Tomasz Rudolf – Współtwórca i CEO The Heart, korporacyjnego centrum innowacji. Swój pierwszy biznes otworzył mając 19 lat. W wieku 22 lat zarządzał Firmą Konsultingową złożoną z grupy 40 studentów w Kolonii. Ekspert w obszarze strategii, innowacji i tworzenia nowych modeli biznesowych. Posiada prawie dwudziestoletnie doświadczenie w pracy z partnerami takimi jak Alior Bank, Ghelamco, EY, Mastercard, PKO BP oraz innymi. Bazując na tym doświadczeniu stworzył miejsce, w którym korporacje otrzymują kompleksowe wsparcie we wdrażaniu innowacji.

Zapis rozmowy:

Dziś moim gościem jest Tomasz Rudolf – twórca bardzo wielu różnych biznesów, o których opowie, ale obecnie CEO The Heart Warsaw 1. Cześć Tomek.

Witam serdecznie.

Tomku, powiedz czym jest The Heart Warsaw?

The Heart jest hubem 2, w którym korporacje tworzą nowe biznesy i szukają nowych biznesów cyfrowych, które mogłyby im pomóc zmieniać się i transformować cyfrowo swój biznes. Jest przestrzenią, jest czymś w rodzaju inkubatora, jest łącznikiem, matchmaker’em 3 przedsiębiorców niezależnych i start-up’erów, z dużymi korporacjami.

Tomasz Rudolf

Otwarcie The Heart Open Innovation Awards w styczniu 2017 roku. Źródło: prywatna kolekcja Tomasza Rudolfa.

Co jest takim najbardziej istotnym komponentem? Rozumiem, że jest pewna przestrzeń, są pewni ludzie którzy pracują wewnątrz, są pewni klienci i czuję, że jest też w tym jakieś community 4. Co jest najważniejszym spoiwem i motorem napędowym takiego biznesu?

Myślę, że podstawowym motorem jest potrzeba, a potrzebą jest transformacja wielkich firm, która następuje na naszych oczach. Czy to banki, czy telekomy, czy ubezpieczenia, zmieniają swój biznes bardzo znacząco – zmieniły i będą jeszcze zmienić w najbliższym czasie. To, co wcześniej robiono ręcznie, czy co robiono offline, gdzieś w sklepach, coraz częściej robimy poprzez komórki, poprzez urządzenia jakieś, internetowe kanały. I w związku z tym firmy muszą redefiniować tak naprawdę, to co robią, swoje przewagi konkurencyjne, niezależnie od branży. To widzimy. Ja się tym obszarem zajmowałem praktycznie całe swoje zawodowe życie, pomagając dużym korporacjom robić innowacje. Przez wiele lat wierzyłem i nadal wierzę, że kluczem do tego jest wyciągnięcie pomysłów, energii z zespołów korporacji przy użyciu różnych procesów, narzędzi – od strategii błękitnego oceanu 5 przez design thinking 6 itd. Ale w pewnym momencie trzy lata temu doszliśmy do wniosku, że nie wszystko da się zrobić wewnątrz i zwłaszcza, jeśli korporacja przechodzi jakąś radykalną transformację, to potrzebuje rebeliantów. Potrzebuje ludzi, którzy myślą inaczej i potrzebuje zgody na eksperymentowanie, na zrobienie czegoś radykalnie innego, niż to, co przyniosło firmie sukces. I to jest strasznie trudno zrobić w dużej korporacji. I doszliśmy do wniosku, że trzeba stworzyć coś, co będzie takim łącznikiem, takim lotniskiem, takim dworcem dla dużej korporacji, na którym będzie można poprzez tę platformę wpiąć się do różnych innowatorów, połączyć z nimi, połączyć siły i wspólnie robić te nowe biznesy. Wykorzystać nowe technologie, wykorzystać nowe modele biznesowe, wykorzystywać energię i przedsiębiorczość tych rebeliantów, którzy są poza strukturą. Może nawet byli kiedyś w korporacjach, ale byli niespokojną duszą i chcieli zrealizować pomysł, do którego być może nie udało im się przekonać zespołu. Czasem musieliby nastąpić komuś na odcisk i zagrozić kwartalnym przychodom w danym momencie, więc zdecydowali się rozwijać biznesy poza. I my stworzyliśmy właśnie Heart jako taki łącznik, który pomaga korporacjom zrozumieć te nowe biznesy, które się pojawiają. Zrozumieć te trendy, te technologie i potencjał z nimi związany. I na początku to co robiliśmy, polegało tylko na tym, żeby właśnie ta społeczność ludzi w korporacjach, która chce się zmieniać, nie robiąc tego samemu, tylko zasysając innowacje z zewnątrz – w takim trendzie, który na świecie się nazywa open innovation (w Polsce – innowacje otwarte) 7 – żeby te pomysły i technologie do firmy po prostu wdrażać. Na samym początku działaliśmy tylko i wyłącznie jako matchmaker – łącznikowy łowca start-up’ów dla korporacji: mówiąc jakie są start-up’y, przywożąc je na wydarzenia, pokazując je jak szwedzki bufet, co w ogóle się dzieje. I to świetnie działało jako rozmrożenie i jako inspiracja, jako narzędzie zarządzania zmianą w dużych firmach i wywołanie apetytu na więcej. I od pewnego czasu uruchomiliśmy drugą nogę Heart’a – oprócz tej społeczności, edukacji i łączenia. Tą nogą jest właśnie venture 8 building 9 (budowanie przedsiębiorstw) czyli fabryka start-up’ów dla korporacji. Już nie tylko mówimy co jest, ale jesteśmy – używając metafory z branży budowlanej – deweloperem , inwestorem czyli sami budujemy te start-up’y na zamówienie. Ja jestem przedsiębiorcą, nigdy nie pracowałem w żadnej korporacji, przez dwadzieścia ostatnich lat zbudowałem kilka organizacji, biznesów, kilka też utopiłem. Natomiast widzimy, że jest potrzeba realizacji nowych biznesów poza strukturami, i to robimy.

Jest potrzeba robienia nowych biznesów poza strukturami i to jest coś, co wydaje się w pewnym sensie oczywiste. To znaczy, jeżeli patrzymy na dynamikę zmian na rynku, na to że pewne biznesy, których nigdy nie było, obejmują silną pozycję, że pewne rynki się drastycznie zmieniają, inne się trochę lepiej okopały i prawdopodobnie mają dużo silniejszą pozycję i trudniej będzie je w krótkim terminie zmienić. Zawsze zastanawiam się, myśląc o tym, jaka jest naprawdę motywacja dużych organizacji do tego, żeby się zmienić – a konkretnie motywacja konkretnych osób w tych organizacjach? Bo jeżeli patrzymy na to jako stratedzy, z perspektywy, rysujemy sobie na kartce, że tutaj wchodzą tacy, tu tacy, którzy zagrażają tej dużej organizacji, no to widać czarno na białym, że byłoby zdecydowanie w interesie tej organizacji, jej przyszłych zysków i przyszłych wyników i wpływu na rzeczywistość, żeby się zmieniała. Ale praktyka jest taka, że w środku w tych organizacjach pracują normalnie ludzie, którzy mają swoje rodziny, swoje cele, swojego szefa, swojego psa i swoje osobiste motywacje i często wychodzenie poza taką ustaloną strukturę i poza – jak to powiedziałeś – cele kwartalne, jest po prostu ogromnie ryzykowne. I wiele osób nie łączy wewnątrz tego poczucia: oczywiście to by było może lepsze, ale jednak zrobię tak jak było do tej pory. I teraz mam ograniczoną wiarę w to, może to jest moja słabość, że rzeczywiście tych osób jest wystarczająco dużo wewnątrz, żeby tego giganta przetransformować. Powiedz, jakie są Twoje doświadczenia, co charakteryzuje te osoby, które są wewnątrz i co je motywuje do tego, żeby naprawdę skupić się na tym, żeby coś zmienić? Nie na tym, żeby pouczestniczyć w klubie networkingowym, czy żeby pogadać sobie ze start-up’ami na zasadzie trochę wolnego czasu, trochę inspiracji, tylko rzeczywiście wprowadzić jakąś fundamentalną zmianę. Jak taka osoba musi być umocowana w organizacji i czym musi być motywowana, żeby to przyniosło efekt?

