci nie mogli się do nich umawiać. Albo nie mogli robić ich checkout’ów. To już był naprawdę – i nadal jest – bardzo duży biznes.
I uderzył Koronawirus. Tego tematu nie możemy uniknąć i chyba nie chcemy. Powiedz jak się poczuliście obserwując tę sytuację? Jak to przebiegało? Wyobrażam sobie, że dziś główna grupa Waszych dotychczasowych klientów jest zablokowana niestety. To są barberzy, fryzjerzy i inne salony, które korzystają z Waszej platformy jako główni użytkownicy. Plus konsumenci, którzy tej platformy używają. Jak przebiegały takie kluczowe momenty i emocje, które towarzyszyły Tobie i zespołowi?
To było kilka różnych faz. Ja pamiętam jak pierwszy raz o tym rozmawialiśmy jeszcze w Orlando z naszym managerem, i z Marcinem Borowieckim, który zarządza całymi Stanami. I jak się spotkaliśmy w drugiej połowie stycznia i wtedy rozmawialiśmy o tym jako o ciekawostce gdzieś tam w Chinach. Żadnemu z nas do głowy nie przyszło jaki to może mieć wpływ i na nasz biznes, i na poszczególne kraje. Po prostu wtedy porozmawialiśmy o tym jako o czymś takim bardzo odległym. Trochę nierealnym. Taki drops, ciekawostka. I to był koniec stycznia. Gdzieś w połowie lutego zaczęliśmy sobie zdawać sprawę z tego, że to może dotyczyć naszego biznesu i może mieć jakiś wpływ na nasz biznes. Na przełomie lutego i marca zaczęliśmy się już bacznie przyglądać temu co się dzieje we Włoszech. My sami nie mamy we Włoszech oddziału. Mieliśmy dosłownie dwóch albo trzech klientów we Włoszech, którzy korzystali z Booksy, więc to może nie była reprezentatywna próbka, ale to był taki pierwszy sygnał pokazujący, że coś niedobrego się może zacząć dziać na naszych rynkach. Pierwsza reakcja była taka dosyć klasyczna. Gdzieś tam emocjonalnie wypieraliśmy to ze swojej głowy. Ja pamiętam jak jako zarząd się spotkaliśmy wirtualnie oczywiście – bo zdzwanialiśmy się z co najmniej czterech różnych biur jeszcze wtedy, bo to jeszcze było przed momentem pracy z domów, więc zdzwanialiśmy się z San Francisco, z Chicago, z Warszawy – i część osób z domów. Jak wtedy o tym dyskutowaliśmy, to właściwie wszyscy, łącznie ze mną – pocieszaliśmy się, że nie, nie – to nie wyjdzie poza Włochy. To się da opanować. To znaczy w innych to niemożliwe, żeby rządy na całym świecie dopuściły do tego, żeby ich gospodarki stanęły. To niemożliwe, żeby to sparaliżowało cały świat. To jest przecież taki mały wirusik. Także na pewno mądrzy ludzie z WHO, mądrzy ludzie w rządach znajdą jakiś sposób, żeby się to nie wydarzyło. I to był koniec lutego, ostatnie dwa tygodnie lutego. Natomiast jak wydarzył się lockdown we Włoszech, to, to był wtedy taki moment, kiedy powiedzieliśmy sobie, że to już jest nie do zatrzymania i nie do opanowania. I zaczęliśmy podejmować decyzje co dalej? Takimi pierwszymi oczywistymi decyzjami było work from home i zaczęliśmy się do tego przygotowywać w pierwszym tygodniu marca. I właściwie w drugim tygodniu marca byliśmy gotowi i przeszliśmy już jako cała firma do pracy zdalnej z domów. Być może o jeden dzień się spóźniliśmy, bo myśleliśmy, że będziemy mieli troszeczkę więcej czasu, więc takie procedury checkout’u ludzi, rozdania im laptopów, kupienia laptopów tym, którzy pracowali na desktopach, bo oni zazwyczaj mieli mocniejsze desktopy do jakichś prac graficznych – więc rozpoczęliśmy proces zamawiania sprzętu, instalacji, konfigurowania tego sprzętu. I pomimo tego, że podjęliśmy tę decyzję – teraz patrzę na to z perspektywy czasu, że byliśmy bardzo naiwni myśląc, że będziemy mieli więcej czasu. Wydawało nam się, że tam jeszcze co najmniej tydzień będzie. Okazało się, że nam w Polsce brakło jednego dnia. Jak chyba w środę rząd ogłosił, że od poniedziałku już nie będzie szkoły i de facto w czwartek, i w piątek wszyscy wstali od biurek, wyszli z biur i już nigdy do nich nie wróciliśmy. W innych krajach zrobiliśmy to z lekkim wyprzedzeniem, ale dosłownie o jeden dzień w Polsce. Brakło nam jednego dnia, żeby być tak w stu procentach gotowymi. Natomiast przechodząc do tego trybu work from home – jeszcze cały czas się zastanawialiśmy jak to się odbije na naszym biznesie. Tu nie mieliśmy takiej stuprocentowej jasności. I nawet patrząc na to, co się dzieje we Włoszech, a mając bardzo duże grupy klientów w Polsce, w Wielkiej Brytanii, w Hiszpanii, czy w Stanach Zjednoczonych – większość managerów codziennie rano podsyłała mi optymistyczne statystyki mówiąc: „Stefan, zobacz – w Hiszpanii jeszcze nic się nie dzieje. W Hiszpanii ludzie jeszcze cały czas bookują. Tam w Hiszpanii jeszcze nikt się nie przejmuje wirusem. To samo w Polsce”. Natomiast ja już gdzieś wewnętrznie byłem przekonany, że to, co się wydarzyło we Włoszech na pewno się wydarzy w Hiszpanii i w innych rynkach. I to była tylko kwestia czasu. I chyba nie minął tydzień jak Hiszpania się kompletnie posypała. Jak się posypała Hiszpania to zaczęliśmy widzieć pierwsze oznaki w Polsce. Pamiętam ten dzień jak nasza HR manager do mnie zadzwoniła i mi powiedziała: „Stefan, mamy