Stefan Batory, jeden z najbardziej rozpoznawalnych twórców startupów w Polsce. Współzałożyciel iTaxi i Booksy. Pierwsza aplikacja służy do zamawiania taksówek i działa już w ponad 150 miastach w Polsce. Druga umożliwia sprawną rezerwację wizyty u fryzjera czy kosmetyczki. Zespół Booksy pozyskał na ekspansję 20.4 mln $ finansowania od funduszów VC. Biznes od samego początku nastawiony był na rynki zagraniczne. Dziś działa w kilkudziesięciu krajach na całym świecie m.in. w USA, Kanadzie, Polsce, Wielkiej Brytanii, Brazylii, RPA czy Argentynie.

W rozmowie Stefan opowiedział o cechach idealnego inwestora venture capital, o tym jak z Polski budował od zera biznes w USA oraz jak budować produkt, którego oczekują klienci. W konwersacji dużo nawiązań do maratonu, czyli o bieganiu, ale także o tym, jak utrzymywać motywację w skalowaniu biznesu.

Zapis rozmowy:

Jestem bardzo podekscytowany, bo dziś gościem w moim podcaście jest pierwszy prawdziwy start-upowiec, a nie po prostu przedsiębiorca, Stefan Batory.

– Cześć, ale wolałbym żebyś odwrotnie powiedział, nie start-upowiec, a po prostu przedsiębiorca.

Tak? Dlaczego? Co takiego jest w słowie start-up, co negatywnie wpływa na aspekt twojego odczucia?

– Wiesz co, wydaje mi się, że trochę ludzie wypaczyli ideę start-upów i traktują to jako byt sam w sobie, jako cel istnienia. Ja zawsze prowadziłem firmę, pierwszą założyłem 18 lat temu1 i jeszcze wtedy nie wiedziałem, że niektórzy mówią o tych firmach, że to start-upy. I dla mnie zawsze celem i sensem istnienia firmy było zmienianie świata i zarabianie pieniędzy, Natomiast część osób po prostu żyje trochę w takim przekonaniu, że start-upy są celem samym w sobie, po to żeby być, istnieć i trwać w tym stanie.

Jasne, czyli mówisz o tak zwanym lifestyle’u?

– Tak.

Rozumiem, rzeczywiście z tej perspektywy to słowo start-up może być negatywnie nacechowane, moją intencja w użyciu słowa start-up było to, że właśnie ogłaszacie rundę, że firma pozyskała kolejną rundę finansowania, 13,2 miliona dolarów. Jak się czuje człowiek, który pozyskuje od inwestorów taką sumę pieniędzy?

– Wiesz co, zwyczajnie. To się już chyba nic nie zmienia. Jak pierwszy raz pozyskiwałem kilkaset tysięcy dolarów i wydawało mi się, że przy kolejnych rundach jak będę pozyskiwał, powiedzmy, 2 miliony, 5 czy 10, to coś się zmieni. Okazuje się, że jest dokładnie tak samo. I tak naprawdę nie widzę dzisiaj dużej różnicy, ale może to wynika z tego, że już dojrzeliśmy do wydawania większych pieniędzy, dojrzeliśmy do tego, żeby prowadzić większą firmę i emocje są dokładnie takie same jak przy pierwszej rundzie, jak pozyskaliśmy kilkaset tysięcy.

Jak to jest z tym pozyskiwaniem kapitału i wydawaniem, bo właśnie w świecie start-upu, to jest coś, co obserwuję z dwóch stron, bo też reprezentuję fundusz inwestycyjny, równocześnie obserwuję i pomagam różnym spółkom, i widzę, że ten aspekt finansów, dokapitalizowywania biznesu, nie zawsze idzie w parze ze wzrostem przychodów, lub że ta kwota zainwestowana dla osób, szczególnie, które nie są z tego rynku start-upowego, często jest bardzo nieproporcjonalna do aktualnych kwot przychodów danej firmy. Jak to jest właśnie z tymi start-upami, z tymi wycenami? Jak ty to postrzegasz?

– Wiesz co, tak faktycznie jest, w naszym przypadku te kwoty też są nieproporcjonalne do naszych rocznych nawet obrotów2, nie mówię nawet o marży czy o zyskach, bo jesteśmy cały czas nierentowni. Natomiast wszyscy nasi inwestorzy i my, jak to się po angielsku mówi, “robimy bet”3 na to, że to będzie kiedyś firma warta kilka miliardów dolarów i w tym kontekście warto zainwestować kilkanaście, kilkadziesiąt, a może nawet kilkaset milionów dolarów, po to żeby później zrobić exit na kilka miliardów.

Jak się czuje lider firmy, która obstawia hipotetyczną przyszłość w postaci kilku miliardów dolarów, równocześnie mając świadomość, że, no jest to palenie kasy, w pewnym sensie. Przy okazji, na szczęście, też zmienianie świata na lepsze, dawanie ludziom dobrych rozwiązań, żeby tylko tak jednoznacznie nie określać negatywnie, powiedzmy. Jak się czuje lider firmy, wiedząc, że na jego barkach spoczywa, nie tylko odpowiedzialność za, no set pracowników, ale też odpowiedzialność też za miliony dolarów inwestycji, inwestorów?

– Teraz się już czuję dużo lepiej, nawet lepiej niż przy tej pierwszej rundzie na kilkaset tysięcy dolarów, bo wtedy poziom niepewności był dużo, dużo większy. Wtedy jeszcze nie wiedzieliśmy, tak naprawdę, czy nasz model biznesowy się sprawdzi i mieliśmy dopiero product to market fit 4, ale jeszcze nie było wiadomo czy nasza strategia, czy go-to-market5 się sprawdzi, czy potrafimy zbudować zespół, który będzie sprzedawał i skalował biznes, więc wtedy było dużo większe ryzyko i zdecydowanie większy stres. Dzisiaj jesteśmy już w o tyle komfortowej sytuacji, że udało nam się zeskalować biznes, na sześciu rynkach jesteśmy zdecydowanym numerem jeden6. I gdybyśmy już nie pozyskali kolejnej rundy, to firma przetrwa, po prostu będzie wolniej rosła. Zmniejszymy wydatki na marketing, zmniejszymy wydatki na sprzedaż, ale firma się utrzyma i będzie się dalej rozwijała, tylko to już nie będzie taki dynamiczny wzrost. Więc tak naprawdę teraz to jest już tylko i wyłącznie walka o to, żeby zawładnąć tym rynkiem, żeby go zdominować, a nie o to, żeby przetrwać, tak. Przeszliśmy najtrudniejszy okres, najtrudniejszy moment doliny śmierci. Może nie w dosłownym sensie, no bo cały czas jesteśmy nierentowni, ale ta nierentowność wynika już tylko i wyłącznie z dynamicznych wzrostów i szybkiej próby zdobycia rynku, a nie z tego, że fundamentalnie mamy jakiś problem z modelem, bo tak zwany unit economics nam się bardzo ładnie spinają. I każdy pozyskany klient generuje nam pieniądze, i tylko wiemy, że nie da się zbudować wielkiego biznesu, jeśli nie wygra się rynku, bo to jest trochę też przestrzeń, w której działamy, to jest taki segment the Winner takes it all, więc albo my albo ktoś inny. Znaczy albo my wygramy i będziemy warci bardzo dużo pieniędzy i przetrwamy na tym rynku, albo z niego znikniemy, bo albo zbankrutujemy, albo ktoś nas wypchnie albo nas ktoś wykupi.

Po czym poznaliście, że macie product market fit? Bo jest wiele firm, z którymi pracuję, spotykam się i to niekoniecznie muszą być firmy nazywane start-upami, które mają taki kłopot, że wymyślą propozycję wartości, mają hipotezę, że klienci będą chcieli to kupować, pewnie mają zazwyczaj na początku tych hipotez kilka. Czyli mają wyobrażenie, że może to będzie taki klient i takie rozwiązanie lub inne, mają jakąś pierwszą wersją produktu, ale jest to słowo, tak zwana iteracja7, czyli zmiana, która cały czas postępuje, czyli ten produkt jest cały czas doskonalony. W którym momencie i po czym poznaliście, że jest ten product market fit?

– Wiesz, nie wnikając w jakieś aspekty techniczne i takie szczegóły bardzo branżowe, to po prostu klienci nam to powiedzieli, bo nasza propozycja wartości na początku była kompletnie inna i w zupełnie inny sposób chcieliśmy wyjść na rynek, chcieliśmy zbudować marketplace i mieliśmy z tym duże kłopoty i nie rozumieliśmy dlaczego. I ten marketplace budowaliśmy na początku na Florydzie, w Miami, bo tam mieliśmy partnera, który pomagał nam w sprzedaży. I któregoś dnia odezwała się do nas fryzjerka z Los Angeles, bo nie mogła się zarejestrować w Booksy, ale przeczytała gdzieś specyfikację aplikacji, zobaczyła screen shoty i stwierdziła, że aplikacja super by się dla niej nadawała. My, ja wtedy do niej oddzwoniłem i powiedziałem, słuchaj Gina, bo my na razie budujemy marketplace w Miami i nawet jak ci zip code odblokujemy, będziesz się w stanie w Los Angeles zarejestrować, to nie dostarczymy ci wartości, nie wygenerujemy ci nowych klientów, bo nie wydajemy tam w ogóle pieniędzy na marketing. A Gina powiedziała, nie, ale mi nie potrzeba w ogóle nowych klientów, ja mam tak dużo klientów, że ja sobie nie radzę z umawianiem wizyt i mi jest potrzebny po prostu dobry system do umawiania wizyt. My wtedy z Konradem8, z moim wspólnikiem tak na siebie popatrzyliśmy, że wariatka jakaś. Ale otworzyliśmy jej ten zip code, tak na zasadzie, nic nas to nie kosztuje, nic nas to nie boli, zobaczymy co z tego wyjdzie. I się okazało, że po tygodniu już sto osób ściągnęło aplikację i się z nią umówiło, i wtedy zdaliśmy sobie sprawę z tego, że musimy trochę model biznesowy zmienić. Zaczęliśmy wydawać mniej na marketing konsumencki, a więcej na ten B2B. Zaczęliśmy pozyskiwać kolejnych fryzjerów, kolejnych stylistów, którzy zaczęli używać tego po prostu jako narzędzie do ogarnięcia swoich obecnych klientów, a nie do pozyskania nowych9. I jak mieliśmy już 70 klientów już w ten sposób korzystających i kilka tysięcy użytkowników, wtedy stwierdziliśmy, że mamy ten product to market fit. Okazało się, że dokładnie ten sam produkt tylko troszeczkę inaczej opakowany i trochę inaczej pokazany, lepiej spełnił oczekiwania klientów, niż to, co pierwotnie zakładaliśmy.

booksy

Zdjęcie z prywatnej kolekcji.