To jest dobre pytanie: czy na pewno jest tak, że w korporacjach są bardzo różni ludzie? Są ludzie, którzy lubią komfort, bezpieczeństwo, oczekują, żeby ktoś ich motywował, zachęcał itd. I oni się czują w korporacji dobrze, komfortowo, nie są głodni, jak by powiedział być może Steve Jobs. Bo mają wszystko i nie chcą ewentualnie stracić tej pozycji. Takie osoby rzadko podejmują ryzyko, rzadko będą przedsiębiorcami, rzadko rzucą korporację, żeby budować coś własnego nawet. Ale w korporacjach są też osoby przedsiębiorcze – dusze, które frustruje, że coś jest jak jest, albo widzą szansę i chcą być tymi Kolumbami i odkryć te Ameryki nowe. I my głównie z takimi pracujemy. Oczywiście łatwiej jest nam pracować z nimi, jeśli oni są w zarządzie – odpowiadają za wzrost albo za biznesy itd. i są wizjonerami i po prostu chce im się. Z drugiej strony są świadomi, że zasoby korporacji, polityka itd. są na tyle ograniczone, że samotni innowatorzy przeminą i że muszą współpracować i robić biznesy – wspólnie albo właśnie z jakimś przedsiębiorcą z zewnątrz, albo z korporacją albo z jakimś start-up’em albo z jakimś softwarehouse’m albo venture builder’em takim jak my. I po prostu łączą siły. Są świadomi swoich ograniczeń i swoich celów i budują alians. I tak jak Alianci wygrali wojnę, tak oni też realizują tę innowację poprzez współpracę z organizacjami, partnerami i ludźmi, którzy mogą im pomóc te cele osiągnąć. Kluczem jest tak naprawdę pewne niezadowolenie ze status quo albo świadomość, że ta góra lodowa się topi i że czekając do emerytury w tym miejscu albo po prostu będąc, udając że się coś robi, sponsorując jakiś akcelerator tylko po to, żeby przeciąć wstęgę i żeby było głośno o nas w mediach przez tydzień, dużo nie zmienią. A te osoby przynajmniej, z którymi mam szczęście pracować, chcą coś zrobić dla impact’u, dla przychodów firmy, dla zaspokojenia potrzeb klientów, które widzą i których dzisiejszymi sposobami nie są w stanie zaspokajać. Pracowaliśmy ostatnio nad nową stroną, komunikacją, pokazując ten zmieniający się kształt Heart’a, który jest mocniej budującym nowe biznesy, a nie tylko łącznikiem. I tam zdecydowaliśmy sobie to po angielsku jako Joining forces to bring new ventures to life czyli łączenie sił przez różnych ludzi ze sobą, żeby te nowe biznesy przyszły na świat. I to jest taka być może rodzinna metafora, bo akurat wczoraj urodziła mi się w rodzinie dziewczynka, mojej żony siostry córka wczoraj. Więc akurat ten moment pojawienia się na świecie nowej osoby jest mi bliski dzisiaj bardzo mocno. I myślę, że każdy ojciec czy matka widzi, pamięta tę frajdę, jak zobaczyło dziecko pierwszy raz na własne oczy. I myślę, że każdy, kto kiedyś jakiś biznes odpalił i pierwszą fakturę wystawił, albo pierwszy uśmiech klienta zadowolonego zobaczył, zna tą frajdę, jak się naprawdę coś zrobi nowego. Ja całe życie zakładałem firmy i uwielbiam startować rzeczy. Może mam problem z konsekwencją w ich realizacji, w tym sensie, że tracę trochę zapał, jak to już jest dziesiąty rok, i może stąd ciągle próbuję coś nowego rozwijać. I myślę, że tacy ludzie są zarówno w korporacjach, jak i w start-up’ach i można ich połączyć. Ich zasoby, ich możliwości działania są różne w zależności od tego, w jakim środowisku działają. Ale w tej synergii jest siła.

Tomasz Rudolf ze współzałożycielem The Heart – Jędrzejem Iwaszkiewiczem. Źródło: prywatna kolekcja Tomasza Rudolfa.

No właśnie, i przechodząc od motywacji innych do Twojej motywacji, powiedziałeś że dla Ciebie też jest dużym paliwem napędzanie, otwieranie nowych rzeczy, zaczynanie nowych rzeczy. Jak radzisz sobie z tym, że Twoje pomysły przeczą status quo. W jaki sposób budujesz w sobie zapał, czy utrzymujesz w sobie zapał i w jaki sposób reagujesz na pewnie różne sygnały, że ktoś mówi, że to się nie uda, że to jest trudne? Bo pomysł na to co robisz w tym momencie wydawałby się parę lat temu zupełnie abstrakcyjny.

By się wydawał, bo on się wydawał. Znaczy większość ludzi się stukała nogą w czoło, jak mówiliśmy o jakichkolwiek start-up’ach w korporacjach i w ogóle ludzie nie wiedzieli, o czym my mówimy i po co, i jaki to jest temat. I my musieliśmy wyedukować rynek, musieliśmy znaleźć model, który będzie atrakcyjny, który będzie nie tylko sztuką dla sztuki, tylko będzie naprawdę zarabiał na siebie. Nigdy, a przynajmniej nie przez pierwsze miesiące, zanim pozyskaliśmy korporacyjnego inwestora do naszego biznesu, nie braliśmy na to żadnych grantów, ani pieniędzy, nawet od inwestorów. Po prostu finansowaliśmy się z przychodów z klientów, którzy byli zadowoleni i przedłużali. Więc to nie jest proste zadanie, żeby przekonać do tego. Natomiast ja myślę, że każdy kto kiedyś spróbował bycia przedsiębiorcą i poczuł frajdę realizacji własnych pomysłów i nie tylko własnych, tylko zespołu, który buduje i lubi budować organizację, lubi budować produkty, lubi pracować z klientami, rozwiązywać ich problemy, to po prostu ma taką wewnętrzną potrzebę. Tak jak wynalazcy uwielbiają tworzyć wynalazki, ja uwielbiam wymyślać nowe biznesy. Uwielbiam pracować nad koncepcjami nowych modeli biznesowych, skalowaniem, wymyślaniem, co by można było z tego pomysłu zrobić, żeby był jeszcze większy. I szczerze mówiąc, projektując wszystkie moje biznesy starałem się tak projektować, żebym mógł to robić nie tylko na jednym pomyśle. Pierwszym biznesem jak miałem dziewiętnaście lat, była studencka firma doradcza, gdzie pracowaliśmy codziennie z innymi korporacjami, pomagając im wejść na rynek. Więc tu już polubiłem pracę, tę różnorodność i te impulsy z różnych branż. To jest niesłychanie stymulujące, jak się pracuje z bardzo różnymi branżami, ludźmi itd. Potem przez kilkanaście lat prowadziłem Innovatikę 10, która była ekspertem od innowacji, pomagała facylitować (ułatwiać) procesy tworzenia nowych biznesów, nowych produktów, nowych doświadczeń klientów z wielkimi korporacjami na całym świecie – bo pracowaliśmy w Polsce, ale też w Arabii Saudyjskiej, w Brunei, w Malezji, w Stanach. Tam też pracowaliśmy nie tylko swoimi modelami biznesowymi, ale też nad nowymi modelami biznesowymi klientów w różnych branżach. No i wreszcie w Heart’cie już pracujemy tworząc start-up de facto nie tylko samodzielnie, ale też z naszymi klientami. Więc ja po prostu uwielbiam to robić i starałem się tak zaprojektować sobie miejsce pracy, żeby móc robić, to co kocham.

A czy miałeś kiedykolwiek taką myśl, że może wybierając inną drogę mógłbyś dzisiaj mieć życie, które w jakimś stopniu byłoby bardziej stabilne? Może ta droga korporacyjna na przykład przy Twoich talentach, przy Twoich umiejętnościach, przy Twoich kompetencjach mogłaby Ci przynieść większe przychody, większe wpływy? Być może też tak naprawdę czujesz, że mógłbyś wiele innych rzeczy zrealizować trochę inną ścieżką? Czy miałeś kiedykolwiek taką myśl, że 20 lat doświadczenia w biznesie to już jest jakaś fajna próbka, z której można coś wyciągnąć. I też cały czas zaczynanie nowych rzeczy. To absorbuje dużo energii. Wiem to, bo mam podobną osobowość. Też lubię zaczynać nowe rzeczy i wiem, że to jest bardzo dużo adrenaliny, dużo endorfin, ale równocześnie dużo energii, którą się wkłada cały czas. Czasem patrzę na moich kolegów, którzy w dużych organizacjach doszli do zarządu, mają zbudowany jakiś, powiedziałbym, ogromny poziom stabilności, spory poziom wpływu, ciekawy kontekst. I zastanawiam się, która z tych dróg byłaby lepsza, gdyby zaczynać od nowa. Czy miałeś kiedyś takie myśli, w jaki sposób na to patrzysz?

Znaczy na pewno mieliśmy. Każdy biznes miał momenty trudne i mieliśmy takie kryzysowe momenty, jak ogólnie w branży był kryzys i klienci wstrzymywali projekty, budżety freezowali (zamrażali) itd. I były takie momenty, kiedy człowiek się zastanawiał, czy to wszystko jest warte zachodu, albo kiedy model biznesowy wymagał kolejnej iteracji 11, zmiany, piwotu, obrotu czy czegoś takiego. I znowu trzeba się było zastanowić, czy na pewno nam się chce jeszcze kolejną iterację tego biznesu, transformację przeprowadzić. Ale to były takie chwilowe jednodniowe czy dwudniowe rozkminki bym powiedział, aż do następnego dnia, kiedy się pojawiały albo nowe światełko w tunelu, albo nowy pomysł i nowa ekscytacja nową szansą. Więc za długo chyba z tą myślą, żeby pójść do korporacji, nie romansowałem. A raczej mam wielki zastrzyk energii z tego poczucia, że coś budujemy sami, samodzielnie i z tej kierownicy, którą trzymamy. Nie wiem, jak to będzie w przyszłości, chociaż chyba ja jestem jakoś tak stworzony, że wolę jednak być sternikiem, niż majtkiem.

No i też chyba, żeby skutecznie rekrutować i łączyć rebeliantów, sam musisz być takim przywódcą rebeliantów. Że trochę masz taką piracką naturę, która Cię napędza do tego, żeby to robić. Mówiłeś, że były momenty kryzysu. Czy jest jakaś historia spektakularnej mniej lub bardziej emocjonalnie bolesnej porażki, takiego doświadczenia w którym na przestrzeni ostatnich 20 lat poczułeś, że świat Ci się usuwa spod nóg, a potem się np. z tego czegoś nauczyłeś?