pierwszy przypadek Koronawirusa w Warszawie, w The Spire”. Pamiętam tę rozmowę. I już wtedy było widać, że pomimo tego, że jeszcze nie ma lockdown’u – tak mniej ludzi nagle zaczęło jeździć komunikacją miejską. Mniej ludzi nagle zaczęło przychodzić do sklepów. I już wtedy widzieliśmy dosłownie kilkuprocentowy spadek liczby booking’ów, i tak z dnia na dzień to powoli postępowało – a pierwszego kwietnia właściwie cała branża beauty w Polsce też stanęła. Stany były trochę bardziej skomplikowane, bo to jest system federalny i tutaj każdy ze stanów robił to na swoim lokalnym poziomie. Wręcz miasta i hrabstwa też robiły to na swoim poziomie. I całe San Francisco, sześć hrabstw – gdzieś połowie marca, czyli ponad miesiąc temu podjęło decyzję o lockdown’ie. To się działo chyba równolegle, albo dosłownie kilka dni później, niż w Polsce. I pomimo tego, że widzieliśmy, że te Stany nam działają, to już widzieliśmy co się stało w Hiszpanii. Widzieliśmy już mocny spadek liczby booking’ów w Polsce, a pierwszego kwietnia to właściwie spadło to prawie do zera. I wiedzieliśmy, że w Stanach to się może będzie działo w taki mniej skoordynowany sposób, ale to się też prędzej czy później wydarzy. Wtedy już wiedzieliśmy, że ten biznes w takiej formie, w jakiej funkcjonował nie przetrwa. Ty wspomniałeś o naszym pierwszym spotkaniu, że byliśmy właśnie po zamknięciu jednej rundy i przygotowywaliśmy się do drugiej. I jakby będąc startup’em zakładasz jeśli dobrze idzie – a to był nasz przypadek – nam dobrze szło, mieliśmy świetne wyniki sprzedażowe, świetne konwersje. I ten biznes spinał się na tak zwanej zasadzie unit economics. To znaczy opłacało nam się pozyskiwać pojedyncze salony, ale koszt pozyskania salonu ponosiliśmy. To znaczy my musieliśmy wydawać pieniądze tu i teraz na marketing, na pensje, na wynagrodzenia sprzedawców, na premie i prowizje dla tych sprzedawców, a z kolei taki salon nam się zwracał przez kilkanaście miesięcy. Więc w momencie kiedy świat po prostu całkowicie staje i sprzedaż staje, a jednocześnie większość przychodów wyparowuje niemalże w ciągu kilku dni czy kilku tygodni – bo spora część naszych transakcji czy przychodów była związana z transakcjami – tak zwane przychody marketplace’owe. Jak się ludzie nie bookują to my tych przychodów nie mamy od transakcji. Druga część przychodów była związana i jest związana z subskrypcjami. Je jeszcze częściowo mamy, ale w Polsce obniżyliśmy wszystkie subskrypcje o 50%. Na poszczególnych rynkach też to robimy. Tylko tak jak mówię – Stany są bardziej skomplikowane, bo niektóre stany jeszcze działają. W niektórych stanach są takie lockdown’y jak w Polsce, więc tutaj robimy to punktowo i wybiórczo adresując sytuację w poszczególnych stanach i miastach wręcz. Nagle mieliśmy perspektywę, że w ciągu kilku najbliższych tygodni stracimy większość przychodów i jednocześnie wiedzieliśmy, że runda, która się miała wydarzyć w drugiej połowie tego roku – do której właśnie zaczęliśmy przygotowania kilka tygodni temu, zaczęliśmy wznawiać rozmowy z inwestorami – bo też trzeba o tym pamiętać, że te rundy się nie dzieją w ciągu kilku dni, ani kilku tygodni. Tylko zazwyczaj ten proces trwa kilka miesięcy. Jest prospecting, są pierwsze rozmowy z inwestorami. Ci inwestorzy chcą przez kilka miesięcy obserwować trendy, patrzeć na dane. Później zakładaliśmy, że gdzieś między wrześniem, a listopadem wydarzy się ta runda. Oczywiste było to, że ta runda się nie wydarzy – że w takiej sytuacji rynki kapitałowe w każdym kryzysie zawsze na wiele miesięcy się zamrażały. I rund nie było, albo było ich bardzo mało, i były one raczej punktowe i bardzo wyjątkowe, a nie były zasadą. Co do zasady należało się przygotować, że tej rundy nie będzie. Większość przychodów stracimy, a jednocześnie nie będziemy w stanie sprzedawać i pozyskiwać nowych klientów. Wtedy nagle te wszystkie klocki, które nam się bardzo ładnie przez kilka ostatnich lat układały, i jak taka drabina powodowały, że my coraz wyżej się wspinaliśmy – firma rok do roku potrajała przez ostatnie pięć lat swoje przychody – baza kosztowa rosła dużo wolniej, więc te proste, albo krzywe przychodów i kosztów nam się powinny gdzieś za czternaście, piętnaście miesięcy przeciąć. I powinniśmy stać się rentowni. Nagle musiały się przeciąć, albo mieć szansę przeciąć dużo wcześniej. W sytuacji, w której nie będzie finansowania i jednocześnie będzie duży spadek przychodów. I jak zdaliśmy sobie sprawę z tego – to się zaczął taki kolejny etap: „To co my w tej sytuacji zrobimy?”