Czyli teraz Booksy jest narzędziem dla fryzjerów i innych zawodów związanych z upiększaniem siebie, jeżeli mogę tak to ująć, do tego żeby zarządzać rezerwacjami klientów, czy dobrze to rozumiem?

– Tak10, ale wróciliśmy też do pomysłu marketplace’u.11 W pewnym momencie zbudowaliśmy już w niektórych miastach taką skalę, że zaczęliśmy się rozwijać organicznie i po stronie tej podażowej i popytowej. I tak dużo osób zaczęło pobierać aplikację, i traktować ją jaką taką platformę search and discovery, że wróciliśmy do pomysłu marketplace’u. Tylko mamy już zupełnie inną bazę i ten marketplace jest takim dodatkiem. Czyli my mówimy o tym po angielsku, że jesteśmy SaaS Enabled Marketplace12, czyli marketplace jest naszym go-to-market, w ten sposób zdobywamy rynek, w ten sposób zdobywamy salony, które korzystają z Booksy, i okazało się, że to jest ten kluczowy wygrywający czynnik w naszej branży, bo było bardzo dużo marketplace’ów w innych obszarach, gdzie nie ma potrzeby wyłączności. Jak jeździsz, nie wiem, taksówką czy masz restaurację, to możesz korzystać z kilku marketplace’ów, bo jak trzy osoby zamówią pizzę, to upieczesz wszystkie trzy pizze, najwyżej jedna dostanie ją kilka minut później. Natomiast jak się umawiasz na wizytę do fryzjera, to przez godzinę czy przez dwie on nie może nikogo innego obsłużyć, więc w tej przestrzeni może być tylko jeden marketplace, z którego korzysta fryzjer, i to będzie ten marketplace, który ma dostęp do aktualnego kalendarza, w którym dane co do sekundy są synchronizowane. I kluczem okazało się, że najpierw trzeba dostarczyć narzędzie, najpierw trzeba zostać dla nich Saas’em 13, i jak się ma dostęp do ich kalendarza, to dopiero wtedy można na tej bazie budować marketplace i dostarczać im klientów, bo wtedy da się tych nowych klientów wcisnąć w te okienka, które mają. Natomiast jak oni działali na innych systemach, lub na papierowych kalendarzach, to dostarczenie im klientów powodowało, tak naprawdę, dużo problemów, konfliktów, nakładających się rezerwacji, bo oni gdzieś tam wieczorem przepisywali z maili powiadomienia, które dostawali do papierowego kalendarza, nie logowali się do naszego systemu. No i tam była masa takich drobnych rzeczy, które spowodowały, że w tym pierwszym podejściu nam to nie zadziałało, a w tym drugim przypadkowo zaczęło działać, a później tak jak mówię, jak już mieliśmy 70 klientów, 70 salonów, to mieliśmy poczucie, że to jest wystarczająca liczba, i powtarzalność i skala, żeby pozyskać finansowanie i zacząć sprzedawać rozwiązanie, bo mamy product market fit.

Wspomniałeś, zanim zaczęliśmy nagrywać, że wyprowadzasz się na stałe do Stanów, a też opowiadając o znajdowaniu product market fit, zaczynaliśmy w Miami, zgłosił się ktoś z Los Angeles. No tak, jesteś Polakiem, w Polsce założyłeś na pewno pierwszą firmę i jakby stąd się wywodzisz, jak to jest robić biznes w Stanach, będąc Polakiem?

– Jest to dużo prostsze niż nam się wydaje, natomiast jednocześnie jest też bardziej złożone niż nam się wydaje. Bo nie ma dzisiaj żadnych barier, żeby ten biznes wystartować, i tak zrobiliśmy. Wystartowaliśmy biznes w Stanach, kierując nim z Ursynowa, ale w pewnym momencie okazało się, że z Ursynowa ciężko jest mówić komuś w Stanach, a teraz w prawo, w prawo, nie, nie w lewo, w lewo! I jak skala biznesu rośnie, i ten nasz amerykański zespół jest coraz większy, to doszliśmy do wniosku, że musimy się tam przenieść, żeby lepiej rozumieć klientów, żeby lepiej rozumieć rynek, żeby lepiej rozumieć niuanse tego rynku, bo tak jak niuans zadecydował o tym, że odnieśliśmy sukces i, że nie pogrzebaliśmy tego naszego projektu tak jak wiele innych marketplace’ów w tej branży, po postu padło. To tak samo teraz niuanse decydują o tym, czy będą decydowały o tym czy będziemy się szybciej czy wolniej rozwijali. Czy wygramy ten wyścig o klientów, o market share i o pieniądze, więc żeby zminimalizować te ryzyka, i wykonać mniej iteracji, żeby pierwsze próby były bardziej dokładne, i bardziej precyzyjne, doszliśmy do wniosku, że tam musimy zbudować cały team, taki biznesowy, strategiczny, marketingowy i to dokładnie w tej chwili robimy. Przenosimy tam tą część firmy.

No dobra, ale jaki był ten pierwszy krok? Bo siedzisz sobie w bloku na Ursynowie, to jest mi o tyle bliskie, że ja się w ogóle wychowywałem na Ursynowie, więc jest to znajome dla mnie otoczenie, no więc widzisz te różne bloki i te zupełnie inne klimaty. A tam gdzieś w Miami, które też jest mi bliskie, bo jak byłem dzieckiem, to przez rok mieszkałem w Miami, więc jakby potrafię sobie wyobrazić tę różnicę, moje pierwsze doświadczenie kontrastu między Ursynowem a Miami, to jest rok 1989, więc ten kontrast wtedy był ogromny. No i teraz wyobrażam sobie, że jestem w butach takiego przedsiębiorcy, start-upowca, przedsiębiorcy, który chce założyć biznes w Stanach, no i to jest jakaś totalna abstrakcja, myśląc o tym, że jesteś w innym miejscu, w innej strefie czasowej, możesz nie znać tak dobrze tych obyczajów lokalnych. Jak postawiłeś, czy jak postawiliście pierwszy krok, żeby uruchomić tam biznes?

– Wiesz co, ten pierwszy krok był zupełnym przypadkiem i on się okazał też jednocześnie wielkim niewypałem, bo mieliśmy partnera w Miami, z którym pracowaliśmy wcześniej, dostarczaliśmy mu oprogramowanie, bo wcześniej z Konradem prowadziliśmy software house14. No i przekonaliśmy tego partnera, żeby z nami zrobił joint venture. On miał dostarczać merchantów, czyli te salony, a my mieliśmy dostarczać konsumentów i w ten sposób zbudować marketplace i mieć taki klasyczny revshare 15. Natomiast okazało się, że ani ten partner dobrze nie potrafi sprzedawać, ani my nie potrafimy dobrze dostarczyć trafficu i nie było co monetyzować. A jak już coś było, to były te problemy z bookingami, o których mówiłem. I to był jeden wielki niewypał. Natomiast jak już stworzyliśmy oprogramowanie i zainwestowaliśmy w nie kilkaset tysięcy, najpierw złotych, a później dolarów, własnych pieniędzy i nie wypaliło nam to joint venture, to zaczęliśmy się zastanawiać co tu zrobić, żeby to wszystko nie poszło w piach. I zaczęliśmy najprostszym sposobem jaki istnieje na świecie, reklamą na Facebooku i w AdWordsach. I w ten sposób później małymi kroczkami uczyliśmy się jak od początku, od zera ten biznes budować. Natomiast tak z perspektywy czasu, jak na to patrzę, chyba bym się dzisiaj nie odważył, gdybym wtedy nie miał tego partnera w Stanach, nie odważyłbym się budować systemu czy aplikacji i wydać kilkuset tysięcy złotych, zakładając, że ja sam będę startował ten biznes w Stanach. Wtedy czuliśmy się bardziej komfortowo, bezpiecznie, bo wiedzieliśmy, że ktoś, kto zna lokalny rynek zrobi to dla nas. I to była taka fałszywa nadzieja, bo ten ktoś nie zrobił tego za nas, przez niego jeszcze zmarnowaliśmy dużo czasu i jeszcze więcej pieniędzy, i okazało się, że jak zaczęliśmy to sami robić z Ursynowa, to nie ma właściwie żadnych barier, żeby wystartować. Oczywiście teraz mówię o tym, że się przenosimy, żeby zmniejszyć liczbę iteracji, żeby to było bardziej precyzyjne, bardziej przemyślane. Ale żeby zrobić pierwsze testy i zobaczyć czy to się z grubsza spina, tak. Czy ktoś w tę reklamę będzie klikał? Czy jak w nią kliknie to ściągnie aplikację, czy jak ściągnie aplikację to się w niej zarejestruje? Czy jak się w niej zarejestruje, to zacznie z niej korzystać? No to jest klasyczny lejek, mamy klientów mamy na różnych etapach lejka, trzeba ich między tymi etapami przepychać, później trzeba ich domykać, później zapewnić im jakieś wsparcie, to już zaczęliśmy robić kompletnie na własną rękę z Ursynowa, bez nikogo w Stanach. Do takiego momentu, kiedy pojawiło się tych kilkudziesięciu klientów, których trzeba było supportować i wtedy zatrudniliśmy pierwszą osobę w Stanach, która dla nas pracowała ze swojego domu, jako taka freelancerka, rozliczaliśmy się za godziny. Więc ten start był dużo łatwiejszy niż nam się wydawało, ale była też taka mentalna blokada i dlatego szukaliśmy na początku partnera, z którym można byłoby to zrobić. Więc taka trochę przewrotna historia, bo ten partner zminimalizował nam takie obawy emocjonalne i mentalne, ale teraz widzę, że to był błąd, że trzeba było szybko startować samemu.