Oj, to wiele takich momentów pewnie można by opowiedzieć. Najbardziej spektakularną porażką była pewnie porażka, która nas najwięcej pieniędzy kosztowała i najwięcej czasu włożonego w start-up, który odpaliliśmy w Stanach. Historia była taka, że realizowaliśmy projekt dla firmy 3M 12, której doradzaliśmy jak być bardziej innowacyjną, co samo w sobie było totalnym kosmosem dla Polaków, którzy założyli butik konsultingowy. Nasze dwie klientki zdecydowały się po naszym projekcie, że tak dobrze się im z nami pracuje, że one wychodzą z 3M, z posad po prostu świetnych i że zakładają z nami spółkę. I założyliśmy w Minneapolis start-up, który miał na celu sproduktyzowanie konsultingu – zamiany tego, co jest usługową branżą sprzedaży czasu ludzi – na biznes skalowalny, sproduktyzowany. Coś o czym każdy, kto sprzedaje usługi czasami marzy, przynajmniej w momentach, kiedy już nie chce sam wszystkiego robić albo klienci chcą nadal jego, bo jest dobry i znany. My zaczęliśmy pracować nad tym pomysłem, mieliśmy masę narzędzi, które wykorzystywaliśmy w naszej pracy. Wizja, pierwszy pomysł na ten biznes to było takie, jakbym się wyraził, pudełko do gry w Monopol. Otwierasz pudełko ze swoim zespołem, który ma wypracować produkt albo strategię dla biznesu, otwierasz, a tam masz karty, inspiracje – coś cię prowadzi, jakaś prosta instrukcja. I wychodzisz z 2-3 godzinnej interakcji z tym narzędziem wzbogacony pomysłami itd. Taki wirtualny facylitator w pudełku. No i my ten biznes odpaliliśmy. Założyliśmy spółkę, oczywiście, Excel wszystko zniesie, więc my tam niesamowite mieliśmy pomysły, co ten biznes w ogóle, jak on będzie się rozwijał. Ja rzuciłem bycie szefem Innovatiki na ten czas. Przekazałem to zespołowi i praktycznie przez półtora roku, głównie na słuchawkach z moim teamem w Minneapolis – dwiema wspólniczkami – a ja tutaj w Polsce, czasami tam latając, ale głównie stąd, zarządzaliśmy 3-osobowym start-up’em, który miał zredefiniować tę branżę. I nawet na blogu Harvardu jeden z autorów napisał o nas, jak tam byliśmy już odpaleni, że oto jest przyszłość konsultingu – takie narzędzia softwarowe itd. Ale tam ponad 200 błędów chyba popełniliśmy w trakcie tego procesu, więc pewnie gdybym się starał aż tyle popełnić, to by mi nie wyszło, ale jak się czasem próbuje robić nowe rzeczy, to błędów popełnia się mnóstwo. Takim pierwszym błędem było to, że my zakładaliśmy ten biznes z założeniem, że będzie to fizyczny produkt. Więc wdrożyliśmy w amoku dosyć początkowym, software do zarządzania tym inventory (inwentarzem) wszystkich pudełek. Ja byłem odpowiedzialny za projektowanie produktu, więc ja pracowałem nad rozwojem produktu, a w tym czasie moje wspólniczki wdrażały to, czym mieliśmy potem rozsyłać te pudełka. Kupiliśmy chyba za 30 tys. dolarów roczną subskrypcję takiego mega wypasionego software do wszystkiego – strona internetowa, Inventory Management itd. No i jak skończyliśmy wdrażać cały ten wielki system, ERP 13, zarządzanie, faktury, magazyny itd. to stwierdziliśmy, że tak naprawdę po wstępnych wywiadach z klientami wychodzi, że to raczej powinien być software, a nie pudełka. I to bez sensu wydane pieniądze i stracony czas na wdrażanie. No ale trudno, jakoś to przełknęliśmy i szliśmy dalej. W tym czasie jeszcze niespecjalnie popularne były rozwiązania w chmurze, więc to jeszcze miał być instalowalny software, gdzie na różne urządzenia trzeba różne wersje mieć. No i kolejnym błędem takim totalnie spektakularnym było to, że w momencie pierwotnej zmiany na bizes softwarowy de facto, nie zatrudniliśmy do zespołu nikogo, kto budował kiedykolwiek jakikolwiek biznes softwarowy. Zabraliśmy się jako wspólnicy do innego biznesu, ale w momencie tego piwotu, nie zrobiliśmy bilansu sumienia i nie stwierdziliśmy kurcze to jednak ten biznes, jak on ma być softwarowy, to musimy jednak dobrać do brydża czwartego, który będzie się znał na tym, co będzie corem (rdzeniem)biznesu tej spółki czyli pisaniu kodu, robieniu, utrzymywaniu biznesu online itd. i sprzedaży internetowej. I tam wiele jeszcze innych błędów można wymienić, taki najbardziej śmieszny chyba był błąd odnośnie grupy docelowej. Jednym z naszych pierwszych narzędzi, które przygotowaliśmy w oparciu o świetną metodykę, było narzędzie zdefiniowania propozycji wartości dla produktu. Czyli zdefiniowanie dla kogo on jest, jaki on problem rozwiązuje. Paradoksalnie my mieliśmy z tym największy problem, bo zrobiliśmy produkt, który był dla wszystkich i dla nikogo. Kupowali go de facto konsultanci, bo oni potrzebują metod, bo pracują z tymi metodami na co dzień, z klientami mają największy zwrot z inwestycji w narzędzia. A my w kontrakt wpisaliśmy zakaz użycia komercyjnego tego produktu, wychodząc z założenia, że skoro w ten software pakujemy metody doświadczonych konsultantów, no to w trosce o ich dobro nie będziemy pozwalać innym konsultantem używać tych narzędzi. A praktycznie to byli główni klienci tego biznesu, ale jakoś wtedy nam się wydawało to zupełnie naturalne i nie podważaliśmy w ogóle tego założenia. Więc myślę, że wielu przedsiębiorców czasem wpada w taką totalną pułapkę jakiegoś założenia, które przyjmie. I oczywiście jak jest super chemia w zespole i wiara, że ten model ma sens, to tam ciągle się coś piwotuje, to nie wychodzi jak się wali głową w mur. Nam w pewnym momencie już para jednak z tego gwizdka wyleciała i już straciliśmy energię do tego pomysłu, mimo, że ja nadal uważam, że wiele założeń, które wtedy mieliśmy, ma sens i być może kiedyś ten pomysł jeszcze w jakiejś innej wersji zrealizujemy. Natomiast to było spektakularne i takie trochę bolesne doświadczenie zrobienia start-up’u nie usługowego biznesu – tak jak do tej pory budowałem – tylko zupełnie produktowego, online’owego. I nabrałem wiele pokory do tych przedsiębiorców, którzy budują takie biznesy. Jednocześnie zobaczyłem, jak wielką siłę ma to, że łączysz kompetencje swoje w czymś na czym się znasz, z ludźmi którzy mają kompetencje w czymś, na czym się kompletnie nie znasz. Jak się na czymś kompletnie nie znasz, to nie umiesz nawet kupić tej usługi na rynku, nie wiesz jak zatrudnić taką osobę, nadzorować, kontrakt z taką osobą podpisać. To jest niesłychanie trudne. Podpisaliśmy kontrakt z informatykiem na open bar, taki „time and materials” 14, no i oczywiście nic nie dowoził, bo nie umieliśmy go nawet rozliczyć za bardzo, z tego co on zrobił. To on nam mówił No jeszcze nie jestem gotowy i trudno nam było nawet sprawdzić, co on już zrobił. Więc myślę, że to była porządna lekcja, że trzeba dobierać sobie wspólników i team taki, którego to nowe dziecko potrzebuje, ten biznes. I tak dosyć ostro oceniać swoje kompetencje, gdzie one mogą być za krótkie, żeby ten biznes odniósł sukces.

A kiedy dochodziło do was, że popełniliście już 198’ błąd i w zasadzie ścieżka jest zamknięta dla tego projektu, to w jaki sposób zakończyliście ten projekt? Czyli to jest taki moment, w którym musisz powiedzieć OK, wyciągam wtyczkę z kontaktu, jest fajnie, lubimy się, trochę się wygłupiliśmy, są jakieś zawsze emocjonalne aspekty tego, że mieliśmy plan polecieć na Księżyc, a tak naprawdę wpadliśmy do rzeki skacząc i w ogóle wyskakując z tymi skrzydłami. I to się zdarza, wiadomo, to jest naturalne w każdym nieudanym przedsięwzięciu. Niemniej jednak różnie ludzie to znoszą i różne są ich emocjonalne reakcje w całej tej konfiguracji, no bo mieliście parę osób w tym projekcie. Jak wyglądał ten moment, jak żeście się po ludzku dogadali, żeby podjąć tę decyzję i jak to się przełożyło później na Wasze relacje?