. Pierwszym takim naturalnym odruchem było obcięcie wszystkich kosztów tak zwanych niekrytycznych, niekluczowych dla nas. Tylko takich, które miały nas przygotowywać jak ten biznes będzie wyglądał za sześć, za dwanaście miesięcy. My byliśmy w trakcie wdrażania kilku systemów, które nam miały zautomatyzować wiele procesów. Byliśmy w trakcie wymiany systemu CRM. Byliśmy w trakcie inwestycji w cały nowy stack MarTech’owy, który miał nam pomóc segmentować klientów i zautomatyzować marketing B2B, B2C. Byliśmy w trakcie kilku innych projektów, o których dopiero zaczynaliśmy rozmawiać i je planować, więc natychmiast się powycofywaliśmy z tych wszystkich projektów rozwojowych. Zaczęliśmy renegocjować umowy ze wszystkimi dostawcami. Zastanawiać się czy da się je skrócić, czy da się je pozawieszać, czy da się z nich w jakiś sposób wyjść. To zrobiliśmy dosłownie w ciągu tygodnia. Wszędzie tam, gdzie się dało. Natomiast w naszym przypadku 80% kosztów to są wynagrodzenia, a 20% to były te wszystkie koszty poza wynagrodzeniowe. I to nie wystarczyło. 20% to było za mało. Drugim takim naturalnym odruchem było: „No dobrze, to zastanówmy się w takim razie, jak głębokie muszą być cięcia wynagrodzeń i czy my je musimy zrobić w skali całej firmy, czy wystarczy zarząd, management i najwyżej opłacani pracownicy?”. Zazwyczaj jest to zasada Pareta – że być może wystarczy obciąć 20-30% ludzi – nawet 40-50% wynagrodzeń i być może to wystarczy. To też w naszym przypadku nie wystarczyło. Drugim krokiem było zastanawianie się czy w takim razie obciąć wynagrodzenia wszystkim osobom, ale na tych najniżej płatnych stanowiskach pracy doszliśmy do wniosku, że te cięcia nie mają sensu. To znaczy, że skrzywdzimy jakąś część osób, którym obetniemy nawet tylko 20-30% wynagrodzenia, ale to już będzie dla nich bardzo dotkliwe, a jednocześnie z punktu widzenia firmy to tak naprawdę niedużo zmieni – a bardzo zdemoralizuje cały zespół. Poza tym i tak nie wystarczy. Takim kolejnym krokiem było podjęcie decyzji o redukcji zatrudnień. To była najtrudniejsza decyzja w moim życiu, bo mieliśmy takie poczucie, że zbudowaliśmy fantastyczny team. Przez te pięć lat działania Booksy, trochę metodą prób i błędów, trochę metodą też wcześniejszych doświadczeń Konrada i moich – z naszych poprzednich firm, bo obaj jesteśmy przedsiębiorcami ponad dwadzieścia lat. Trochę też jakby z doświadczeń naszych managerów, których udało nam się w ciągu ostatnich dwudziestu czterech miesięcy zatrudnić. Udało się zbudować niesamowicie mocny team. Ja myślę, że nie będzie tu fałszywej skromności jak powiem, że to był najlepszy team startup’owy w Polsce. Mieliśmy naprawdę super ludzi i na tym poziomie managerskim, i na poziomie zarządu. Na każdym szczeblu mieliśmy super ludzi. Z ponad trzystu osób, które zatrudnialiśmy – jak zaczęliśmy się zastanawiać czy tam są takie oczywiste pozycje, oczywiste role – tacy ludzie, który są low performerami, to ich nie było. To ich naprawdę nie było. Przy dwóch, może trzech osobach mogliśmy powiedzieć, że ta decyzja była troszeczkę łatwiejsza, bo zawsze decyzje o zwolnieniach są trudne. Dosłownie to były dwie, czy trzy osoby, z którymi być może i tak byśmy się rozstali albo byłyby na jakiegoś rodzaju performance improvement plans, bo w ten sposób w Stanach się to formalnie robi i nazywa. Gdzie komuś się daje szansę na poprawienie swoich wyników, ale to były naprawdę dwa czy trzy przypadki, gdzie niezależnie od kryzysu te osoby pewnie byłyby na PIP’ach. Cała reszta to byli ludzie, którzy rewelacyjnie performowali. To byli ludzie, którzy dowozili wyniki. Którzy mieli serducho do walki, którzy mieli taki hart ducha, taką wolę walki w czasach kiedy nam dobrze szło. Wykonywali tak fantastyczną robotę, że dosłownie krwawiło nam serce i oczy. Podejmując decyzję kto to będzie – dyskutowaliśmy o tym ponad tydzień. To były naprawdę bardzo trudne decyzje. Pomijając już sam fakt, że musieliśmy dokonać tych zwolnień, to naprawdę godzinami rozmawialiśmy na temat tego kto to będzie. To były takie wybory, które były niemalże niemożliwe. Na koniec dnia musieliśmy ich dokonać, ale to były po prostu dyskusje, gdzie wybieraliśmy między super ludźmi. Wiedzieliśmy, że każdy z nich jest wartościowym pracownikiem. W ostatnim tygodniu marca zapadły te decyzje. W czwartek i w piątek ogłosiliśmy je w całej firmie. Zrobiliśmy all handcall, na którym to ogłosiłem. Niestety polskie prawo pracy okazało się tutaj najbardziej brutalne dla polskiej części zespołu. Rozumiem trochę intencje, ale w myśl tego, żeby chronić pracowników i przy naszej skali – to już się łapało na tak zwane zwolnienia grupowe. To prawo pracy jeszcze nie pozwalało nam od razu ogłosić kto to będzie. My musieliśmy dać pracownikom czas na głosowanie, na powołanie – nie wiem nawet jak to się formalnie nazywa – jakiejś rady pracowniczej, która miała zaopiniować te zwolnienia. Dać im czas na zaopiniowanie tych zwolnień, wziąć to pod uwagę i dopiero po dwóch dniach byliśmy w stanie w Polsce to ogłosić. To prawo pracy, które ma chronić pracowników jeszcze zafundowało tej części polskiego zespołu 48-godzinny horror, bo wiedzieli już, że będą zwolnienia. I to takie dotkliwe, bo dotyczyły praktycznie połowy zespołu, a jednocześnie nikt nie wiedział kto to będzie dopóki nie przeszliśmy przez tę część proceduralną. Tak wyglądała ta droga do podjęcia decyzji i droga, która nas doprowadziła do tego gdzie dzisiaj jesteśmy.