Niesamowite. Taki wątek, który się tutaj pojawia, on się też pojawia w rozmowach z innymi przedsiębiorcami, ale u ciebie słyszę go wyraźnie, to jest to, że są wyzwania, ale nie poddajesz się tylko idziesz dalej. To jest pewnego rodzaju uproszczenie, i można powiedzieć pewien truizm, bo trudno coś osiągnąć, nie będąc konsekwentnym. Jestem natomiast ciekaw, co sprawia, że w sytuacji, w której coś nie wychodzi, powiedzmy na pierwszy etapie ten partner w Stanach zawodzi, podejmujesz decyzję, ej, będę to robić dalej.

– Strach. Znaczy to jest chyba najszczersza odpowiedź i taka bardzo pierwotna motywacja, strach. No utopiłem kilkaset tysięcy złotych, nikt nie chce stracić takich pieniędzy, w związku z tym, no nic nas teraz nie kosztuje, żeby spróbować AdWordsów za tysiąc dolarów czy na Facebooku wydać 2 tysiące dolarów. Jakby tonący się łapie brzytwy i w ten sposób chyba w każdej kryzysowej sytuacji udawało mi się odwrócić bieg spraw, po prostu spróbować zrobić coś, no nie wiem, ja nie lubię się poddawać, nie lubię przegrywać i nigdy tego nie lubiłem, już od dziecka. W sensie zawsze chciałem, może nie zawsze być najlepszym, ale zawsze mieć poczucie, że dałem z siebie wszystko, że spróbowałem wszystkich możliwych rozwiązań. I tak jak obserwuję innych ludzi, to poddają się dosłownie 5 kroków przed metą. To może wynikać z tego, że oni nie widzą tej mety, ale ta meta gdzieś tam zawsze jest, pytanie czy ona jest 5 czy 15, czy 50 czy 5 tysięcy kroków od nas, no ale ona gdzieś tam jest. I jak sobie zdajemy z tego sprawę, to dużo łatwiej jest wtedy iść do tej mety. Zresztą taka analogia do biegania. Kiedyś Gaweł Boguta16, który mnie wciągnął w bieganie, powiedział coś, co ja teraz przenoszę do rzeczywistości biznesowej, że, zwłaszcza w bieganiu ultramaratonów, czyli takich biegów po kilkadziesiąt, sto kilkadziesiąt kilometrów. Jak jesteś zmęczony, to się nigdy nie zatrzymuj, ale zawsze idź do przodu, nawet jak nie masz siły, to się czołgaj, ale nie stój w miejscu, bo jak stoisz w miejscu, to cię nie zbliża do mety. I trochę podobnie jest w biznesie. Jak się poddajesz, to cię nie zbliża do mety. Jak nic nie zrobisz, to na pewno nic z tego nie wyjdzie. Natomiast jak zrobisz cokolwiek, to masz szansę, że to cokolwiek chociaż o pół metra czy o centymetr przybliży cię do mety, a jak zobaczysz nadzieję, to wtedy łatwiej jest wykonać większy krok, odważniejszy krok i do tej mety jeszcze szybciej się zbliżyć.

Rozumiem tę determinację i to, że zawsze wykonanie jakiejś aktywności jest lepsze niż zwlekanie, bo przynajmniej przynosi jakieś nowe otwarcia, nowe scenariusze. Ale jest jeszcze to ryzyko, które w niektórych kręgach nazywane jest syndromem Wietnamu, czyli taka konsekwencja za wszelką cenę. Czyli wszedłem w coś, to nie działa, ale będę biegł dalej, aż skończę tak jak Amerykanie w Wietnamie, przez 10 czy więcej lat pompując kasę i co jeszcze gorsze życia ludzkie w konflikt, w którym w zasadzie szanse powodzenia były nikłe, a i sens był nikły, przez to tylko, że już wcześniej ponieśli pewną inwestycję, i chcieli wyjść z twarzą. To jest też prosty, psychologiczny element, że chcemy wyjść z twarzą. Powiedz, jak odróżnić sytuację, w której jeszcze podejmujesz sensowne decyzje idąc za celem, a w której po prostu chcesz racjonalizować i już jednak trzeba powiedzieć, hej, wyciągam wtyczkę, mówię, nie jadę dalej.

– To bardzo trafna uwaga i bardzo dobre pytanie i nie mam chyba na to dobrej odpowiedzi. Ja miałem szczęście i mi się udawało wyjść z tych sytuacji z twarzą. I z iTaxi gdzie, no byliśmy na krawędzi śmierci jak wszystkie korporacje w Warszawie się skrzyknęły i powiedziały, że nie dopuszczą do tego, żeby jakikolwiek inny taksówkarz jeździł w iTaxi, jak ktoś będzie jeździł, to go wyrzucą i przez wiele miesięcy prowadziły polowania i łapały tych taksówkarzy i ich wyrzucały ze swoich szeregów i później ci taksówkarze dostawali wilczy bilet, ale ja wierzyłem w to, że gdzieś ten model musi się sprawdzić i, że nastąpi taka zmiana, że świat się musi zdygitalizować i ta bardzo przestarzała i działająca jak 50 czy 60 lat temu dziedzina gospodarki musi się zmienić. No z Booksy było podobnie. Miałem szczęście. Natomiast jest jeden biznes, który zamknąłem, prowadziliśmy z żoną taki serwis „Musli tak jak chcesz”17, gdzie można było zamówić spersonalizowane musli z 140 różnych składników. Było chyba 6 czy 8 miliardów różnych kombinacji, więc każdy człowiek na ziemi mógł zamówić inne musli. I w pewnym momencie doszliśmy do wniosku, że nie zbudujemy wystarczającej skali i to zamknęliśmy. Nie wiem jak w naukowy czy w taki namacalny sposób teraz znaleźć tę cienką linię pokazującą gdzie to była racjonalizacja, a może przeczucie, a gdzie to była dobra decyzja. Nie wiem czy dobrze zrobiłem, że to musli zamknęliśmy, być może udałoby się z tego coś jeszcze dużego zrobić, ale wtedy mieliśmy takie poczucie, że coś jest z tym nie tak, że albo rynek jest niewystarczająco duży, albo my nie potrafimy tego wznieść na kolejny poziom, ale po prostu zamknęliśmy to. To jest ważne, żeby tych wyborów dokonywać, ale nie potrafię dać naukowego przepisu czy recepty czy wzoru na to, kiedy i w jakiej sytuacji to zrobić. Ja się kierowałem sercem chyba, we wszystkich przypadkach, znaczy sercem, intuicją, wspomaganą jakimiś liczbami i analizami. Ale tak jak mówisz, jest zawsze ryzyko, że będziemy racjonalizowali te nasze decyzje i czasami ciężko to rozdzielić, co było pierwsze, czy emocje i później racjonalizacja decyzji, czy jakaś rzetelna analiza faktów i podjęcie decyzji.

Przeczucia, intuicja. Można powiedzieć, że to jest taka część naszego mózgu, do której nie mamy dostępu w sposób zarządzalny, ale ona gdzieś tam jest. Ja mam taką hipotezę, to nie jest moja własna hipoteza, pewnie złączona z wielu rzeczy, które czytałem, że ta intuicja, to jakiś element zasobów wiedzowych naszych, które mamy i doświadczeń, do których nie mamy dostępu bezpośredniego, ale one udoskonalają nasz model percepcji świata i to jest ta intuicja. Stąd od razu pojawia mi się pytanie, skąd człowiek, który prowadzi jeden z bardziej, użyję znowu tego słowa, które cię trochę irytuje, jeden z najbardziej rozpoznawalnych polskich start-upów na świecie(bo tak na pewno jest; jak rozmawiam z ludźmi ze Stanów to kojarzą 2-3 start-upy, w tym właśnie Booksy, co jest super i bardzo ci tego gratuluję) i w tym wymiarze się tak bardzo wyróżnia na tle innych czerpie inspirację, czyli karmi twoją intuicję? I źródła wiedzy, inspiracje, książki, co jest dla ciebie takim motorem rozwoju i czy mógłbyś się podzielić, żeby osoby, które mają jakieś inne modele mogły sobie uzupełnić swoje modele poznawania świata, uczenia się, szlifowania swojej intuicji, mogły skorzystać na tym?