Takie relacje między wspólnikami są pewnie jedną z najtrudniejszych rzeczy, nie wiem czy tego by się dało uczyć na biznesowych uczelniach, ale wydaje mi się, że to jest jedna z najbardziej niewidocznych dziedzin wiedzy. Zarówno jak zarządzać oczekiwaniami, jak się rozliczać, jak się dzielić udziałami itd. itd. Myślę, że bardzo by mi się taka wiedza nawet teoretyczna, ale najchętniej praktyczna przydała, na całej tej ścieżce, bo ja się tego uczę raczej przez porażki i sukcesy, na własnych błędach. Natomiast tutaj nie miałem żadnej know how jak to robić dobrze. I pewno tutaj też popełniliśmy wiele błędów na poziomie naszych relacji, natomiast rozstaliśmy się we wspólnej zgodzie, że wyczerpała nam się energia. Nawet może nie, że nie wierzymy już ten pomysł, tylko my już nie mamy siły się nim zajmować. Nie mamy siły trochę też do naszej konstelacji, że to się po prostu wyczerpało i musimy się rozstać. To jest tak po ludzku ciężkie, tak jak byśmy jakiś związek kończyli i musieliśmy jakoś to przepracować, pogrzebać. Ja akurat stosunkowo szybko, bo po prostu wróciłem do Innovatiki. W Innovatice byłem potrzebny, tam mieliśmy nowe wyzwania i praktycznie z dnia na dzień wróciłem i zająłem się tym, łatwo można było zapomnieć. Rita 15, która była ze mną wspólnikiem, jest teraz w The Heart advisorem (doradcą) i od czasu do czasu się zdzwaniamy. Jesteśmy w luźniejszych już znacznie relacjach, ale to pozostało. Z Mary już nie współpracujemy. Potem Mary założyła kolejną spółkę. Więc rozstaliśmy się, nie było to łatwe. Myślę, że każde z nas dużo się nauczyło, pozostała w nas taka gorycz trochę niespełnionych nadziei. Ale trzeba iść do przodu. Myślę, że dla nas akurat fajnie wyszło to, że trzecim produktem, który rozwijaliśmy w tym koncepcie, to był produkt do szukania technologii. Z takim człowiekiem jak Mike Docherty 16 – przez wiele lat był twórcą nurtu, żeby korporacje się otwierały na technologie z zewnątrz. Uczył tego największe korporacje i ja pomagałem opracować taki właśnie Podręcznik dla kogoś, kto mówiłby krok po kroku, jak zrobić to samemu. I de facto 2-3 lata później spotkaliśmy się znowu. Mike jest znowu teraz naszym doradcą. I tak zbudowaliśmy biznes na tej myśli, na tej metodyce, na tym, nad czym pracowałem z Mike’iem, jak i teraz pracujemy razem, próbując zbudować zupełnie inny biznes, w zupełnie innym modelu biznesowym. Ale te relacje, to czego się tam nauczyliśmy na codzień, te 200 błędów wykorzystujemy, żeby ich nie zrobić, albo żeby pomóc korporacjom lepiej odpalać start-up’y, bo sami wiemy, jakie błędy można popełnić robiąc coś zupełnie nowego, nie kopiując modelu konkurenta, który robi to od 20 lat, tylko robiąc coś zupełnie nowego na rynku, jak nie popełnić tych błędów. Więc w tym sensie czuję się spokojniejszy, wydając pieniądze nasze i naszych klientów teraz, bo już trochę ich utopiłem na złych decyzjach. Jestem ostrożniejszy, wiem gdzie chociażby musimy uważać na błąd, czy my na pewno jesteśmy właściwymi ludźmi na właściwych miejscach w tym momencie, czy nie musimy zrobić jakiejś zmiany struktury. Praktycznie teraz co kwartał u nas ustalamy nową strukturę na nowy kwartał. Ustalając cele na kwartał ustalamy też, jak się zmienia nasz model biznesowy i jak się zmienia struktura odpowiedzialności i adaptujemy strukturę co kwartał. Formułując nasze OPRy, nasze cele też zastanawiamy się dobrze, jak zmieniamy układ stołów, odpowiedzialności, zakres, kto bierze który dział i kogo nam brakuje w zespole, kogo potrzebujemy z zewnątrz, żeby pociągnął jakiś nowy obszar, w który wchodzimy. Tak się stało teraz – ściągnęliśmy Maćka, który pracował w korporacji nad odpalaniem cyfrowych przedsięwzięć i odpowiadał globalnie w jakiejś firmie ubezpieczeniowej za te tematy. I teraz przyszedł do nas i buduje z nami tę działkę venter’ów. I ja widzę jakbyśmy my próbowali sami robić, ile to pewnie lat by nam zajęło, jakbyśmy się wszystkiego musieli sami nauczyć. On wchodząc w zupełnie innej perspektywy, z wiarygodnością, całym bagażem doświadczeń w kilka miesięcy był w stanie zrobić coś, co my byśmy robili pewnie wiele lat na własnych błędach się ucząc. Więc to była ważna lekcja z tego, jeśli nie najważniejsza, żeby patrzeć trzeźwo na własne kompetencje i budować silniejsze zespoły, właśnie łącząc siły z kimś, kto ma inne kompetencje.

Roundtable w ramach Corporate Club’u prowadzonego przez The Heart. Źródło: prywatna kolekcja Tomasza Rudolfa.

A Twoje biznesy: i ten business, i wcześniejsze Twoje biznesy, wszystkie są takie human heavy. To znaczy, że bazują na ludziach, więc ten komponent człowieka, nie tylko wspólnika – o czym wspomniałeś – ale w ogóle zespołu, jest szalenie istotny dla jakości tych operacji. Z moich doświadczeń wynika, że często będąc liderem, potrafisz doskonale rozumieć swoją wizję, być nią bardzo nakręcony, ale przekazywanie tego ludziom i wciąganie ludzi na pokład, żeby oni rozumieli tę samą wizję i byli w zbliżony sposób do niej zapaleni, to jest duże wyzwanie. Takie ja mam doświadczenia jako lider, wiele słabych doświadczeń w tej roli – uczę się cały czas. I chciałbym się od Ciebie nauczyć i dowiedzieć, jakie Ty masz doświadczenia w tym, żeby zapalać ludzi, przekazywać im swoją wizję w sposób czytelny, zrozumiały, aby oni realizowali tę samą wizję co Ty masz, jako ten co – jak powiedziałeś – trzyma to koło sterowe, a nie jakąś swoją wersję tej wizji. Uważam że w biznesie usługowym opartym o ludzi, szczególnie istotny jest ten alignment (współpraca) między celami właśnie, a realizacją.

Pewnie z każdym rokiem staram się trzeźwiej, nie wiem na ile mi się to udaje, ale ja staram się trzeźwiej patrzeć na kwestie związane z przywództwem i na odpowiedzialność lidera związaną z tym zadaniem. I trochę więcej czasu mi to zajmuje. Wcześniej pasjonowała mnie głównie praca z klientami i dowożenie im wartości, co akurat w consultingu czy budowaniu biznesu consultingowego jest też pewną pułapką, bo odciąga cię od budowania spółki, biznesu i skali, i wciąga cię w taką bieganinę jak chomik w kółku, bo ciągle jakiś klient czegoś chce. Ja m.in. po to też zakładałem Heart’a żeby móc wreszcie mieć czas na budowanie zespołu, budowanie procesu, budowanie struktury organizacji, która będzie samowystarczalna, sprzedawalna być może w jakimś momencie. I pewnym moim założeniem było to, że ja na przykład nie mogę robić dostarczania usług samodzielnie od początku do końca. To się zdarzyło może epizodycznie, jakoś zupełnie na zasadzie gaszenia pożaru, zastępstwa, ale tego tutaj nie robię. To co robię, to jest budowanie społeczności wokół Heart’a i pomoc w tym. Natomiast wewnątrz staram się w samym dostarczaniu usług, które robimy nie uczestniczyć, tak żeby mieć czas na bycie liderem. I to jest dla mnie cały czas ciągła lekcja, jak to robić i jak uczyć liderów w naszym zespole, żeby byli liderami dla kolejnych osób, które zatrudniają. Zwłaszcza jak firma szybko rośnie, a my zrobiliśmy w kilka miesięcy z 5 do 30 osób na przykład i też sporo błędów tu popełniliśmy pewnie w tym procesie, bo on był bardzo szybki. Więc to jest kilka takich rzeczy. Po pierwsze – zdefiniowanie pewnych podstaw: dokąd idziemy, po co idziemy i powtarzanie tego ciągle i dbanie o to, żeby ludzie wiedzieli, jaki jest ten kierunek i dlaczego coś się zmienia, jak się zmienia, żeby ludzie to też przepracowali, żeby znaleźli się w tym procesie. I żeby czasem nie odjechać: „że ja już wiem gdzie idziemy, więc szybko tam jedziemy”, tylko wrócić po zespół, upewnić się, że wszyscy wsiedli na tę łódkę i wiedzą w ogóle gdzie my jedziemy, bo ja miałem zawsze takie pułapki. Że jak ja już widziałem, to „ ja tam już popłynę pierwszy i wam powiem czy tam jest fajnie”. Ale wtedy można stracić tę resztę załogi. Więc to praca nawet nad komunikacją wizji, definiowaniem, po co my to robimy wszystko, jakie są te nasze wartości, co nas wyróżnia, jakich wyborów chcemy dokonywać i uwspólnianie tego. Jak się zatrudnia coraz więcej ludzi, to już nie jesteśmy w stanie za ludzi podejmować decyzji, nie chcemy ich podejmować. Chcemy wytworzyć pewną kulturę pracy, żeby każdy klient był obsłużony w podobny sposób, niezależnie od tego, przez kogo jest obsługiwany. I to jest kwestia pewnego wpływu na proces rekrutacyjny, na proces zarządzania nieefektywnościami lub złym performance’m (działaniem) lub zrezygnowanie z jakichś osób, które do tej organizacji okazują się jednak nie pasować, bo ją odciągają od tej wizji, od tych wartości, z których chcemy być znani. Więc to jest pierwsza rzecz.
Druga rzecz, to jest inwestowanie czasu w budowanie zespołu liderów. My sobie zdefiniowaliśmy takie trzy wartości – pracujemy po angielsku, bo mamy międzynarodowy zespół, więc one wszystkie są po angielsku zdefiniowane: Care (troska) Deliver (dostarczanie) Grow (wzrost). Pierwsza Care – troska o klientów, o firmę, o budowanie pewnego wspólnego dobra. Deliver czyli dostarczanie, ale dostarczanie więcej niż obiecujemy. I słowność, i spolegliwość. I Grow – my jesteśmy w dziedzinie, w której nie można po prostu siedzieć i robić tego samego dwadzieścia lat i zarówno klienci oczekują od nas, żebyśmy się rozwijali, zmieniali produkty i pomagali im rosnąć, bo jesteśmy do tego służymy, jak też oczekujemy tego od naszego zespołu. Każdy lider u nas musi się też troszczyć o swoich pracowników, musi pomagać im w dostarczaniu, w tym Deliver, poprzez jasne, klarowne oczekiwania i feedback, jeśli coś nie jest tak, jak powinno być i pomocną dłoń, jeśli to jest potrzebne. No a z drugiej strony jeśli chodzi o ten Grow, o rozwój – bycie takim kimś, kto rozciąga tę gumkę i mówi, że stać cię na więcej, a teraz zrób inny projekt, który będzie dla ciebie rozwojowy. I challenge’owanie tych osób, żeby one czuły, że rosną, a nie tylko robiły to coś po prostu automatycznie, rutynowo przez kolejne lata. W ostatnim czasie, przez te ostatnie trzy lata inwestujemy sporo czasu w budowanie struktur, procesów i stabilnego rozwoju, takiego zrównoważonego, tak żebyśmy nie chapali każdej szansy. Żebyśmy priorytetyzowali, stawiali priorytety, żebyśmy jaśniej formułowali cele co kwartał jasne dla osób, dla całej firmy. I w tym procesie też się uczyliśmy. Za pierwszym razem zrobiliśmy to tylko na poziomie indywidualnym, po prostu każdy tak prawie demokratycznie zapisywał to, jakie on widzi dla siebie cele i jakoś tam na spotkaniach jeden na jeden, które mamy ze swoim przełożonym omawiał te rzeczy. No i podsumowaliśmy ten pierwszy kwartał i zabrakło nam tak naprawdę mocnego głosu z góry, jakie powinny być wspólne cele dla wszystkich. Więc w drugim kwartale zrobiliśmy wspólne cele dla wszystkich tylko, że odgórnie w grupie liderów to ogłosiliśmy. I udało nam się wiele z nich osiągnąć, ale feedback był taki, że ludzie nie wszyscy czuli się współtwórcami tych celów, nie czuli się związani. Więc w trzecim kwartale, w którym teraz jesteśmy, staraliśmy się zrobić mix pierwszego i drugiego podejścia. I owszem liderzy wzięli na siebie odpowiedzialność klarownego sformułowania, jakie są cele dla firmy na bazie rozmów z pracownikami. I to ogłosiliśmy. Ale potem siedzieliśmy w grupach i każda grupa wymyślała to, co my możemy zrobić jako dany obszar, dany dział, żeby każdy z tych celów osiągnąć, tak żeby ludzie się czuli współtwórcami planu działań. I żeby nie uciekać z jednej strony od odpowiedzialności liderów za wyznaczanie kierunków, bo organizację – ja głęboko wierzę, nawet jak ktoś tam wierzy w turkusy 17 itd. – potrzebują jasnego kierunku, niezależnie, jak się go wypracuje, to potrzebują jasnego kierunku. Inaczej się gubią. Jest chaos. Więc jakoś trzeba ustalać priorytety, a potem liderzy nie mogą uciekać od odpowiedzialności – no to wypracujmy to wszystko. To są sparaliżowane organizacje, w których – też takie znam, korporacje w szczególności – polityka, i nikt nikomu nie chce powiedzieć, że wszyscy się muszą zgodzić, ale tak naprawdę nie da się szybko działać w takiej organizacji. Ja wierzę, że jednak liderzy mają robotę i mają podejmować decyzje, mają czasem trudne decyzje podejmować, mają mówić, czego nie robimy, albo co robimy wbrew oporom i to jest rola lidera – ta energia, żeby przełamywać opory. No, ale z drugiej strony trzeba umieć słuchać, trzeba umieć słuchać. Bo to słuchanie i włączanie, to buduje tak naprawdę zaangażowanie zespołu, to jest strasznie trudne. I my się ciągle tego uczymy, zwłaszcza jak zespół rośnie, przyjmuje nowe osoby, to ciągle tego się musi uczyć. Młodzi liderzy też muszą się non-stop uczyć jak być liderami, wspólnie tworzyć zespół zarządzający. Pierwszą identyfikacją będzie, że jesteśmy członkiem jednego zespołu zarządzającego, a nie, że ja tu reprezentuję mój dział, i to jest jest strasznie trudne.