Jak się czujesz teraz w tej sytuacji, będąc już w pewnym sensie po drugiej stronie – po tym jak część tych emocji naturalnie się rozpłynęła, część na pewno gdzieś tam jeszcze w Tobie żyje? To są w zasadzie dwa poziomy. Jedno to wspaniali ludzie, których musieliście pożegnać i to jest bardzo ciężkie osobiście. Z drugiej strony pewne nadzieje. Pamiętam jak rozmawialiśmy dwa lata temu, to mówiłeś: „O, złapaliśmy product market fit. Teraz już będzie tylko lepiej”. To nie jest śmieszne, ale zarazem zabawna przewrotność tej sytuacji jest taka, że nagle się okazało, że rzeczywistość wymusiła znowu to, żeby spojrzeć na to czy my mamy product market fit – to znaczy – co się będzie działo dalej? I czy znowu trzeba piwotować? Jak się czujesz na poziomie emocjonalnym, energetycznym, w kontekście miejsca, w którym teraz się znajdujecie?
Energetycznie, zaraz po tych zwolnieniach było bardzo słabo. Ja to odchorowałem i to tak dosłownie. Przez ponad tydzień. Zresztą umawialiśmy się na tę pierwszą rozmowę i musieliśmy ją przełożyć, bo się po prostu bardzo źle czułem. Całymi dniami bolała mnie głowa. Miałem jakiegoś rodzaju wirusówkę, chorobę. Nie wiem czy to był Koronawirus, czy to było po prostu przemęczenie i stres, ale po prostu to fizycznie odchorowałem. Tak najnormalniej w świecie. Teraz i ja i cały zespół jesteśmy już skupieni na tym co dalej. To znaczy – z jednej strony dostosowaliśmy strukturę kosztów do tych bardzo mocno obniżonych przychodów, które mamy. Tak, żeby dać nam jako firmie, szansę na przeżycie i przetrwanie bez zewnętrznego finansowania przez najbliższe kilkanaście miesięcy, może nawet dwa lata. To był pierwszy cel, bo tak jak mówiłem – wiemy, że rynki finansowe będą bardzo długo zamrożone i prawdopodobnie nie będziemy w stanie zebrać zewnętrznego finansowania. Z drugiej strony, jak udało się zabezpieczyć taką część operacyjną firmy i zapewnić nam spokojne dalsze działanie, to zaczęliśmy się zastanawiać jak my możemy pomóc naszej branży. Sięgnęliśmy pewnie do najgłębszych pokładów naszej kreatywności i udało się już zrealizować kilka bardzo fajnych akcji. Z jednej strony udało nam się razem z Gazetą Wyborczą zorganizować akcję „Przekaż trochę wsparcia”, gdzie zebraliśmy i cały czas zbieramy pieniądze w postaci darowizn i napiwków dla tych salonów, które korzystają z Booksy. Z drugiej strony uruchamiamy właśnie sklepy e-commerce dla tych salonów, żeby mogły sprzedawać produkty swoim klientom, bo wiele z nich ma produkty gdzieś tam na półkach, pochowane w magazynach, zamrożone pieniądze, więc w tej sposób są w stanie odmrozić te pieniądze. Sprzedawać, mieć jakieś przychody i przynajmniej pokryć część swoich kosztów. Z trzeciej strony przygotowujemy się też do tego okresu przejściowego i dokładamy kilka 23:23, które pomogą salonom działać w tym okresie przejściowym, kiedy jeszcze nie będzie całkowite odmrożenia gospodarki i będą różnego rodzaju restrykcje i ograniczenia w ich działalności – ale jednocześnie chcemy im pomóc funkcjonować w tym przejściowym okresie. A trzy – przygotowujemy się też do powrotu na ścieżkę wzrostów, żeby jak najszybciej odbudować nasze przychody i część z tych miejsc pracy, bo pewnie wszystkich się nie uda, ale część z tych miejsc pracy odtworzyć i być może jeszcze część osób, z którymi musieliśmy się rozstać uda nam się ich z powrotem ściągnąć do siebie na pokład. Wiemy, że część ludzi już znalazło pracę. My im w tym też aktywnie pomagaliśmy. Część ludzi jeszcze nie znalazła. I pewnie z czasem to może być coraz trudniejsze, więc cały zespół – i to też był mój commitment do tej części zespołu, która została – i wiem, że wszyscy to mają gdzieś głęboko w sercu, że naszą misją oprócz pomocy branży, jest teraz też pomoc naszym kolegom i koleżanką, z którymi się rozstaliśmy, żeby jaki największą część z nich móc przywrócić do pracy. I powiedziawszy to, szukamy też nowych linii przychodów. Udało nam się już dwie, czy trzy takie potencjalne znaleźć. Ja jeszcze nie chcę zapeszać i nie chcę o tym dzisiaj opowiadać, ale jeśli któryś z tych projektów odpali, to może być to dla nas game changer i paradoksalnie w tej sytuacji kryzysowej może się okazać, że my urośniemy dużo szybciej, niż roślibyśmy w normalnych czasach, bez pandemii. Być może coś bardzo pozytywnego z tego całego kryzysu dla nas wyjdzie, pomimo tych perturbacji, przez które musieliśmy przejść. I też dla zespołu, więc odpukać w niemalowane – myślę, że za kilka tygodni będę mógł więcej o tym powiedzieć.