– Wiesz co, to zabrzmi bardzo trywialnie i bardzo prosto, i cały czas przecieram oczy ze zdumienia, że ludzie tak tego nie robią. Ja po prostu rozmawiam ze swoimi klientami. W Booksy dzisiaj mamy ponad 100 tysięcy salonów, które się u nas zarejestrowały i kilkadziesiąt tysięcy, które aktywnie z tego korzystają, miliony użytkowników. I ja cały czas spędzam bardzo dużo swojego czasu u naszych klientów, ja cały czas, jak jeżdżę do naszych krajów i rozmawiam z naszymi ludźmi i gdzieś omawiamy strategię, to ja przy okazji każdego takiego wyjazdu, znajdę czas na jedną, dwie, czasami trzy wizyty u naszych klientów, w sensie w salonach, nie u konsumentów. Aczkolwiek z konsumentami też rozmawiam, tylko to jest dużo prostsze, Bo ty jesteś konsumentem, wszyscy moi znajomi są konsumentami, chodzą do fryzjerów, do lekarzy i tak dalej, więc tu łatwo porozmawiać o ich oczekiwaniach, o ich odczuciach i doświadczeniach. I, no coś, co mnie zawsze bardzo dziwi i z tym też troszkę w swoim zespole walczę, teraz jak mnie będą słuchali, to będą się z tego nabijali, ale namawiam wszystkich, żeby chodzili cały czas do klientów, tak, programistów, wszystkie osoby, które są w produkcie, ludzi z marketingu. Zresztą ostatnio jednemu z project managerów w produkcie, zaproponowałem, żebyśmy razem teraz spędzili kilka dni u naszych klientów, pracując jako recepcjoniści. Na zasadzie eat your own shit, nie da się lepiej zrozumieć potrzeb klientów niż tak naprawdę wykonując ich pracę na produkcie, który im dostarczamy, Bo często jest tak, że ludzie którzy się zajmują produktem mówią, że klienci nie wiedzą czego chcą. Ja nie chcę słuchać klientów, bo oni nie potrafią zwerbalizować tego, czego chcą. Sami często tego nie rozumieją. No to nie ma lepszego sposobu na to, niż samemu wykonać tę pracę klientów, i nawet ich nie pytać co chcą, tylko zobaczyć jak te procesy u nich wyglądają, jak narzędzie wspiera te procesy, albo im przeszkadza w tych procesach i samemu wymyślić tego przysłowiowego iPhona. Ale nie da się go wymyślić nie rozumiejąc dobrze klientów. I podobnie było w iTaxi. Ja, zanim się zdecydowałem uruchomić iTaxi18, sam przepytałem stu taksówkarzy z różnych korporacji. Po to, żeby dobrze zrozumieć i się wczuć w życie taksówkarza. Zajęło mi to wtedy kilka miesięcy, bo pełnoetatowo jeszcze prowadziłem software house i po prostu codziennie, jednego, dwóch taksówkarzy przepytywałem dopóki dobrze nie zrozumiałem jak oni pracują, jakie mają motywacje, czym się kierują przy podejmowaniu decyzji, w jakiej korporacji jeżdżą, dlaczego jeżdżą? Czy w dzień czy w nocy? Czy na pełen etat? Czy na dwa etaty? Czy dorabiają tylko po godzinach. Dowiedziałem się masę fantastycznych rzeczy, od wielu kierowców się dowiedziałem, że wychodzą z domu tylko po to, żeby nie siedzieć z żoną, to było dla mnie jakby wielkie zaskoczenie, bo jest taka grupa kierowców, którzy stoją na postojach, nie jeżdżą, nie chcą zarabiać i stoją tam tylko po to, żeby nie być w domu.

No właśnie, poruszyłeś kilka takich aspektów, do których mam też swój komentarz, więc spróbuję to jakoś mądrze w miarę ubrać. Pierwszy jest taki, że mit Steve’a Jobsa bardzo dużo psuje w głowach przedsiębiorców, którzy przez to mogą mieć za mały szacunek dla swoich klientów, to co wspominałeś, że klienci nie wiedzą czego chcą. Klienci wiedzą czego chcą. Zazwyczaj, prawdopodobieństwo wprowadzenia produktu out of the blue jest mikre, prawdopodobieństwo zrobienia czegoś, czego klienci chcą jest dużo większe. To jest pierwszy aspekt. Druga rzecz, która jest przereklamowana i już o tym wcześniej mówiłem publicznie, czy pisałem i to się oczywiście spotkało z dużą krytyką i kontrowersją. Uwielbiam takie kontrowersje i cieszę się, że potwierdzasz to, że właściciele produktu, ludzie serwisujący klientów, muszą rozmawiać osobiście ze swoimi klientami, i w bardzo wielkiej liczbie przypadków badania realizowane przez firmy zewnętrzne nie przynoszą tego efektu i to nie tylko na etapie dwóch gości z pomysłem, ale na etapie, tak jak twój biznes, dużego biznesu. Ja zawsze rozmawiam bezpośrednio z klientami, moim klientom zawsze też rekomenduję, żeby spotykali się bezpośrednio z pracownikami, z klientami, to jest po prostu piękna rzecz, o której mówisz, bo rzeczywiście uważam, że to jest jedyna droga do tego, żeby poznać prawdę. Bo prawda tkwi w niuansach, prawda nie tkwi w wyświechtanych prawdach i formularzach wysyłanych przez aplikację do zbierania danych i w odpowiedziach a b c. Prawda leży między wierszami w motywacjach.

– Jakby dotknąłeś sedna sprawy, bo ta prawda jest w niuansach, a te niuanse często to jest błysk w oku. Jak widzisz błysk w oku, bo coś powiedziałeś, to możesz ten temat podrążyć. Jak wyślesz ankietera i on odbębni listę 10 pytań, on zignoruje te subtelne sygnały, i nie zapyta się a dlaczego pan się tu uśmiechnął? A dlaczego, skąd ten błysk w oku? Albo dlaczego się pan tu skrzywił? Tak, znaczy to są takie rzeczy, które praktycznie przy każdej rozmowie wychodzą, ja martwiłem się kiedyś, że to jest moja nieumiejętność zdefiniowania takiej listy pytań, żeby zatrudnić jakichś ankieterów czy badaczy i wstydziłem się czasami przyznać, że ja sam chodzę i te pytania zadaję, i sam prowadzę te rozmowy, bo być może nie jestem tak analityczny czy tak strategiczny, że nie potrafię tego wszystkiego sobie ułożyć w siedem zgrabnych pytań i zlecić te badania na zewnątrz. Ale po iluś tam latach zrozumiałem, że właśnie tego się nie da zrobić, że właśnie to są te niuanse, to jest ten błysk w oku, który czasem powoduje, że odkrywamy jakąś fantastyczną rzecz, która powoduje, że nasz produkt zyskuje jakąś dużą przewagę konkurencyjną, na którą nikt nie wpadł, bo nikt nie pytał klientów, albo robił ankietami i to nie wyszło.

Czy masz jakiś sposób na przekazanie tej swojej wiedzy, tej swojej know-how, dotyczącego prowadzenia rozmów z klientami, swojemu zespołowi? Bo to też jest wyzwanie, że jesteśmy nauczeni mówić, ale nie wszyscy potrafią słuchać. Słuchanie ze zrozumieniem, zadawanie dobrych pytań, to jest ogromna sztuka, ludzie się szkolą w tym zakresie, robią różne kursy, czy coachingu, czy kończą studia psychologiczne, czy inne tego typu rzeczy, które pozwalają wyłuskać te informacje implikowane i rozumiem, że ty, mając bagaż doświadczeń, lata pracy z klientami w różnych wymiarach wytworzyłeś sobie ten mechanizm. Ale masz też ludzi, którzy mają bardzo takie twarde kompetencje i oni mogę nie mieć naturalnego interface’u do tego, żeby ludzi odpytywać. Jak przekazujesz im wiedzę, dotyczącą tego jaką postawę przyjąć, jakie pytania zadać, żeby te rozmowy były wartościowe?

– Wiesz co, to jest pewnie jedna z najtrudniejszych rzeczy, znaczy w ogóle zarządzanie ludźmi i zbudowanie teamu, to jest najtrudniejsza rzecz przed jaką w tym momencie stoję. Ja się nie martwię o produkt, o market fit, nie martwię się o strategię, nie martwię się o finansowanie. To, co mi teraz spędza sen z powiek jak się budzę w nocy, to zespół, bo jakby mamy wszyscy takie wbudowane mechanizmy, żeby kierować się stereotypami, żeby kierować z jednej strony danymi, żeby wyciągać racjonalne decyzje, ale często te dane nam przykrywają niuanse, przykrywają takie rzeczy, których zza Excela czy zza monitora nie widać. I ściągając masę mądrych ludzi do firmy, czasem widzę ich naleciałości z poprzednich firm. Że to były organizacje bardzo data-driven i teraz wręcz czasem jest taka tendencja, że jak coś wystaje poza tego Excela, to albo to ignorują, albo starają się na siłę gdzieś tam wpasować w jakieś ramy, tak żeby im to nie zaburzyło modelu, który sobie zdefiniowali. I to jest strasznie trudne do oduczenia, czy do odkręcenia. I nie mam na to dobrej odpowiedzi, w sensie, to jest coś, nad czym pracuję. Staram się, żeby ten duch, który istniał w Booksy, od samego początku, nie zaginął, bo firma przez 3 lata od kilku osób, rozrosła się do dwustu kilkudziesięciu osób. W tym tempie pewnie za kolejne 2 czy 3 lata, to już będzie ponad tysiąc osób. I to jest w tym momencie moja największa troska, żebyśmy tej kultury i ducha dobrego rozumienia potrzeb klienta, dobrego dopasowania produktu do potrzeb klienta, nie stracili.

Właśnie kultura organizacyjna, kompetencja prowadzenia ludzi, to są rzeczy, które też i z mojego doświadczenia w pracy z właścicielami firm, z którymi pracuję na co dzień, są takimi aspektami, o których nie myślimy jak zaczynamy budować firmę, bo skupiamy się na kliencie i na produkcie i wydaje nam się, że to jest najważniejsze. Ale w momencie, kiedy firma zaczyna się rozrastać, nagle, czasem identyfikujemy dług technologiczny w obszarze naszych kompetencji leadershipowych i to jest taki moment objawienia. Jeżeli wśród słuchaczy są osoby na tym etapie, że jest tam te 7 osób w pokoju i z każdym możesz pogadać, to to jest inny sposób zarządzania. Ale nagle kiedy ta firma rośnie, to przenoszenia tych najlepszych praktyk i wartości, staje się czasami wyzwaniem. I ta doskonała komunikacja jest czymś takim, co bardzo pomaga. Komunikacja wewnętrzna, otwarta, szybka, sprawna. Jaki sposób ty znalazłeś na tę komunikację wewnętrzną, mając ponad 200 osób na pokładzie? To już jest zdecydowanie bardzo rozbudowana struktura. W jaki sposób komunikujecie decyzje strategiczne?