No właśnie, to są takie wyzwania, z którymi się boryka wielu liderów, także tych doświadczonych i to wymaga ciągłego uczenia się i ciągłego rozwoju. Wspomniałeś też o tym, że chciałbyś przejść jakiś kurs, czy dowiedzieć się jak budować te relacje między wspólnikami, że to jest taka rzecz, która powinna być w jakiś sposób skodyfikowana, opisana, bo rzeczywiście to jest trudne. To jest trochę tak jak powiedzieć, jak wybrać sobie żonę. W zasadzie ciężko znaleźć na to manual, bo każdy ma inne wartości i inne potrzeby które…

I w szkole się tego nie uczymy.

I w szkole się tego nie uczymy w ogóle. I właśnie przeszedłbym tutaj do tematu zdobywania wiedzy. Bo jako człowiek, który pracuje jako doradca też w elemencie wspierania, musisz wrzucać sobie do głowy mnóstwo wiedzy, czy też musiałeś kiedyś przynajmniej wrzucić sobie dużo wiedzy, pewnie tę wiedzę, jak ten procesor sobie rozwijasz, ale też ten firmware update’ujesz w głowie nowymi informacjami. Otacza nas bardzo dużo różnych informacji. Żyjemy w zasadzie w totalnej chmurze informacji. Powstaje mnóstwo książek How to, powstaje mnóstwo podcastów. Obaj dżentelmeni siedzący po dwóch stronach tego stołu prowadzą podcasty, powstaje mnóstwo kursów i wszystko próbujemy rozłożyć na czynniki pierwsze, podać w przetworzonej formie, żeby ktoś to skonsumował i zaczął lepiej działać. Jakie jest Twoje nastawienie do jakości, wiarygodności źródeł wiedzy? Do tego Learning versus unlearning, czyli trochę szukania w intuicji versus ładowania mózgu książkami i innymi rzeczami. I skąd Ty jako osoba, która się specjalizuje w przyswajaniu, przetwarzaniu wiedzy i na tej podstawie kreowaniu nowych rozwiązań, czerpiesz wiedzę? Jakie byś polecił źródła naszym słuchaczom?

the heart

Nagrywanie podcastu z Karoliną Marzantowicz z IBM. Źródło: prywatna kolekcja Tomasza Rudolfa.

Pierwsza rzecz to jest to, że ja staram się sporo czytać i pewnie wiele biznesów, czy projektów, które sprzedaliśmy, polegało na tym, że kupiliśmy książkę. A mieliśmy chociażby w Innovatice taki zwyczaj, że co roku każdy dostawał inną książkę przed świętami chociażby. I w Heart’cie też tak robiliśmy już kiedyś. Nawet zresztą otwierając Heart’a kupiliśmy książki dla każdego gościa – sto różnych książek. Rozbiłem bank w Amazonie, bo okazało się, że po pięćdziesięciu książkach wyrzuconych do koszyka, pięćdziesiąta pierwsza już wypada. Więc kupowaliśmy te książki. Rzeczywiście masę, masę książek konsumujemy i one są słabsze lub gorsze, ale czasem nawet jakiś tam jeden koncept z tej książki zostaje i inspiruje. Więc to jest jakby pierwsza rzecz.

Czy są jakieś książki, które byś rzucił tak spod dużego palca – OK. Cała strategia biznesu, odpalanie nowych projektów, venturing to…

Wiele takich książek na nas wpłynęło. Ja pewnie jakbym miał powiedzieć jedną, która najbardziej oddaje ducha tego, co robimy zarówno w The Heart, jak i w wielu biznesach, to jest „Tribes” Setha Godina 18. Króciutko książka o tym, jak budować społeczności i my de facto się tym zajmujemy. Ja praktycznie całe życie buduję różne społeczności, starając się zapewnić im model biznesowy i trwałość i skalowalność. Więc to jest krótka książka. Jest też takie słynne wystąpienie Seta na TEDzie 19 o tym samym tytule The Tribes we lead, które mówi o tym, że jak chcesz coś zmienić, to musisz połączyć ludzi i ich tam poprowadzić i jak to robić. Więc to była książka, która bardzo na mnie wpłynęła. Ja zresztą zaczynałem jeszcze zanim powstała Innovatika, robiliśmy badania strategii innowacji przedsiębiorstw i ten projekt urodził się zupełnie z niczego. Ja miałem dwadzieścia kilka lat, nie pracowałem nigdy, tylko gdzieś tam w Niemczech zarządzając czterdziestoma Niemcami, w 2000 roku jeszcze. Wróciłem skończyć studia i chciałem działać w tych innowacjach, nie miałem swojej marki, swoich klientów i zrobiliśmy coś, co potem powtarzaliśmy kilka razy. Zbudowaliśmy społeczność korporacji, która miała podobne wyzwanie – czyli, jak być liderem i innowatorem jednocześnie. I zaprosiliśmy do tego projektu komercyjnie 14 firm, które zgodziły się zapłacić za badanie, co na SGH – gdzie robiliśmy to formalnie, jako projekt uczelni z prof. Płoszajskim 20 – nie było w ogóle naturalne, żeby płacić za badania. Zazwyczaj trzeba było błagać, żeby ktoś wypełnił ankietę, a my przyszliśmy, powiedzieliśmy: Nie, zapłaćcie za to badanie, my wam damy wartość i pozwolimy wam się wymieniać doświadczeniami z innymi firmami. I zrobiliśmy to w ten sposób – sprzedaż tego pierwszego klienta pozyskaliśmy w ten sposób, że zrobiliśmy takie zestawienie 14 liderów 14 branż i uderzyliśmy do tych czternastu liderów, powiedzieliśmy: Chcemy zrobić takie konsorcjum benchmarking’owe gdzie będziemy się uczyć od siebie i po pierwsze każdy z was dostanie analizę indywidualną co u Was działa, co nie działa, jeśli chodzi o strategię innowacji waszej firmy. A z drugiej strony będziecie mogli spotykać się z ludźmi z innych branż, którzy są w tej samej sytuacji – są liderem i wszyscy inni ich podgryzają. I uderzyliśmy do tych firm i oni prawie wszyscy się zgodzili. I zapłacili za ten projekt, wpuścili nas do wewnątrz – mieliśmy po kilkanaście wywiadów z top management’em, mieliśmy po kilkaset ankiet z pracownikami itd. To były ogromne badania. Masę się tam nauczyliśmy, ale ja się przede wszystkim nauczyłem tego, że ludzie mają potrzebę przynależności, społeczności, wymiany doświadczeń. I my tylko dlatego pozyskaliśmy każdą z tych czternastu firm indywidualnie, że one widziały się nawzajem. Że one wiedziały, że to są zaproszone firmy i oni nas pytali: Ale czy te firmy już wyraziły zgodę? A my: no właśnie jeszcze nie, dopiero zapraszam ich tak jak państwa tutaj i wkrótce powiem, którzy wyrazili zgodę, ale gdybyście chcieli wejść to zapraszamy. I rzeczywiście byliśmy bardzo transparentni i oni weszli do tego projektu. I de facto po kilku miesiącach mieliśmy już referencje od czternastu największych firm na czternastu największych rynkach jako 20 kilkuletni ludzie. I Telekomunikacja Polska wtedy, dzisiejszy ORANGE była pierwszym klientem, który powiedział: No super, to teraz pomóżcie nam to wszystko wdrożyć. I założyliśmy spółkę, która miała już pierwszego klienta. Mieliśmy referencje z pracy i know how, jak od kuchni wyglądają te procesy w największych firmach. I zrobiliśmy to od zera, nie mając żadnej wiarygodności wcześniej. Więc ja głęboko wierzę – podsumowując to – że każdy biznes musi budować społeczność klientów. Czy to jest biznes konsumencki, czy biznes taki jak nasz B2B – gdzie jest to niesłychanie ważne, biznes korporacyjny. Ale moim zdaniem coś, co tak naprawdę buduje siłę marki to jest ta społeczność ludzi, która jest i bardzo często my rozumiemy tę społeczność jako relacje między firmą a klientem, a nie między klientami między sobą. To jest coś, co nas bardzo zainspirowało i Seth sporo o tym pisze.