Powiedz jak w tej sytuacji zareagowali Wasi inwestorzy? Czy mogli być wsparciem? Czy raczej po prostu mogli nie przeszkadzać? Jak wyglądała sytuacja w tym momencie próby, kiedy jesteście na jednym wózku i wszyscy dostaliście ten cios. I zespół i zarząd, i udziałowcy. To jest solidarna odpowiedzialność. Jak to wyglądało z ich perspektywy?
Nie chcę się za nich wypowiadać i nie wiem jak to wyglądało z ich perspektywy. Natomiast z naszej perspektywy jako zarządu – okazali nam niesamowite wsparcie i zrozumienie sytuacji. Ja mówiłem o tym w trakcie naszego ostatniego podcastu, ale w Booksy mam to szczęście, że mam grono szalenie wyrozumiałych inwestorów, którzy mają taki mindset „founder first”. I oni przez ostatnie kilka lat, odkąd nas wspierali – i też dzisiaj, w tej sytuacji – zawsze tacy byli i teraz nadal tacy są. To znaczy, z jednej strony służyli nam swoją radą i pomocą, ale z drugiej strony nie przekraczali takiej cienkiej, czerwonej linii – i nie podejmowali decyzji za nas. Dawali nam te decyzje podejmować. Zachowali odpowiedni balans. Ciężko to jest przekazać teraz w kilku prostych słowach, bo tutaj musielibyśmy zejść na poziom bardzo detalicznych dyskusji i rozmów, które mieliśmy. Dali nam bardzo dużo emocjonalnego wsparcia. Jakkolwiek śmiesznie to może brzmieć, ale w takiej sytuacji wsparcie emocjonalne też jest bardzo ważne. Jak wiesz, że stoi za Tobą ktoś, kto Cię będzie wspierał i nie będzie miał do Ciebie pretensji nawet jeśli się pomylisz – to, to jest bardzo ważne. W takiej sytuacji bardzo łatwo się pomylić. I bardzo łatwo podjąć złe decyzje. Taka świadomość, że mamy ich wsparcie i nawet pomimo błędów będą nas wspierali, bo wierzą w to, że każdy popełnia błędy – i ważniejsze jest to, żeby tych błędów popełniać mniej i mieć więcej dobrych decyzji, i nie piętnować zarządu, nie piętnować firmy za to, że od czasu do czasu popełnia błąd. To jest bardzo ważne. To nam dało taki empowerment. Dawało zawsze i dzisiaj daje poczucie odpowiedzialności. To znaczy my jako zarząd i razem z Konradem jako co-founderzy – po prostu czujemy się cały czas za tę spółkę odpowiedzialni. Pomimo tego, że jakbyś popatrzył na cap table, to obaj z Konradem nie mamy już dawno większości w tej firmie, ale i tak traktujemy ją jako własną firmę. I tak samo traktują ją pozostali członkowie zarządu, którzy do nas dołączyli w ciągu ostatnich dwudziestu czterech miesięcy. Takie wsparcie emocjonalne i zachowanie tego balansu, i danie temu teamowi zarządzającemu pola do działania, dania mu poczucia odpowiedzialności i empowermentu. I nie przekraczanie tej cienkiej linii jest bardzo ważne. Jednocześnie też wiem jakie jest trudne. To trochę tak jak w relacji z dziećmi. Jako rodzice chcielibyśmy tym dzieciom nieba uchylić i pomóc, ale z drugiej strony bardzo łatwo czasem przekraczamy tę linię i je wyręczamy w jakichś decyzjach – robiąc z tych dzieci tak naprawdę w pewnym sensie kaleki. Ja kiedyś porównywałem relacje inwestorów i spółek do relacji rodzice i dzieci – i ci nasi – uważam, że się spisali na medal w tej sytuacji.
Jakie byś dał wskazówki komuś, kto znajduje się w podobnej sytuacji jak Ty? Ma mniejsze doświadczenie, mniejsze zasoby. Być może te trudne decyzje są jeszcze przed nim. Wiele z tych rad pewnie można wyczytać między wierszami historii, którą powiedziałeś. Czyli jak podejmować decyzje, co do ludzi. Ale może coś związanego z poszukiwaniem rozwiązań, piwotów? Co można zrobić, żeby nie poddać się tej panice i przejść do działania?