– Wiesz co, jeszcze nie znalazłem, jest wiele zmian i wiele procesów, które teraz wprowadziliśmy czy wprowadzamy, to są jakieś all-hand skole, najpierw robiliśmy je globalnie, teraz robimy je nadal globalnie, ale też robimy takie all-hand skole w ramach poszczególnych krajów, bo też w tych krajach pracujemy, w rozproszonych strukturach. Mamy biura w wielu miastach. Natomiast, no to jest coś, czego się uczę, to jest jakby dla mnie terra incognita, trochę tak jak pierwszy raz po przebiegnięciu maratonu wystartowałem w kaliskiej setce i przebiegłem te 42 kilometry 195 metrów i pamiętam z jakimi wypiekami na twarzy wykonałem ten jeden krok dalej poza maraton, bo wiedziałem, że tam mnie jeszcze nie było i wiedziałem, z czeka mnie jeszcze 58 kilometrów czegoś nieznanego. I trochę podobnie jest z budowaniem zespołu teraz, z kulturą organizacyjną. Ona jakaś była, zbudowaliśmy ją właśnie w tym siedmio-, dziesięcio-, piętnastoosobowym zespole, ale teraz się uczymy wszyscy tego, jak zbudować dużą, sprawnie zarządzaną firmę. I mamy swoje problemy, mamy swoje wyzwania. I podobnie jak z klientami, wypracowałem metodę rozmawiania z ludźmi, nie zamknąłem się w gabinecie i nie schowałem się za menadżerami, tylko codziennie staram się z kilkoma osobami w firmie rozmawiać. I lokalnie jak jestem w biurze w Warszawie, tak, czy jak gdzieś podróżuję i odwiedzam nasze inne biura, ale nawet zdalnie, gdzieś przez WhatsAppa, czy przez jakieś Skype, praktycznie codziennie odbywam kilka takich rozmów z ludźmi na wszystkich poziomach organizacyjnych. I z tymi, którzy bezpośrednio raportują do mnie i z osobami, które są w najróżniejszych miejscach w tej strukturze organizacyjnej, w najróżniejszych działach. Po to, żeby zrozumieć jak ta firma działa. Ktoś mi kiedyś opowiedział taką historię o Komputerlandzie i Tomaszu Sielickim19, który się właśnie schował, zamknął się w gabinecie, za szklanymi drzwiami. Po kilku latach w firmie coś się zaczęło psuć i wynajął za kilkaset tysięcy dolarów, którąś z firm z wielkiej czwórki, żeby mu zdiagnozowali sytuację w firmie, co jest nie tak. A wystarczyłoby, żeby wyszedł na korytarz i porozmawiał z ludźmi w kuchni. Więc staram się to wyprzedzić i działać aktywnie i nie dopuścić do takiej sytuacji i to jest najlepsze źródło wiedzy, tak naprawdę. Oczywiście później wdrażanie tych rozwiązań jest dużo trudniejsze, bo to wymaga teraz skoordynowania często pracy wielu działów, a że szybko rosnąc, cały czas rekrutujemy nowych ludzi, więc ta struktura się co kilka miesięcy zmienia. Dwa trzy razy w roku wprowadzamy jakieś zmiany, w całej jakby strukturze i w drzewie w firmie, i przepinamy ludzi z jednego działu do drugiego. Albo dzielimy na dwa działy, więc to jest bardzo dynamiczna struktura i to jest teraz największe wyzwanie jakie mam.

iTaxi i Booksy, dwa biznesy, przez jakiś czas prowadziłeś je równolegle.

– Wiesz co, kilka miesięcy, tak naprawdę, jak założyłem iTaxi, przepraszam jak założyłem Booksy, to przez pierwszy rok czy półtora, tak naprawdę firma się trochę sama prowadziła. To był wtedy malutki zespół, mój wspólnik zajmował się produktem, mieliśmy tam jeszcze dwójkę wspólników, którzy do nas dołączyli, dosłownie przed startem, którzy się zajmowali rynkami zagranicznymi i ta firma trochę tak sama się na początku prowadziła. Więc pierwsze półtora roku, w małej skali, jeszcze bez presji od inwestorów, jeszcze bez presji na dowożenie wyników, mieliśmy też ten komfort, że przynajmniej od strony produktowej, i rynkowej, to wszystko się tak dosyć dobrze osazało, tak, że mieliśmy solidne podstawy i solidne fundamenty rynkowe.

No tak, bo to jest troszeczkę tak, że jakby dwoje dzieci. Jedno dorasta, drugie się pojawia, chciałbym zrozumieć tę motywację, która spowodowała, że zdecydowałeś się założyć Booksy, wejść w temat Booksy, a nie oddać życie za iTaxi. Oczywiście przerysowuję to, dramatyzuję, celowo, ale chcę zrozumieć, co się działo w twojej głowie, że rozwijasz iTaxi, a pojawia się Booksy? Dlaczego Booksy, po co to Booksy? Jak się czułeś, w cudzysłowie, rezygnując z iTaxi, bo to jest względna rezygnacja, ale jednak.

– No fatalnie się czułem, ja chciałem prowadzić obie firmy20 21 22, natomiast mówiąc wprost, i chyba pierwszy raz się do tego otwarcie przyznam, zostałem zepchnięty. Znaczy nie pozwolili mi inwestorzy prowadzić równolegle dwóch firm, i zostałem zmuszony do podjęcia tego wyboru.

Inwestorzy w Booksy?

– Nie, w iTaxi.

Rozumiem, czyli jak zobaczyli, że jest Booksy, i ciebie tam ciągnie, powiedzieli, Stefan, no nie jesteś tu na 100%, a my potrzebujemy lidera na 100%, bo tylko będąc liderem na 100%, można wyciągnąć 200% z biznesu.

– Tak, dokładnie tak.

No rozumiem to, rozumiem to w pełni, z perspektywy inwestora. Zawsze mamy te dylematy i nawet jak masz najbardziej genialnego foundera, to myślisz sobie o czym on będzie myślał pod prysznicem dzisiaj? O iTaxi, czy o Booksy? I tak właśnie się zastanawiałem jak to wyglądało. Czyli rozumiem, że troszeczkę zostałeś zepchnięty w przepaść i to spowodowało, pomogło ci podjąć tą decyzję, żeby być tam, gdzie jesteś teraz?

– Znaczy nie wiem czy pomogło, bo wtedy naprawdę nie miałem takiego planu, żeby się zajmować tylko Booksy, naprawdę chciałem prowadzić obie firmy i uważałem, że będę w stanie prowadzić obie firmy, co wynika z mojej jednej bardzo dużej wady i bardzo dużej słabości, ja jestem bardzo słaby operacyjnie i potrzebuję zawsze dobrego partnera, wspólnika, czy pracownika takiego COO, więc jakby czułem się na siłach, że gdyby mi pozwolono zrealizować taki model, że miałbym dwóch mocnych COO, którzy by na co dzień zarządzali tymi firmami, to byłbym w stanie prowadzić obie.

No tak, ale ktoś urealnił twoje wyobrażenia, dając ci taki pozorny wybór tego, co możesz robić i wtedy Booksy stało się twoim całym światem.

– Dokładnie tak.

Niesamowite. Wróćmy jeszcze do tematu tej inwestycji, bo niewiele polskich firm dostało od VC tej wielkości inwestycję. Myślę jest ich, nie więcej niż 10. Jak powiem nie więcej niż 10, to prawdopodobnie się nie pomylę. A myślę, że bardziej w okolicy pięciu. I w tej sytuacji jesteś jednym z pięciu founderów w Polsce, którzy dostali tak dużą, kolejną rundę od VC. Czyli można powiedzieć, że z drugiej strony jesteś pewnego rodzaju ekspertem od VC. Że jakby wiesz z kim gadać, jak gadać, po co gadać, czego oczekiwać, wiesz jesteś już wyjadaczem w tej dziedzinie. A pewnie są tacy słuchacze, co tam chcą się teraz po ten pierwszy milion czy nawet mniej schylić do VC. A ja też reprezentuję ten segment i chciałbym się dowiedzieć, co dla ciebie było najbardziej istotne, i jest najbardziej istotne przy wyborze partnerów inwestycyjnych funduszy. Bo jest takim, bo to jest pewnego rodzaju konkurencja, to jest konkurs piękności, jakby ty sprzedajesz się do VC, a VC też się sprzedaje do ciebie, bo jak jesteś dobry, to wiadomo też, że możesz troszeczkę wybrzydzać, a im dalej w las, tym bardziej możesz wybrzydzać. Ale oczywiście tym ta poprzeczka wyżej, więc to jest bardzo fajna relacja, jestem ciekaw jak z twojej perspektywy wygląda to, co jest ważne, co łapie twoje serce, jako foundera, że chcesz z danymi zespołami, ludźmi.23 24

– Wiesz co, bardzo ciężko jest wybrać dobry fundusz, bo tego nie wiadomo, i to działa w obie strony, tak samo jak bardzo trudno jest postawić na dobrego foundera, tu każdy musi sobie wypracować jakąś swoją, nie wiem, metodę i na pewno pomagają, tak zwane background check. Czyli porozmawianie z innymi founderami spółek, w które ten fundusz zainwestował, porozmawianie o tym, jak wygląda ta relacja, a pewnie najbardziej wartościowe będzie porozmawianie z founderami spółek, w których coś poszło nie tak, jak się zachował fundusz w momencie kryzysu, w momencie problemów. Bo w obydwu spółkach iTaxi, i w Booksy, miałem różne zakręty, to nigdy nie jest tak, że ta droga jest prosta, i jak od linijki poprowadzona z punktu A do punktu B. Ona jest zawsze kręta, czasem mniej, czasem bardziej kręta i tak jak powiedziałeś, zawsze jest ileś iteracji i najważniejsze jest to, żeby z tych iteracji wyciągać wnioski, żeby się uczyć, i żeby to było bardziej trzy kroki do przodu i jeden w tył, a nie dwa w przód i dwa czy półtora w tył. Natomiast z perspektywy czasu, teraz, ja widzę, że są dwa rodzaje funduszy To trochę tak jak z rodzicami, są dwa rodzaje rodziców. Są tacy rodzice, którzy pozwalają dziecku się uczyć, popełniać błędy, ale z takich dzieci wyrastają silniejsi, zdrowsi psychicznie, emocjonalnie, intelektualnie dorośli. I są tacy rodzice, którzy mówią, nie, tak nie będziesz robił, ty musisz pójść na prawo, nie pozwolę ci zostać muzykiem, nie pozwolę ci zostać, nie wiem, aktorem, piłkarzem, nie możesz przecież pracować na kasie w Biedronce, tak, ty musisz zostać lekarzem czy prawnikiem. I to trochę takie niespełnione…

Własne, niespełnione ambicje.