OK, kwestia społeczności wynikła dlatego, że zapytałem o książkę – jedną książkę i poszliśmy za Tribe Seth’a Godina. Więc wrócę do tego pytania, które zadałem i było po prostu długie, żeby pomóc Ci na nie odpowiedzieć. A drugą częścią tego pytania istotną poza tym, jakie jest jedno źródło, jest jak Ty widzisz w ogóle kwestie zdobywania wiedzy. Powiedziałeś, że kupujecie książki do zespołu, wybieracie coś ciekawego. No, ale ja nawiązywałem do tego, że jesteśmy otoczeni masą informacji i jak podzielić się, ładowanie się wiedzą versus doświadczanie. I jakie źródła wiedzy są dobre i wiarygodne, bo mamy na stole tyle różnych źródeł, tyle różnych książek oraz innych rzeczy. Skąd czerpać rozsądną wiedzę? Jeżeli byś dzisiaj zaczynał – miał te 20 lat mniej, to jakbyś dzisiaj zarządzał swoim modelem pozyskiwania wiedzy? Z czego byś czerpał wiedzę, umiejętności poza książkami?

Poza książkami, książki już powiedzieliśmy. Drugą rzeczą oprócz samych książek, to jest moim zdaniem nawiązywanie relacji z autorami tych książek. Jak robiliśmy badania jeszcze wcześniejsze, dotyczące zarządzania wiedzą, bardzo szybko wszedłem w krąg autorów tych wszystkich książek ze świata. Ponieważ my zrobiliśmy badanie, opublikowaliśmy to badanie, zaprosiliśmy jakichś tam guru danego tematu do nas jako gości konferencji, to weszliśmy w ten świat. I naturalnie ja stałem się potem menedżerem społeczności liderów, którzy zajmowali się analizą, badaniem, pisaniem książek o zarządzaniu wiedzą i innowacjami. Organizowałem ich spotkania w Nowym Jorku i gdzieś indziej, online’ową społeczność itd. Chociaż nie robiłem tego świadomie, ale wszedłem w to środowisko i stałem się sparing partnerem tych ludzi, których fascynowała ta dziedzina. I nie tylko obserwowałem, czytałem ich książki, ale po prostu dołączyłem do nich starając się coś tam kontrybuować. Głównie kontrybuowałem swoje talenty organizacyjne, żeby tę społeczność organizować, ale też podpatrywałem, badałem, słuchałem, uczyłem się od nich, także tak to było. To było coś, co myślę dosyć rzadko ludzie robią, czyli rzadko uderzają do ludzi, których podziwiają albo autorów książek, albo doświadczonych menedżerów z prośbą, żeby byli ich doradcami, albo żeby się z nimi spotkali na kawę i posłuchali. Ja to robiłem wielokrotnie i masę na tym myślę skorzystałem – zarówno samej wiedzy, ale też relacji i wiarygodności, wiedzy o tym, jak coś działa na innych rynkach i możliwości przejścia teraz na rynek, opowiedzenia albo ich doproszenia, przewiezienia ich tutaj. Jak otwieraliśmy The Heart to de facto robiliśmy dokładnie to samo, czyli przywoziliśmy tutaj do Polski ludzi, których widzieliśmy na świecie jak zrobili coś fajnego i pokazywaliśmy ich naszej społeczności. I oni robili robotę. My nie musieliśmy sami opowiadać – jak to, dlaczego warto, tylko przywoziliśmy ludzi, Mariusa Swarta 21, który w Coca-Coli zbudował centrum, które budowało start-up’y, żeby powiedział, że korporacje mogą mieć swoje fabryki start-up’ów. Przywieźliśmy Gary’ego Stewart’a 22 z Londynu, który opowiadał, że firmy mogą mieć swoje akceleratory i to może działać itd. itd. I de facto tak się urodziła społeczność cała wokół The Heart, i to jest też sposób na uczenie się samemu i uczenie naszego zespołu. Że my regularnie tutaj przywozimy ludzi, którzy nas inspirują, żeby oni opowiadali, co robią dla swojej społeczności, żeby nasi klienci się dzielili swoimi wyzwaniami, projektami i opowiadali o nich regularnie. I to jest niesłychana wartość, która nas posuwa do przodu. My się staramy uczyć wspólnie. Simon Sinek 23 wrzucił kilka dni temu taki cytat, że społeczność to jest grupa ludzi, którzy zdecydowali się rosnąć razem. My „Grow together” (Rosnąć razem) mamy jako nasze hasło firmy i to oddaje ducha tego, co chcemy robić, czyli wiarę w to, że ponadbranżowo, czasem też ponad funkcyjnie, możemy się bardzo dużo od siebie nauczyć i czasem właśnie te klapki, które mamy na oczach powodują, że myślimy, że się nie da. A jak porozmawiamy z kimś z innej branży, albo z innej organizacji albo ze start-up’u, a nie z korporacji, to oni nam mogą pokazać, że coś jest możliwe. I ta synergia jest fascynująca. To jest tak, jak nagle z miłości dwojga osób rodzi się nowe dziecko. I my widzimy te dzieci nam które się rodzą, te nowe biznesy, nowe przedsięwzięcia, które rodzą się z połączenia potencjałów.
Znowu nie wiem, czy odpowiedziałem na Twoje pytanie, ale dodałem do książek – advisorów. Jeśli chodzi o podcasty, to też znowu – słuchamy, ale też zaczęliśmy robić swoje, bo stwierdzamy, że najlepiej się uczyć i uczyć też słuchać, jak się do tego zmusi, wyrobi pewien nawyk. Dla nas tym pewnym nawykiem jest chociażby nagrywanie podcastów samemu. Jako The Heart też swoje podcasty 24 z naszymi anglojęzycznymi gośćmi – i nie tylko – nagrywamy, chcąc z jednej strony przekazać tę ich wiedzę, utrwalić jakoś poza spotkaniami, ale też pokazać tych, którzy naszym zdaniem robią niesamowite rzeczy, a nie są znani. Mieliśmy i Mo Gawdata 25, który jest jednym z współautorów sukcesów Google X i ich fabryki start-up’ów, ale mamy też polskich przedsiębiorców i polskich innowatorów w korporacjach, którzy robią niesamowite rzeczy. Więc od nich się uczymy i to też nagrywamy.

A czego nie robić w takim razie, co jest scamem (oszustwem), co jest stratą czasu, co nie przyniesie wartości, co może być takim sposobem tylko na zapchanie eteru, co nie wniesie wartości – co ignorować?

Mark Turrell 26, który jest jednym z naszych rozmówców, w trzecim czy czwartym podcaście, jest przedsiębiorcą, który kiedyś bardzo dużo mnie nauczył. On po prostu kiedyś przyjechał do nas. On zbudował duży biznes, sprzedał go i zadawał nam bardzo trudne pytania. On pytał co robimy, po co to robimy i czy naprawdę te rzeczy, przez które te cele realizujemy. I zadając mi tych kilka pytań odnośnie różnych naszych działań dotychczasowych, uświadomił mi, że de facto robimy wiele rzeczy, które nie dają nam żadnych efektów, a robimy je z przyzwyczajenia albo z takiego przekonania, że to ma sens. Ale wszystkie dane i fakty przeczą temu, więc myślę, że ogólnie można próbować i warto próbować bardzo różnych kanałów, rzeczy, podcastów, słuchania, wideo, oglądania, audiobooków itd. itd. i wielu autorów i po prostu sprawdzać, czy to daje jakąkolwiek wartość. A jeśli nie daje, to nie ma co tego powtarzać. Podobnie z chodzeniem na konferencje tylko dlatego, że warto, bo wszyscy idą. Warto się zastanowić, czy wynosimy z danej konferencji jakieś lead’y, jeśli chodzimy po to żeby szukać klientów, czy wynosimy jakąś wiedzę, czy metody, czy jakieś relacje, czy cokolwiek innego, czy energię do działania i po prostu starać się trzeźwo oceniać te rzeczy. Teraz jesteśmy na świeżo przed planowaniem nowego sezonu i przeglądaliśmy wszystkie wydarzenia, na których byliśmy i zastanawialiśmy się, na które wydarzenia chcemy chodzić, na które strategicznie stawiamy, a z których rezygnujemy, bo jest to tylko strata czasu. I myślę, że podobnie jest z różnymi źródłami wiedzy i inspiracji. To jest dosyć proste, jak nie pochłania nas książka czy podcast, czy cokolwiek innego, nie widzimy z tego żadnej wartości, to warto sobie odpuścić i robić coś innego.