To jest trudne pytanie i chyba nie ma na to jednego algorytmu, czy sposobu działania. Wydaje mi się, że to, co zawsze u nas się w Booksy sprawdzało, a w tej sytuacji się sprawdza jeszcze bardziej – to po prostu rozmawianie z ludźmi, transparentność i szczerość. My się teraz bardzo otwarcie i bardzo często z całą firmą komunikujemy. Mamy dosyć częste all handcall. Albo calle z poszczególnymi zespołami. Ja co tydzień teraz wysyłam taki update biznesowy do całego zespołu. I pokazujemy gdzie jesteśmy i jak nam idzie. Pokazujemy jakie decyzje podejmujemy. Otwarcie mówimy o tym, czym się kierowaliśmy podejmując te decyzje. To się spotyka z bardzo fajną odpowiedzią ze strony zespołu. Ludzie nam odpisują na te maile. Mówią: „A czy pomyśleliście o tym?”. Zespół się stał też częścią – cała firma de facto współuczestniczy teraz w podejmowaniu tych decyzji. To znaczy każdy, kto się chce zaangażować, może to zrobić i naprawdę odzew ze strony ludzi jest bardzo pozytywny. Zaskoczyła mnie liczba pomysłów, które spływają od ludzi oddolnie. Które zawsze spływały, ale w tej sytuacji jest ich jeszcze więcej. Drugi, bardzo podobny wątek, to po prostu rozmowy z klientami. My wiele z tych pomysłów dostajemy od klientów. My nie jesteśmy tacy mądrzy, że to wszystko sobie sami powymyślaliśmy. To nie jest tak, że ja i Konrad, czy pozostali członkowie zarządu – zdzwaniamy się i rozmawiamy i mamy patenty na wszystkie plagi i nieszczęścia tego świata. Tak naprawdę naszą rolą jest to, żeby dać ludziom – i pracownikom i naszym klientom – platformę do wymiany tych pomysłów. Do tego, żeby je skatalizować i później żeby wybrać te najlepsze, te najbardziej rokujące. Tak jak mówię – otwartość, transparentność i stworzenie takiej platformy, gdzie ludzie i klienci będą przychodzili z tymi pomysłami. Co nie jest łatwe, bo w tym zalewie pomysłów trzeba też później stworzyć jakiś mechanizm, czy jakieś sito, które jasno będzie mówiło dlaczego robimy te pomysły, a nie robimy innych pomysłów. Jakie są kryteria wyboru – bo to pomaga ludziom z taką self selekcją. Także zanim oni przyjdą do nas z tymi pomysłami to oni już sami je zwalidują, jeśli wiedzą w jaki sposób my na to patrzymy. Ale danie im też przestrzeni do challenge’owania tego. Danie im przestrzeni do tego, żeby powiedzieli, że się z nami nie zgadzają, albo że myślą o tym inaczej. To są te rzeczy, którymi staramy się kierować, i które myślę, że wychodzą nam lepiej, niż gorzej. Na pewno popełniamy błędy i na pewno czasem idziemy na skróty i ścinamy zakręty, i nie realizujemy tego w stu procentach, ale wydaje mi się, że realizujemy to lepiej, niż gorzej.
A jaka jest atmosfera w tej chwili? Jesteś w Kalifornii, więc jesteś w centrum wydarzeń jeżeli chodzi o świat startup’ów, czy w ogóle spółek technologicznych. Dyskutowaliśmy w naszej pierwszej rozmowie dużo o startup’ach i o tym słowie, więc może nazwijmy to – w świecie spółek technologicznych, w świecie spółek, które szybko rosną. I też epicentrum innowacji biznesowych – nie bójmy się tego powiedzieć. Jaki jest klimat w Dolinie? Czy masz jakieś interakcje, jakieś poczucie – jakie są opinie, zdania na temat tej sytuacji? Wychodząc trochę z Booksy, a patrząc na otoczenie, w którym jesteś.
Niewiele mam teraz tych interakcji. Skończyły się te wszystkie naturalne sposoby interakcji – meetup’y, konferencje, spotkania. Jest też mniej okazji do spotkań na przysłowiowej kawie. Raczej wszyscy się koncentrują na tym jak dzisiaj ratować swoje biznesy, bo sytuacja makro jest taka, że większość inwestorów – co prawa mówi, że działa i spotyka się ze spółkami, i rozmawia. Nawet do nas niektórzy inwestorzy też się aktywnie odzywają, ale trzeba zachować realizm i wiedzieć, że to jest ich praca. Oni muszą utrzymywać relacje z tymi spółkami, żeby wyłapać te momenty, w których te spółki się będą odbijały i wejść na pięć dwunasta do tego pociągu na bardzo atrakcyjnych wycenach. Jeszcze z czasów kryzysu – tuż przed tym, zanim ten biznes wystrzeli. To czasem może być złudne poczucie, że ci inwestorzy są aktywni, bo większość z nich nie będzie w tej chwili aktywnie inwestowała. Jest takie powiedzenie, żeby nie łapać spadającego noża. I większość inwestorów po prostu czeka, aż rynki osiągną dno, aż wyceny spadną – i będą chcieli szukać okazji i kupować na przecenach. To jest takie ogólne spostrzeżenie. Natomiast niewiele mamy tych interakcji. Wiem, że wszyscy mniej lub bardziej są zestresowani i się zastanawiają co będzie, bo ten kryzys dotknął przecież gigantów Doliny Krzemowej. Przecież AirBnb zostało dotknięte pewnie bardziej, niż większość z innych spółek, a było gwiazdą i takim złotym dzieckiem Doliny Krzemowej. Przez wiele miesięcy i pewnie dłużej, niż Booksy i wiele innych lokalnie działających biznesów – oni jako spółka wystawiona czy będąca w kategorii travel, gdzie podróże pewnie będą jednym z ostatnich elementów odblokowywania ekonomii. I podróże między krajami i nawet wewnątrz krajów – będą pewnie jednym z tych ostatnich etapów. Oni najdłużej będą cierpieli i najdłużej będą musieli zaciskać pasa i to przetrwać. Tutaj wszędzie widzę, że są grupowe zwolnienia. Wiele spółek zwalnia ludzi. I wszyscy się przygotowują na przetrwanie kryzysu, o którym coraz częściej mówią, że będzie trwał do 2021 roku – że tak naprawdę odwilż nastąpi raczej w perspektywie 18-24 miesięcy, niż kwartału czy dwóch.