– … własne niespełnione ambicje. I mam wrażenie czasem, że podobnie jest z funduszami, szczególnie w Polsce. Za granicą te fundusze są trochę bardziej już dojrzałe, może to trochę też tak jak z wychowywaniem i z biciem dzieci. Europa zachodnia już dawno, to wyrugowała, a w Polsce cały czas są jeszcze ludzie, którzy mówią, że warto czasem dać dziecku delikatnego klapsa, oczywiście nie można przesadzać, tak żeby siniaki nie zostały. I z tymi funduszami jest podobnie, tak. Jeden z funduszy mi kiedyś powiedział, że jego metodą zarządzania, relacją ze spółką jest to, żeby zawsze spółce dawać trochę za późno i trochę za małe pieniądze, po to, żeby tego foundera trzymać w ryzach, żeby mu się nie rozbisurmanił, żeby zawsze raczej myślał o tym jak ciąć i gdzie nie zapłacić, niż o tym jak tu wydawać pieniądze na prawo i na lewo. A dobre fundusze dały mi niesamowity power i takiego kopa emocjonalnego, i takie poczucie samosprawczości. Natomiast są takie fundusze, które zabrały mi to poczucie sprawczości. I podam to na przykładzie, trochę anonimizując i problem i spółkę, i fundusz. Natomiast te dobre fundusze jak są problemy, mówią, no dobrze, to jak chcesz je rozwiązać? Jaki macie na to pomysł? I cierpliwie słuchają, czasem zadadzą pytania, czy zastanowiłeś się nad tym, czy nad tamtym, ale nie sugerując nigdy rozwiązań ani swoich preferencji, jakby nie sugerując, w którą stronę powinienem pójść, na koniec dyskusji pytają mnie, to jaką chcesz podjąć decyzję. Ja im mówię, co bym w tej sytuacji zrobił i tak wyczekująco patrzę jak oni to skomentują, a oni mówią, bardzo dobra decyzja, to chcemy, żebyś wiedział, że stoimy za tobą murem, jak tylko będziesz miał jakieś problemy, czy w czymś ci będziemy mogli pomóc, to daj znać, ale wierzymy, że ci się uda, masz świetny team, uważamy, że to dobrze przeanalizowałeś i zrób to. A te “złe” fundusze, jak tacy zaborczy rodzice, bardzo często nawet nie pozwalały mi przedstawić wszystkich opcji, zaczęły mi zaraz narzucać swoje rozwiązanie, a jak próbowałem je przekonać, że trzeba zrobić inaczej, to mówiły, nie, to się na pewno nie sprawdzi, musisz zrobić tak, jak my ci każemy. A jeśli ja jeszcze podejmowałem jakiekolwiek próby dyskusji, to słyszałem często takie zdanie, no dobrze, na koniec dnia zrobisz jak chcesz, bo to ty przecież jesteś prezesem, ale pamiętaj, jak się nie uda, to wszystko będzie na ciebie.

Bardzo ci dziękuję, że opowiedziałeś tę historię, bo jest ona dla mnie bardzo inspirująca, dlatego że też czasem jestem w roli tego funduszu, który rozmawia ze spółką i wiadomo, że są czasem trudne momenty i to daje mi też jakąś perspektywę bardzo wartościową, no spojrzenie z drugiej strony na tę sytuację. I rzeczywiście to jest bardzo, bardzo inspirujące, aż mnie na chwilę tutaj zatkało, bo od razu zacząłem myślami dążyć do różnych sytuacji trudnych, w których zawsze się znajdujemy, no bo biznes, to jest jedno wielkie pasmo trudnych sytuacji, jakby to podsumować w praktyce, to de facto, to jest cały czas pokonywanie pewnego rodzaju wyzwań.

– Natomiast mam takie przemyślenie, jak zminimalizować prawdopodobieństwo, żeby doszło do takich sytuacji i tak jak zacząłem mówić o tych background checkach, fundusze często robią te backgroud checki na founderach. Founderzy powinni zacząć to robić na funduszach, ale dzisiaj wiem, że kluczową i najważniejszą rzeczą, to jest dopasowanie do funduszu, i funduszu do spółki pod kątem działania. Bo jak się na siłę próbuje kółko wcisnąć w trójkąt, tak, czyli jeśli FinTech idzie do funduszu, który inwestuje w marketplace’y, albo jakaś spółka hardware’owa idzie do funduszu inwestującego w FinTechy, to zawsze się to skończy patologią, bo ten fundusz przy całej swojej dobrej wierze, będzie próbował nakładać różnego rodzaju doświadczenia i rozwiązania i wzorce, które ma z zupełnie innego pola doświadczeń i jakby takie fundamentalne niezrozumienie przestrzeni, w której działa spółka i modelu, w którym działa spółka, powoduje, że ci zarządzający funduszami stają się bardziej nerwowi. Ja to widzę teraz, w Booksy mam inwestora, który jest podobno w Europie jednym z najlepszych, a może najlepszym funduszem marketplace’owym, w Londynie, na Andrina mówią mister marketplace. I jakby Andrin ma stoicki spokój, przy wszystkich problemach i błędach, które popełniamy, bo działa nam już model marketplace’owy w małej skali, na razie w kilku miastach, ale działa i ekonomiki, które tam mamy są niesamowite. I teraz cały problem, czy całe wyzwanie polega na tym, żeby się zeskalować i żeby w innych miastach złapać odpowiedni market share, liquidity i zacząć się tam monetaryzować. I Andrin wie, że tam dojdziemy, bo po pierwsze kilka jego spółek też już tam doszło i dokładnie wie jak to wygląda, więc go nie stresują krótkoterminowe braki wyników, krótkoterminowe braki zysków czy obrotów i to, że nie wiem, o kwartał nam się coś opóźniło, z jednej strony, ale z drugiej strony ma do nas ogromne zaufanie, bo wie, że postawił na dobry team. I wydaje mi się, że to jest kluczowe, bo wszyscy mówią, że w spółce najważniejsze jest produkt, rynek i team. Ale z tych trzech rzeczy, najważniejszy jest team. Bo jak jest dobry team, a będzie miał kłopoty z produktem, to je rozwiąże; jak jest dobry team, a będzie miał kłopoty z rynkiem, to (ns – 00:53:26), coś zmieni. Natomiast słaby team z najlepszym produktem i na najlepszym rynku, to jest proszenie się o kłopoty. Więc wydaje mi się, że z punktu widzenia funduszu kluczowe jest, żeby postawić na dobrego foundera, a z punktu widzenia foundera, żeby wybrać fundusz, który będzie rozumiał pewną wizję i dalekosiężne plany. Bo jak ktoś się będzie denerwował tym, że nie wiem, dwóch tysięcy euro zabrakło do targetów w tym miesiącu i rozdzierał szaty i z tego powodu robił rzeźnię i obcinał ludziom ręce, i wyciągał im flaki, no to się po prostu źle skończy.

No właśnie, to jest interesujące i patrząc z perspektywy twoich doświadczeń z funduszami międzynarodowymi, takie ostatnie pytanie o fundusze. Jak ty postrzegasz dzisiaj polski rynek VC ewolucję, zmianę? Co, jakbyś zaczynał na nowo, musiałby zrobić fundusz polski, czy byłbyś skory pracować od zera dziś, znowu zaczynać z funduszem z Polski, czy jednak byś od razu szukał inwestora zagranicą?

– Zdecydowanie byłbym skłonny pracować z funduszem z Polski, bo są w Polsce dobre fundusze. Natomiast wyeliminowałbym kilka zapisów w umowach i na pewno nie zgodziłbym się pracować z kilkoma funduszami. Na pewno zaletą rynku polskiego dla mnie jest to, że ja znam tutaj większość funduszy. Większość funduszy zna mnie. I teraz w dolinie działa coś, co zawsze robiło na mnie duże wrażenie i ostatnio też, Juliana Katz, która jest naszym nowym CMO była na jakimś evencie w San Francisco i wróciła z tego eventu i mówi, Stefan, to jest niesamowite, przyszedł jakiś facet, pitchował do funduszy i nie pokazał żadnych KPA-ów, żadnych liczb, powiedział, że wycenia firmę na kilkadziesiąt milionów dolarów i że chce od funduszy 10 milionów dolarów. I wiesz, że miał duże zainteresowanie i prawdopodobnie kilka funduszy mu złoży term sheety. Ja mówię, no i z czego to twoim zdaniem wynika. A Juliana mówi, z tego, że on już 3 spółki zrobił i odniósł 3 sukcesy, i po prostu ludzie mu ufają. I wydaje mi się, że to jest też jakby bardzo duża wartość, której się w Polsce nie docenia, że jak już jest ktoś, kto jest w miarę przewidywalny, ma jakiś rekord, to stanowi bardzo dużą wartość, to wtedy jakby fundusz oszczędza czas na due diligence, na zrozumienie wszystkich niuansów tego biznesu, bo wie, że jak postawi na dobrego człowieka to jest duża szansa, że prędzej czy później z tego wyjdzie coś dobrego.