Wracając do The Heart jeszcze, dla osób które nie miały okazji tu być, bo właśnie nagrywamy ten podcast w The Heart, nie miały okazji spojrzeć z 38’ piętra na Warszawę, nie miały okazji dowiedzieć się jeszcze jaka jest skala tego przedsięwzięcia, chciałbym żebyś powiedział parę rzeczy o skali tego przedsięwzięcia, o nazwiskach, o osobach, które tutaj były, bywały. Wiem, że byli też członkowie rodziny królewskiej, co gdzieś tam się odbiło dużym echem w mediach, jako pewnego rodzaju perełka pewnie tej Twojej działalności w budowaniu społeczności, bo takie rzeczy się same nie dzieją. Powiedz gdzie The Heart jest dziś i gdzie chcesz, żeby The Heart było w przewidywalnej długiej przyszłości?

The heart

Brytyjska Para Książęca z wizytą w The Heart podczas inauguracji inicjatywy Warsaw-London Bridge. Źródło: prywatna kolekcja Tomasza Rudolfa.

Na pierwszy rzut oka The Heart jest przestrzenią, takim Google Campus’em dla korporacji można by powiedzieć, którą stworzyliśmy, otworzyliśmy półtora roku temu, po półtora roku jakby inkubacji pewnego pomysłu na hub łączący korporacje ze start-up’ami. Natomiast to jest dużo więcej niż przestrzeń, bo przestrzeń była tylko dodatkiem do społeczności, którą już mieliśmy wcześniej i ta społeczność się tu rozwija. Kilkadziesiąt korporacji od MasterCard, po wiele banków, ubezpieczalni, firm FMCG 27itd. – wszystkie te logotypy można zobaczyć na stronie – z nami współpracuje i bardzo często współpracuje stale, co nas bardzo cieszy, jako członek tego hubu przez lata. Pierwsi członkowie tacy jak Orbis właśnie ponad trzy lata z nami są. I to nas strasznie cieszy, że oni rozwijają się z nami i coraz to nowe rzeczy robimy wspólnie, bardziej ambitne i większe. Bo też czasem trzeba zacząć od czegoś małego, przekonać zarząd czy zespół, a potem można zdobyć mandat na to, żeby robić więcej. Więc jesteśmy społecznością korporacji. Ale też społecznością czy takim łącznikiem z całym ekosystem. Regularnie do The Heart przywozi się start-up,y i młode spółki technologiczne z całej Europy i organizuje spotkania dla kadry zarządzającej dużych korporacji, gdzie oni widzą, jak zmienia się marketing, sprzedaż, zarządzanie danymi, HR itd. Mamy regularne takie wydarzenia. Więc ta społeczność jest drugą ważną rzeczą, którą tu zaczęliśmy budować. Trzecia rzecz to jest firma usługowa, która obsługuje te korporacje. Pomaga im wyszukiwać start-up,y jako head hunter, pomaga je integrować, wpinać do organizacji, wdrażać te technologie, bo nam naprawdę na tym impakcie zależało, jak otwieraliśmy Heart’a. I odpowiedzią na problemy i wolność procesu wdrażania nowych biznesów, jaką Heart miał być i jakoś tam jest. Natomiast coś, co jest od niedawna stosunkowo, core biznesem The Heart i co jest wierzymy przyszłością The Heart, to jest ta kompetencja i te mięśnie związane z budowaniem nowych biznesów dla korporacji, z korporacjami, poprzez współpracę z całym ekosystemem, zarówno z softwarehouse’ami, ze start-up’ami, z innymi korporacjami. My jesteśmy tym klejem, który łączy potrzebę korporacji, czy szansę, którą widzą na rynku, potrzebę jakiegoś nowego dostawcy, który rozwiąże ich problem, albo nowej usługi dodanej którą by chcieli, tak jak Telia Sonera 28 czy inne telekomy dodawały streaming muzyki, tak jak Spotify. Dzisiaj prawie każda korporacja, która ma dużą bazę klientów stara się znaleźć nowe źródła przychodów. Czy to są banki, czy ubezpieczenia, czy telekomy. I chcę dawać te usługi dodane. My jesteśmy taką fabryką usług dodanych dla naszych partnerów korporacyjnych. Możemy taką spółkę po prostu stworzyć, jeśli jej nie ma albo możemy ją znaleźć albo możemy stworzyć cały portfel takich spółek z usługami danymi. I każda z nich będzie miała swojego prezesa, swojego foundera, swój zespół, całą strukturę, będzie niezależną jednostką budowaną na bazie benchmarking’u światowego dla najlepszych technologii. I taką właśnie fabryką startupów, usług dodanych, nowych dostawców, ale też nowych modeli biznesowych dla korporacji, które korporacje chciałyby wypróbować, ale boją się to robić pod własną marką in house, my możemy kupować, prowadzić stuprocentowo z całym zespołem, marketingiem, sprzedażą, prawnymi aspektami itd. i po prostu przekazać korporacji, jak ona będzie na to gotowa, kiedy będzie chciała lub być przedsiębiorcą w tym całym przedsięwzięciu, jakby współtworzyć ten biznes i współprowadzić jako joint venture i to de facto robimy. Sam Heart jest joint venture, bo w sumie sporym udziałowcem jest firma Ghelamco 29, którą udało nam się namówić do tego przedsięwzięcia. Mamy kilkadziesiąt korporacji, które z nami to przedsięwzięcie współtworzą, więc to jest bardzo taki chmurowy biznes.
Jak myślę o przyszłości, to chciałbym, żeby Heart stał się tak znany, być może jak Rocket Internet 30, który buduje dziesiątki e-commerce’owych start-up’ów na świecie, takim partnerem korporacji do budowania nowych biznesów, z którym łączy się siły, żeby nowe biznesy przechodziły na świat i przychodziły na świat zdrowe i szybko, i zdrowo.

Na zakończenie chciałbym jeszcze na chwilę skierować reflektor w Twoim kierunku i zrozumieć, jak to jest być Tomkiem. To znaczy jesteś bardzo skuteczny w budowaniu tej społeczności, w tworzeniu tych biznesów i na przestrzeni czasu stworzyłeś ich kilka. Praca też musi Cię jakoś mocno pochłaniać. Chciałbym zrozumieć, jak Ty żyjesz poza pracą. Co jest Twoim źródłem paliwa, co jest Twoim sposobem na radzenie sobie, nie wiem, ze zwątpieniem, ze stresem? Co jest Twoją drugą nogą czy trzecią nogą do tej nogi biznesowej? Gdzie jesteś w tym Ty, gdzie Twoja rodzina, gdzie Twoje hobby? Opowiedz coś o tym, jak to jest?