Dokładnie o to chciałem Cię zapytać. Jak Wy patrzycie na to – oczywiście to jest wróżenie z fusów – i nie chcę się bawić tutaj w tworzenie jakichś głębokich spekulacji – ale bardziej przełożenie tej niewiadomej, czyli nie wiadomo co będzie – jednak na jakieś prognozowanie cashflow i prognozowanie aktywności biznesowej. Jak Wy prognozujecie to, co się będzie działo? Ty personalnie – jako Stefan Batory – co myślisz na ten temat? Co będzie dalej z Koronawirusem / pandemią / lockdown’em – jak Ty to widzisz?
Ja personalnie wyciąłem wszystkie swoje wydatki i koszty jakie mogłem wyciąć. Wyrejestrowałem jeden z samochodów, który tu mamy. Wyrejestrowałem go z ubezpieczenia. Pokasowałem wszystkie opłaty, na które nigdy nie miałem czasu, bo tutaj cztery dolary, tutaj osiem dolarów. Jakieś tego typu subskrypcje. Natomiast jak się ich zbierze już kilka, czy kilkanaście – to nagle to jest kilkadziesiąt dolarów miesięcznie i kilkaset dolarów w skali roku. Przygotowałem się na to, że personalnie my jako rodzina – musimy zacisnąć pasa i przez najbliższy rok, być może dwa lata, będziemy musieli żyć za trzydzieści, czy czterdzieści procent tego, co do tej pory wydawaliśmy. To były moje osobiste decyzje, które odbyłem z żoną i z dziećmi. Szukaliśmy wszędzie gdzie mogliśmy oszczędności. Łącznie z tym, że dzieci z wszystkich zajęć niestety też powypisywaliśmy. Lekcji gitary i tak dalej. Jako firma – tak jak mówiłem – też się przygotowaliśmy na to, żeby móc przetrwać przez dwa lata bez finansowania. Jeśli się okaże – i to jest trochę w duchu „Prepare for the worst, hope for the best” – jeśli się okaże, że świat wcześniej wraca do normalności, to będziemy w dobrej sytuacji i będziemy w stanie wcześniej wykonać jakieś działania. Natomiast jeśli się okaże, że będzie druga fala, że jesienią będzie druga fala lockdown’u, to my jesteśmy gotowi, żeby go przetrwać. To była pewnie część tej decyzji i jeden z tych scenariuszy, który analizowaliśmy. Wracając jeszcze trochę do Twojego poprzedniego spotkania – ja już rozmawiałem z kilkoma founderami, którzy miesiąc temu obcinali ludziom wynagrodzenia, dwa tygodnie temu zwalniali część zespołów i teraz się przygotowują do drugiej fali zwolnień, bo widzą jak tydzień po tygodniu spadają im przychody. I te decyzje niestety szatkują na plasterki. Wydaje mi się, że paradoksalnie to jest jeszcze trudniejsze. Nawet jak się wydaje ludziom, że łatwiej jest podjąć taką decyzję małymi krokami – to dzielenie tej decyzji na duże kroki jest bardziej wyniszczające zarówno dla tych founderów, ale też dla ich zespołów. Tam nikt nie ma pewności co będzie za tydzień, co będzie za dwa tygodnie. Czy będzie następna fala zwolnień? Kogo znowu zwolnią? I to jest bardzo demoralizujące też dla tych zespołów. To co my zrobiliśmy, to przygotowaliśmy się na to, że ten kryzys będzie trwał długi i mam nadzieję, że się mylę. Mam nadzieję, że ten kryzys skończy się wcześniej, niż i prywatnie, i firmowo zakładaliśmy – ale gdyby trwał długo, to my też jesteśmy na niego przygotowani. W imię dwóch wartości, które przy podejmowaniu tych decyzji wyznawaliśmy – że my chcemy cały czas wspierać tę branżę, bo powrót tej branży do życia, będzie w dużym stopniu zależał od Booksy. To znaczy Booksy dla tych salonów jest dzisiaj i będzie jeszcze bardziej po wychodzeniu z epidemii – najlepszym narzędziem do odtworzenia swoich przychodów, do pozyskania nowych klientów. Jeśli Booksy zniknie, to te salony, które dzisiaj korzystają z Booksy miałyby bardzo utrudniony powrót do normalności i wiele z nich miałoby duży kłopot z tym jak odtworzyć swoje przychody i jak odzyskać swoich stałych klientów i pozyskać nowych. Z drugiej strony to jest ta lojalność i odpowiedzialność za ludzi, których dzisiaj mamy w zespole. Ja obiecałem całemu zespołowi, że przez najbliższe kilkanaście miesięcy nic nam nie grozi, że jesteśmy przygotowani na najgorsze scenariusze. Tak jak mówię – z tym zespołem walczymy o to, żeby jak najszybciej odtworzyć przychody, znaleźć nowe linie przychodów, i żeby jak najszybciej z powrotem zatrudniać ludzi, z którymi się musieliśmy rozstać. Jeśli tylko świat będzie wracał wcześniej do normalności, albo nam się uda znaleźć nowe linie przychodów, to będziemy to robili tak szybko jak to będzie możliwe. Jesteśmy przygotowani na to, że ten kryzys będzie trwał długo.