Fantastycznie. Wspomniałeś o swoich wynikach biegowych, a w zasadzie o swoich przygodach biegowych. I teraz chciałbym więcej się dowiedzieć o tobie i twoich przygodach nie tylko biegowych, i sposobach na spędzanie wolnego czasu, czasu niepracującego, żeby zrozumieć pełen obraz człowieka jakim jesteś. To bieganie jest jednym z takich elementów, które chyba mocno wbiły się w twoją tożsamość, bo widzę twoją tutaj twoją koszulę, Marathon des Sables, rozumiem, że to po francusku.

– Maraton piasków.

Stefan Batory

Zdjęcie z prywatnej kolekcji.

Maraton piasków, czyli jakieś niesamowite wydarzenie, które ukończyłeś. Opowiedz coś o tym bieganiu, i może o innych rzeczach, o których nie mówiłeś, a które tworzą Stefana?

– Wiesz co, moje życie jest bardzo proste, bo się składa z rodziny, z pracy i z biegania. I chyba nic więcej w życiu nie mam. I jednocześnie mam aż tak dużo, bo nie chciałem, żeby to zabrzmiało tak, że czegoś mi brakuje, czegoś żałuję, ale we wszystkim w życiu, trzeba mieć jakieś priorytety. Kiedyś Bartek Olszewski, znany jako warszawski biegacz miał taki post, że ludzie mu zazdroszczą, że bardzo szybko biega maratony, a on stwierdził, to jest tylko i wyłącznie kwestia priorytetów, to jest kwestia decyzji, czy ja dzisiaj wieczorem pójdę na imprezę i wypiję piwo z kolegami. To jest kwestia decyzji, czy ja przez całą noc będę oglądał Netflixa, to jest kwestia decyzji czy ja się dzisiaj będę obżerał hamburgerami i lodami, i mówi, jakby na koniec dnia, to czy szybko biegasz czy nie, sprowadza się do takich prostych decyzji. Czy się dzisiaj wyśpisz po to, żeby jutro o szóstej rano wstać na trening. Czy się dzisiaj w nocy będziesz obżerał hamburgerami i wypijesz piwo czy położysz się wcześniej spać, żeby następnego dnia znów wstać o szóstej rano na trening. I bardzo podobnie jest w moim życiu, ja wyrugowałem ze swojego życia wszystkie rzeczy, czy większość rzeczy, które nie służą jednemu z tych trzech obszarów, czyli jeśli nie pomaga mi to w moim życiu rodzinnym, w moim życiu zawodowym czy w moich wynikach sportowych, to po prostu tych rzeczy nie robię. Prawdę powiedziawszy, to praktycznie nie chodzę do kina, nie chodzę do teatru, nie wiem, nie chodzę wieczorem na imprezy, prawie nie piję alkoholu, chociaż kiedyś bardzo dużo piłem i jest mi z tym dobrze. W sensie, nie żałuję żadnej z tych decyzji, i praktycznie nie brakuje mi żadnej z tych trzech rzeczy.

Ja to doskonale rozumiem. Też podjąłem kiedyś takich parę decyzji, które populacyjnie wydają się być dziwne, a ja po prostu tego nie robię. Na przykład nie czytam żadnych wiadomości od 10 lat, nie mam pojęcia co się dzieje na świecie i w niczym mi to nie przeszkadza, przynajmniej tak mi się wydaje. A oszczędzam na tym mnóstwo czasu i nerwów, bo nie interesuje mnie wiele kwestii, i myślę, że dzięki temu mam czystszą głowę. Jeżeli chodzi o tę higienę życia, to też jak najbardziej to rozumiem, i też mnie to bardzo służy. A jeśli chodzi o to bieganie, to jest to mi o tyle bliskie, że ja też mam jakieś doświadczenia związane z bieganiem i nawet myślę, że w miarę przyzwoite osiągnięcia, jeśli chodzi o krótsze dystanse. Bo o półmaratony i maratony, ale muszę powiedzieć szczerze, że mnie bieganie się po prostu znudziło, to znaczy zobaczyłem, że dla mnie ono nie było tak bardzo harmonijnym procesem, jeśli chodzi o pracę całego ciała. Znaczy wiem, że całe ciało pracuje dla mnie, było to jednak w jakiś sposób asymetryczne, jakby nieciekawe w długim terminie. Chociaż miałem okresy, że biegałem 6 razy w tygodniu i dziesiątki czy setki kilometrów w miesiącu. Jestem ciekaw jak to jest, że ty przeszedłeś pewne kolejne granice, stawiasz sobie swoje kolejne cele, i wyobrażam sobie, że do biegania dwustu kilometrów, te wybiegania muszą być jeszcze dłuższe jednak, bo trzeba budować tę objętość. Co jest takiego w bieganiu, co sprawia, że zdecydowałeś i jesteś w tym?

– Wiesz co, bo chyba mamy inne oczekiwania wobec biegania, tak. Ty masz fajny bicek i klatę i tego ci trochę zazdroszczę, chciałbym też tak wyglądać, ale z drugiej strony, to nie jest dla mnie aż tak ważne, jak taki rodzaj medytacji czy resetu, który mi daje bieganie. I pierwotnie zacząłem biegać, żeby schudnąć. Natomiast po kilku miesiącach biegania zauważyłem, że daje mi to taką chwilę dla siebie, bo przed bieganiem moje życie się sprowadzało do rodziny i pracy. I nie miałem niczego pomiędzy życiem zawodowym, a życiem rodzinnym i czasem było tak, że przynosiłem problemy z pracy do domu i nie potrafiłem, pomimo tego, że byłem w domu z rodziną, nie potrafiłem dać im czasu, nie potrafiłem im się oddać, otworzyć, poświęcić, bo z tyłu głowy coś mnie jeszcze cały czas nurtowało. I to bieganie pozwoliło mi oczyścić głowę. Pozwoliło mi przemyśleć ileś trudnych spraw. Następnego dnia, jak rano wracam do pracy, to po prostu od razu odpowiadam na maile, bo wiem co mam odpowiedzieć. A w ciągu dnie jak jestem rozrywany między spotkania, telefony, maile jakieś, jakieś inne rzeczy, to tak naprawdę nigdy nie miałem czasu na spokojnie niektórych kwestii przemyśleć, przetrawić. A nawet jak nie mam czego trawić, to wtedy bieganie jest takim rodzajem medytacji, to po prostu wychodzę na godzinę, półtorej i wracam i czuję, że mój mózg odpoczął, bo ja jestem trochę przeładowany bodźcami, przeładowany takimi impulsami i oczekiwaniem, że będę szybko podejmował decyzję. Więc w domu, na przykład podzieliłem się z żoną tak, że to ona podejmuje wszystkie decyzje domowe. To ją oczywiście frustruje, zwłaszcza jak mieszkanie urządzaliśmy i mnie pytała czy ściany takie czy takie, a ja po prostu tak dużo decyzji w ciągu dnia w pracy podejmowałem, że w domu już nie chciałem tych decyzji podejmować. Nie miałem energii i nie miałem siły, żeby podejmować kolejne decyzje. Więc to bieganie i taki rodzaj medytacji pozwala mi mieć więcej energii i więcej siły na te decyzje i życie zawodowe i rodzinne.

Rozumiem, że to jest taka dla ciebie droga do wycięcia z kalendarza przestrzeni na nic-nie-robienie łamane na medytację. Śmieszne jest to, że początki biegania mieliśmy podobne, ja też ważyłem prawie 100 kilo, i też zacząłem biegać, żeby schudnąć, bo ktoś mi powiedział, że jest coś takiego jak maraton i gdzieś tam w ciągu roku schudłem nie wiem ile i przebiegłem ten maraton25 26. Ale potem ten element medytacji, po prostu, zbudowałem sobie trochę innymi działaniami i może dlatego odszedłem od biegania w kierunku treningu. Bo mówisz o bicku i klatce, ja ich nie miałem, i dlatego jak tylko przestałem biegać, to zacząłem po prostu ćwiczyć inne rzeczy, żeby jakoś podejść do tego bardziej holistycznie, do swojego zdrowia, tak że taka była moja historia. A jakie masz najciekawsze osiągnięcia biegowe? Opowiedz coś o tym, bo podejrzewam, że, czytałem o tym trochę, ale podejrzewam, że są ludzie, którzy słuchają i nie wiedzą o tym ile set kilometrów Stefan Batory jest w stanie przebiec.