Mam na pewno szczęście mieć super żonę i dwójkę dzieci 31, które są niesamowitą odskocznią i inspiracją i frajdą, żeby się zresetować i z nimi prostu coś porobić. Tak, że to jest jedna rzecz, podstawowa. Druga rzecz, to my z moją żoną robimy wiele rzeczy poza pracą, prowadzimy warsztaty dla małżeństw. I to też jest odskocznia. Paradoksalnie, jak odpaliliśmy centrum, które łączy korporacje i startupy, mieliśmy uczyć jednych, jak myślą drudzy, a drugich jak myślą pierwsi. To po prostu było prawie to samo, co robiliśmy na warsztatach małżeńskich – test komunikacji i zrozumienia różnic między kobietą a mężczyzną itd. itd. I taki matchmaking, i praca nad dostrzeganiem silnych stron nawzajem w różnorodności, więc to też jest coś, co nam daje sporo frajdy. Sporo frajdy daje nam też i to, że staramy się robić razem pomoc czy młodym przedsiębiorcom, czy tej studenckiej firmie doradczej, którą zakładaliśmy, a gdzie się poznaliśmy z moją żoną, która już ponad 20 lat działa na rynku, co też jest fenomenem moim zdaniem. Że organizacja, której 100 procent załogi łącznie z całym zarządem wymienia się co roku, potrafi realizować mega profesjonalne projekty doradcze i co roku kilkadziesiąt osób uczyć zarządzania, przywództwa, konsultingu, samodzielności itd. itd. Wczoraj właśnie kolejną generację tutaj przyjmowałem żeby im opowiedzieć o tym, czego ja się nauczyłem przez te 20 lat. Ale to jest ogromna frajda patrzeć jak to działa i się rozwija po 20 latach, mimo że już nas tam nie ma. Tylko jedyną naszą interakcją jest to, że z moją żoną raz na rok przyjmujemy ich na kolacji w domu. Nowy zarząd, który przychodzi, jeszcze takie nieopierzone pisklaki, a potem po roku patrzymy z wielką frajdą, jak jako dojrzali biznesmeni poprowadziwszy tę firmę oddają kluczyki kolejnej generacji. Więc tego typu rzeczy dają mi ogromną frajdę. Staramy się też wspierać inicjatywy tego typu, jak Social Warsaw 32, którym mega kibicuję, czyli projekty społeczne. Teraz szykujemy swój własny Heart’owy projekt, o którym mam nadzieję wkrótce będzie głośniej, w którym będziemy mogli pomóc jednej z ważniejszych moim zdaniem polskich instytucji w ochronie zdrowia, w której ja kiedyś byłem pacjentem, a teraz niedawno doświadczyłem jako rodzic bycia, że tak powiem, użytkownikiem. I chcemy pomóc tym niesamowitym ludziom, którzy tam pracują, pomóc unowocześnić te procesy i przenieść technologicznie i biznesowo tę organizację na nowy poziom. Więc chcemy włączyć do tego całą naszą społeczność. Ja bym mógł to robić sam, ale mamy kilkadziesiąt korporacji, które są w stanie pomóc. Jestem strasznie podekscytowany tym projektem. Mamy kilka takich rzeczy. Pracujemy nad książką o Polsce, którą chcemy wypromować. Polskę na świecie – jako centrum innowacji i transformacji, ten cud który się na naszych oczach wydarzył. Ja miałem 12 lat w ‘89 roku i widziałem, jak to się zmienia i myślę, że my nie doceniamy tego, co nam się przytrafiło i tego jak być rebeliantem, jak budować z niczego. My możemy uczyć innych, którzy nie mają tego przekonania, że się da, a my mamy jeszcze nadal ten głód i mamy historię, która jest inspirująca. I pracuję nad książką, żeby to opisać i żeby promować sukces Polski. Chciałbym z okazji stulecia Polski może też jakąś małą cegiełkę dołożyć. Pracujemy nad tym, udało nam się w ten projekt włączyć ambasady wszystkie tutaj w Warszawie,i wielu z korporacyjnych doświadczonych menedżerów pomaga nam w zdefiniowaniu tych silnych stron Polaków i tego, czego mogą się inni uczyć od nas. „Startup Nation” 33 – ta książka jako mała cegiełka wniosła sporo do postrzegania Izraela i myślę, że my mamy sporą robotę jeszcze do zrobienia, jeśli chodzi o postrzeganie Polski na świecie, ale też postrzeganie Polski przez nas samych. Jak podróżowałem, pracowałem za granicą, to dopiero człowiek staje się dumny z tego co mamy, i docenia to co mamy i tę niełatwą transformację, która dla wielu była trudna i dotkliwa, ale mimo wszystko jednak jako kraj zrobiliśmy wielki krok naprzód i trzeba to wykorzystać i trochę nas samych w naszych oczach definiować, że my nie jesteśmy tym najgorszym, że nie musimy się wstydzić. Ja pamiętam, jak pojechaliśmy do 3M jako Polacy uczyć Amerykanów, jak robić innowacje w firmie, która słynie z innowacyjności, zresztą w każdej książce możesz się uczyć o tej innowacyjności. To myślisz kurczę to wszystko jest w nas. Wszystko zależy od tego – jak mówi mój przyjaciel ze studiów – kto ma olej w głowie i ołów w dupie i mu się chce. I myślę że wielu Polakom się chce. I mamy mega energię i w korporacjach kariery robią Polacy, wynikające to z tego, że im się chce i że się nie przejmują polityką, robią coś, kombinują, tak jak za PRLu, gdzieś poza procesem. Pokazując, że się da, a potem jak przyjdzie sukces, to im się ewentualnie pozwala na odstępstwo od reguły. Myślę, że w nas jest dużo tego rebelianctwa, tego serca rebelianta i o tym powinniśmy mówić z dumą.

Jestem pod ogromnym wrażeniem, bo mam poczucie, że jak się Ciebie otworzy, no to jest ta książka. Jest tyle różnych rozdziałów w niej zapisanych, że pewnie moglibyśmy rozmawiać i przez trzy godziny. Nie wiem czy słuchacze by to przełknęli.

Nie róbmy tego.

Więc nie będziemy tego robić. Natomiast jedna rzecz, której mi trochę zabrakło i pozwolę sobie przycisnąć w tym kierunku i zobaczyć, co się wydarzy. Bo zapytałem Cię o Ciebie, a Ty znowu powiedziałeś o różnych inicjatywach, które gdzieś budują innych. I z jednej strony to potwierdza Twoją tezę związaną z Twoją naturą do budowania społeczności, Twoje naturalne zainteresowanie wspieraniem innych, to po prostu jest pełna autentyczność. Jestem ciekaw, jakim w takim razie – co robisz dla siebie. Czy jest coś co robisz stricte dla siebie, czy po prostu dla siebie wspierasz innych i to jest to co Cię tylko napędza?

To jest trudne pytanie pewnie. Psychoanalizę jakąś tam pewnie, jesteś w tym lepszy niż ja. Natomiast ja wiem, na pewno robienie rzeczy dla innych, co zresztą te tysiące młodych ludzi, którzy działają w „Social Wars” 34, w niesamowitym polskim start-up’ie, który moim zdaniem zmieni świat edukacyjny. Ja z tego czerpię ogromny zastrzyk energii i robię to też dla siebie, dla tego zastrzyku energii, nie tylko dla samego poczucia, że to warto robić. I chyba tyle. No myślę, że każdy z nas ma momenty, kiedy właśnie odpoczywa i momenty kiedy czuje że żyje. Ja czuję że żyję, jak robię właśnie nowe rzeczy, startuję nowe rzeczy. I to jest coś, co po prostu daje mi frajdę, daje mi jakiś ten ogień, który może zapalić innych.
Kiedyś miałem na wizytówce Chief Innovator i myślę, że to jest po prostu coś, co ja uwielbiam robić. I jak mam siedzieć w ciemności i się cieszyć nie wiem, pieniędzmi, spokojem, czymkolwiek innym, to mi to nie daje takiej frajdy, jak zapalenie innych.

Amen. I tyle mogę powiedzieć, Tomek. Bardzo Ci dziękuję za tę rozmowę.

Bardzo dziękuję.

Bardzo inspirująca, życzę Ci powodzenia w dalszych Twoich wojażach biznesowych i osobistych, zmieniania świata i jeszcze raz wielkie dzięki.

Dziękuję.

Linki

  1. Oficjalna strona internetowa firmy The Heart https://theheart.tech/
  2. Hub – centrum, ośrodek https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/hub
  3. Matchmaker, w tym kontekście: miejsce dopasowywania do siebie korporacji i start-up’ów; może też oznaczać osobę, która dobiera i dopasowuje https://pl.glosbe.com/en/pl/matchmaker
  4. Community (ang.)– społeczność, wspólnota https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/community
  5. Strategia Błękitnego Oceanu https://mfiles.pl/pl/index.php/Strategia_b%C5%82%C4%99kitnego_oceanu
  6. Design thinking http://designthinking.pl/co-to-jest-design-thinking/
  7. Otwarte innowacje http://www.pi.gov.pl/Firma/chapter_95818.asp
  8. Venture (ang.) – przedsiębiorstwo https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/venture
  9. Venture Building, a new model for entrepreneurship and innovation https://www.linkedin.com/pulse/venture-building-new-model-entrepreneurship-jorge-garc%C3%ADa-luengo
  10. Innovatika – DESIGN THINKING MASTERCLASS http://innovatika.com/index.php/design-thinking-masterclass/
  11. Def. słowa iteracja https://www.governica.com/Iteracja
  12. Oficjalna strona internetowa firmy 3M https://www.3mpolska.pl/3M/pl_PL/firma-pl/#
  13. ERP- enterprise resource planning – planowanie zasobów przedsiębiorstwa https://pl.wikipedia.org/wiki/Planowanie_zasob%C3%B3w_przedsi%C4%99biorstwa
  14. Time and Materials https://blog.ageno.pl/co-to-jest-time-and-materials-e04786eb95bc
  15. Rita Shor https://www.linkedin.com/in/ritashor
  16. Michael Docherty https://www.linkedin.com/in/dochertymichael
  17. Tomek ma na myśli Turkusowe Organizacje https://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci-miekkie/organizacja-pracy/turkusowe-organizacje-sielska-opowiesc-czy-efektywny-model-dzialania
  18. Tribes: We Need You to Lead Us, Seth Godin
    https://www.goodreads.com/book/show/3828382-tribes
  19. TEDtalk: Seth Godin o plemionach, którym przewodzimy https://www.ted.com/talks/seth_godin_on_the_tribes_we_lead?language=pl#t-53734
  20. Profesor Piotr Płoszajski https://gfkm.pl/kadra/piotr-ploszajski/
  21. Marius Swart https://www.linkedin.com/in/mariusdswart
  22. How to Boss It Like… Gary Stewart, Director of Wayra, BY ALEX WOOD https://www.thememo.com/2016/06/23/how-to-boss-it-like-gary-stewart-director-at-wayra/
  23. Simon Sinek https://startwithwhy.com/
  24. Podcasty The Heart https://soundcloud.com/thehearttech
  25. Mo Gawdat https://en.wikipedia.org/wiki/Mo_Gawdat
  26. Mark Turrell https://markturrell.wordpress.com/about/
  27. FMCG, fast-moving consumer goods (ang.) – produkty szybkozbywalne https://www.eurostudent.pl/fmcg-co-to-jest/
  28. Telia Sonera https://www.spcc.pl/firma/profil/1025
  29. Oficjalna strona firmy Ghelamco https://www.ghelamco.com/site/pl/pl/
  30. Rocket Internet https://www.rocket-internet.com/companies/new-businesses
  31. Tomek z rodziną https://www.youtube.com/watch?v=iZP8La0_FPo
  32. Warsaw Social https://warsawsocial.com/members/admin/groups/
  33. Startup Nation http://lubimyczytac.pl/ksiazka/180365/narod-start-upow-historia-cudu-gospodarczego-izraela
  34. Social Wars https://www.gry-online.pl/S016.asp?ID=20188

2 Komentarze #23 Tomasz Rudolf: The Heart – od studenckiej firmy doradczej do globalnej społeczności innowatorów z korporacji

  1. Joanna Stefańska

    Słuchanie tego podcastu to była jedna z lepiej wykorzystanych godzin w tym tygodniu (jeśli nie w miesiącu)! Świetna rozmowa

    Reply

Dodaj komentarz