Jeżeli miałbyś znaleźć jedną lub więcej rzeczy, które jednak w tej przewrotnej sytuacji, trudnej, ciężkiej, dziwnej – izolacji, stagnacji rynku i totalnego przewrotu w codziennym życiu oceniłbyś jako dobre – to czy widzisz jakieś korzyści już dzisiaj płynące z tej sytuacji lockdown’u i pandemii?
Na pewno taką korzyścią jest to, o czym już wspominałem – że sięgnęliśmy gdzieś do najgłębszych pokładów kreatywności, naszej zespołowej kreatywności i takiej inteligencji zbiorowej i robimy rzeczy, o których jeszcze dwa, czy trzy tygodnie temu nawet byśmy nie pomyśleli, że można zrobić. Z drugiej strony, po jakichś wstępnych analizach okazało się, że te rzeczy nas mogą dziesięciokrotnie przeskalować w ciągu najbliższych kilku tygodni, nawet nie miesięcy, czy lat. Przy odrobinie szczęścia – bo jeszcze za wcześnie, żeby mieć pewność czy będzie product to market fit – ale wymyśliliśmy coś, co okazuje się, że może teoretycznie przyspieszyć nasz rozwój dosłownie o lata. Jeśli któryś z tych scenariuszy się sprawdzi, to na pewno będzie to pozytywny aspekt tego kryzysu i tej sytuacji.
Tego Wam życzę oczywiście i nie mogę się doczekać kiedy opowiesz mi i wszystkim innym o tym. Trzymam kciuki, bo to musi wyjść, żebyśmy mogli nagrać jeszcze jeden specjalny odcinek tylko na ten temat a propos tej nowej propozycji wartości. Życzę Wam tego głęboko z serca, bo to trudna sytuacja i podziwiam to jak przeszliście przez te trudne momenty. I jak po ludzku podeszliście do tematu pracy z ludźmi i tej transformacji. Jak to mówią: „Relacje się sprawdza nie w czasie prosperity czy jakiegokolwiek, tylko w czasie kryzysu”, wtedy widać na kim tak naprawdę możesz polegać, kto Cię wesprze, a kto tylko był podpięty do Twojej kroplówki finansowej czy emocjonalnej. To jest taka wielka zmiana. Czy jest coś jeszcze co chciałbyś powiedzieć teraz, żeby zainspirować innych, swój zespół, czy przekazać coś, co widzisz jako ważną rzecz na zamknięcie?
Ja kilka lat temu, w którymś z wywiadów powiedziałem, że najlepsze pomysły i najlepsze projekty robi się wtedy jak nie ma pieniędzy. Dzisiaj chciałem powiedzieć, że tak jak kilka lat temu absolutnie byłem przekonany, że jest to prawdą – tak samo potwierdzam to dzisiaj. Ta sytuacja nas zmusiła do tego, żeby zupełnie inaczej popatrzeć na świat. Oczywiście te pieniądze, które pozyskiwaliśmy we wcześniejszych rundach i będziemy pozyskiwali w kolejnych rundach – pozwoliły nam się przeskalować, zatrudnić świetnych, wręcz wybitnych managerów i pracowników. Każdej osobie, której się wydaje, że jeśli firma straciła przychody, albo wręcz ktoś był na bardzo wczesnym etapie i dopiero wychodził z prototypu i dopiero miał zaczynać sprzedawać i się skalować i nie ma jeszcze w ogóle przychodów. Każdy komu się wydaje, że to jest koniec świata – chciałbym, żeby pamiętał o tym, że to jeszcze nic nie znaczy. Tak naprawdę to jest nowe rozdanie i, że na pewno w tym kryzysie powstanie wiele fantastycznych biznesów i ludzie zbiją wiele fortun. Będzie też oczywiście wiele – i już jest wiele – tragedii ludzkich. Będzie wiele biznesów, które zbankrutują, ale to od nas zależy czy my będziemy ofiarą czy będziemy wygranymi tego kryzysu. I od naszego podejścia i woli walki. Mówi się o tym, że w piłce nożnej walczy się do ostatniego gwizdka – i myślę, że tak samo jest w biznesie – walczymy do ostatniego gwizdka.
Jest taka sentencja, którą pamiętam jeszcze z lekcji łaciny „Dum spiro spero” – „Dopóki oddycham, mam nadzieję”.
Tak jest.
I to w tym samym aspekcie mocno przemawia do mnie i mam nadzieję, że do wszystkich. Także z tego miejsca dziękuję Ci bardzo, Stefan za Twój czas. Gratuluję tej energii całemu Twojemu zespołowi. Trzymam kciuki za Was, za branżę. Za wszystkich innych przedsiębiorców, którzy podobnie jak ja, który też jestem przedsiębiorcą – przechodzimy przez sytuację, która wymaga od nas rysowania nowych dróg, tworzenia nowych ścieżek. Także wielkie dzięki i mam nadzieję – do zobaczenia niebawem, w dużo bardziej promiennym nastroju.
Dzięki bardzo. Do zobaczenia, cześć!