– Wiesz co, ja po latach biegania, bo na początku jak zacząłem biegać, to mnie zafascynowały dystanse i straszne wrażenie na mnie robiło to, że ktoś był w stanie przebiec 100 kilometrów, 200 kilometrów, 100 kilometrów po górach. Więc bardzo szybko poszedłem w te długie dystanse, w maraton piasków, to było 250 kilometrów po Saharze z plecakiem 10-12 kilogramowym i z wszystkim, co było potrzebne, żeby przeżyć tydzień na pustyni, organizatorzy dawali tylko wodę. Ale od 2 czy 3 lat, tak naprawdę wróciłem do biegania krótszych dystansów, bo dużo trudniej jest szybko pobiec piątkę czy dychę, niż po prostu przebiec 100 kilometrów. Żeby przebiec 100 kilometrów, to po prostu trzeba ileś tych kilometrów przeczłapać, przetruchtać, przyzwyczaić ścięgna, stawy, kręgosłup, cały organizm do tego, że trzeba spędzić 8, 10, 12, 15, 16 godzin na nogach i to każdy zdrowy człowiek jest w stanie zrobić. Natomiast, żeby przebiec piątkę, w 17 minut, dla mnie osobiście jest to dużo trudniejsze wyzwanie niż tak po prostu wstać i z marszu przebiec 100 kilometrów. Więc ja trochę wróciłem do krótszych dystansów, a jeszcze z wiekiem jest to dużo trudniejsze, bo już się nie regeneruję tak jak 8 lat temu. PESEL tutaj daje o sobie znać, więc stwierdziłem, że to dla mnie ostatnia szansa, żeby tu zawalczyć o dobre życiówki i chcę poprawić w tym roku, a jak nie w tym to w przyszłym, życiówki jeszcze na wszystkich dystansach od piątki do maratonu, i później znowu wrócić do biegania ultramaratonów.

A jaka jest twoja obecna życiówka w półmaratonie?

– W półmaratonie, wiesz co, chyba godzina 22 minuty. Tylko nigdy nie pobiegłem półmaratonu na czas, w tym sensie, że tą życiówkę zrobiłem dzień po tym jak pobiłem życiówkę na 10 kilometrów, a było to w tygodniu o największej objętości, jaką wtedy zrobiłem, w cyklu przygotowań do maratonu piasku. Więc jakby zrobiłem to, treningowo i zrobiłem to z marszu.

Niesamowite, a w maratonie?

– A w maratonie dwie godziny 53 minuty i 3 sekundy.

Super, przełamanie granicy trzech godzin, dla każdego, kto wie czym są biegi, i jak nieproporcjonalniy każda minuta od pewnego momentu ma udział w tempie w jakim się biega, to jest po prostu różny świat. Moja życiówka w maratonie to jest 3, 27. Więc to jest po prostu zupełnie inna liga, chociaż brzmi to tylko jak 30 minut, ale w tempie, to jest prawdopodobnie około minuty na kilometr.

– No 45 sekund, tak.

Dokładnie, więc to jest niesamowite tempo, fantastycznie.

– Ale bardzo dobry czas, gratuluję, bo chwilę mi też zajęło połamanie tej bariery, tak.

Jak na 82 kilo, to bardzo dobry, bo ja ważyłem 82 kilo, biegnąć w takim tempie, więc myślę, że przyzwoicie. W każdym razie, tak czy siak, niesamowita historia tego, że masz te trzy główne obszary, o które, którymi się zajmujesz, i te trzy główne obszary definiują wszystko to, co robisz. Stefan, powiedz coś, nad czym teraz pracujesz, jakieś swoje takie największe wyzwania albo jakiś swój projekt, nad którym pracujesz, coś, co ciebie nakręca i w czym może słuchacze mogliby ci pomóc promując coś, taka chwila dla ciebie, żebyś powiedział cokolwiek, co chcesz powiedzieć i w czym chciałbyś, żeby wszechświat ci znalazł rozwiązanie.

– Wiesz co, największym problemem jest zbudowanie dobrego teamu, który pozwoli nam wygrać ten maraton, w którym biegniemy, bo jesteśmy na pierwszym miejscu, ale to dopiero trzeci, albo czwarty kilometr tego maratonu, a przed nami jeszcze pewnie 38 kilometrów, żebyśmy mogli odtrąbić taki już pewny sukces. I, no z tym chyba muszę sobie sam poradzić, tu jest za dużo subtelności i za dużo takich rzeczy wynikających z tego, jak ten team już wygląda, kogo w tym teamie już mamy, kogo jeszcze potrzebujemy, jaka jest jego struktura i chyba nie ma czasu, żebym się w tej chwili tymi wszystkimi niuansami dzielił. Natomiast coś, o co zawsze proszę, jak mam taką okazję, to żeby słuchacze pobrali aplikację iTaxi czy Booksy, jeśli będą mieli taką potrzebę, żeby gdzieś pojechać taksówką, czy pojechać do fryzjera, żeby z niej skorzystali. I żeby mi przesłali swój feedback, co by można było w niej jeszcze poprawić.

Myślę, że możesz na to liczyć. Powiem ci nawet, że jechałem iTaxi wczoraj, więc zaraz po nagraniu podzielę się z tobą swoim feedbackiem. A tymczasem bardzo ci dziękuję, że znalazłeś czas w tym swoim napiętym grafiku. Zawsze jak słyszę, że ktoś opowiada jak ma to wszystko poukładane, to tym bardziej się czuję się jak złodziej czasu z tą rozmową, więc mam nadzieję, że też jakoś wniosło to wartość w twoje życie. Ja ci bardzo dziękuję, myślę, że dla słuchaczy i dla mnie to niezwykle cenna rozmowa. Trzymam kciuki za dalszy rozwój, za to żebyście zwyciężyli w tym maratonie, niezwykle gratuluję tych osiągnięć, kolejnej rundy, życzę poprawienia wszystkich życiówek i dobrego życia na nowym lądzie. Dziękuję ci bardzo.

– Dziękuję bardzo, super rozmowa.

  1. Historia firmy eo networks http://www.eo.pl/historia
  2. Tu wspomniano o kwestiach finansowych; wywiad Stefana dla Harvard Business Review Polska 2017 https://www.hbrp.pl/b/stefan-batory-nie-rezygnuj-na-dzien-przed-sukcesem/P2Pg6HTqZ
  3. make a bet, pol.: zakładają się https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/make-a-bet
  4. „Product/market fit” – „Luźno tłumacząc oznacza to znalezienie produktu, który „wpasowuje się” w rynek. Zbiega się z potrzebami klientów i po prostu się sprzedaje” http://turkusowystartup.pl/2017/07/22/productmarket-fit/
  5. „Go to market” – wejście na rynek, strategie rynkowe https://www.linguee.pl/angielski-polski/t%C5%82umaczenie/go+to+market.html
  6. Tu Stefan wymienia nawet 7 krajów; wywiad dla Rzeczypospolitej marzec 2018 http://www.rp.pl/Biznes/170829638-RZECZoBIZNESIE-Stefan-Batory-Booksy-bedzie-jednorozcem-za-3-lata.html
  7. Iteracja https://www.governica.com/Iteracja
  8. Konrad Howard https://biznesnaostro.pl/druga-polowa-booksy-i-itaxi-konrad-howard-o-tym-jak-buduje-sie-biznes-o-ktory-bija-sie-inwestorzy/
  9. Opis Booksy cztery tygodnie po uruchomieniu w USA, marzec 2014 http://natemat.pl/93339,internetowy-biznesmen-stefan-batory-postanowil-zorganizowac-zycie-nowojorczykom-czy-polska-aplikacja-na-telefon-bedzie-hitem-w-u
  10. Booksy po roku, już w Polsce http://batory.pl/booksy
  11. Booksy marketplace https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10213414305804711&set=a.2571213152244.2116837.1011711363&type=3&theater
  12. Artykuł (EN): “An overview of the Growing “SaaS Enabled Marketplace” Ecosystem”, By Mathias Ockenfels & Savina van der Straten
    https://medium.com/point-nine-news/an-overview-of-the-growing-saas-enabled-marketplace-ecosystem-b4f5314356e5
  13. Booksy marketplace https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10213414305804711&set=a.2571213152244.2116837.1011711363&type=3&theater
  14. Nagrody dla firmy eo Networkshttp://www.eo.pl/nagrody-i-stowarzyszenia
  15. Revsharehttp://wolny-finansowo.pl/pl/revshare/
  16. Gaweł Boguta http://www.magazynbieganie.pl/gawel-ala-relacja-z-35-maratonu-warszawskiego/
  17. „Musli tak jak chcesz” http://batory.pl/musli.takjakchcesz
  18. iTaxi http://batory.pl/iTaxi
  19. Tomasz Sielicki https://www.computerworld.pl/news/Tomasz-Sielicki,353867.html
  20. Artykuł: “Prawie zbankrutował, miał 200 tys. długu. Dziś rozwija iTaxi i jest najbardziej kreatywnym biznesmenem 2016”, autor Marta Wujek http://innpoland.pl/125709,od-bankructwa-i-200-tys-dlugu-do-tytulu-najbardziej-kreatywnego-czlowieka-biznesu
  21. Nagroda “Brief” 2016 https://www.pulshr.pl/po-godzinach/stefan-batory-tworca-booksy-najbardziej-kreatywnym-czlowiekiem-w-biznesie,32632.html
  22. Magazyn Brief aktualnie http://brief.pl/znamy-juz-50-najbardziej-kreatywnych-w-biznesie/
  23. Finansowanie Booksy https://www.crunchbase.com/person/andrin-bachmann
  24. Artykuł: Największe fundusze Venture Capital na świecie, autor: Bartłomiej Godziszewski https://mambiznes.pl/wlasny-biznes/najwieksze-fundusze-venture-capital-swiecie-82445
  25. Ultramaratończyk http://batory.pl/udzia%C5%82%20w%20maratonach%20i%20ultamaratonach
  26. Fundacja Run and Fun https://runandfun.pl/wesprzyj-dzialania-fundacji-swoim-1/

4 Komentarze #17 Stefan Batory: od personalizowanego muesli do globalnego startupu Booksy

  1. Michal Mochon

    Niezwykłe: taki sukces, a taka skromność przebija ze Stefana, Nie udaje supermena tylko jasno mówi – to nam nie wyszło, operacyjnie nie jestem mocny itd. Inspirujące.

    Reply
    1. Greg Albrecht

      Michał! Wielkie dzięki za komentarz. Mnie też Stefan zainspirował swoją skromnością oraz determinacją. Robi tylko kilka rzeczy, a z innych świadomie rezygnuje. Fajnie, że słuchasz. 🙂

      Reply

Dodaj komentarz