Wiesław Kotecki – ekspert w zakresie user experience, przez 11 lat tworzył uselab, które zostało włączone do Deloitte Digital. Obecnie Wiesław jest liderem zespołu Experience Design w Deloitte Digital.

W swojej pracy skupia się na budowaniu przewag konkurencyjnych w oparciu o perspektywę klienta i jej wykorzystania w transformacji cyfrowej przedsiębiorstw. Realizował projekty w 25 krajach m.in. w Polsce, Szwajcarii, Niemczech, Wlk. Brytanii, Hiszpanii, Meksyku, Ukrainie. Jego projekty były wielokrotnie nagradzane.

Pomysłodawca i współzałożyciel największej w Europie Centralnej konferencji UX – UX Poland. Wykładowca akademicki oraz prelegent najbardziej prestiżowych konferencji branżowych w Polsce, ale także m.in. w Argentynie, Portugalii, Turcji i Czechach.

Opis odcinka – Wiesław Kotecki (uselab):

Z odcinka dowiesz się m.in.
– czym jest user experience, jak sprzedać go w organizacji i jak samodzielnie weryfikować potrzeby klienta,
– jak i dlaczego spółka uselab została włączona do Deloitte Digital (konkretne wskazówki, historia krok po kroku, korzyści)
– o tym, jak to jest po kilkunastu latach przejść z roli właściciela firmy do roli pracownika korporacji,
– jakie książki warto znać (dużo tytułów),
– o żeglowaniu, obieraniu kukurydzy i UX Poland.

Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
https://www.gregalbrecht.io/klub

Wideo – Wiesław Kotecki (uselab)

Transkrypcja – Wiesław Kotecki (uselab):

Dziś w Greg Albrecht Podcast – Wiesław Kotecki 1 2 3, człowiek, który stworzył firmę specjalizującą się w user experience 4, UseLab 5 6, która potem stała się częścią Deloitte Digital 7, zgadza się?

Zgadza się, dzień dobry.

Jeszcze nie skłamałem, dobrze, to postaram się utrzymać ten dobry trend. Opowiedz, czym jest customer user experience.

Jest dziedziną nauki, biznesu, designu – mówię specjalnie o różnych elementach tej dziedziny, bo jest bardzo eklektyczną dziedziną, łączącą wiedzę o człowieku, psychologię, technologię i biznes, po to żebyśmy dostarczali użyteczne, przyjazne ludziom usługi. Usługi cyfrowe, niecyfrowe…. Generalnie wszędzie tam, gdzie jest człowiek i technologia, pojawia się jakiegoś rodzaju interfejs, i ten interfejs powinien służyć nam, powinien być przyjazny dla ludzi, a nie denerwować nas tym, że nie jest w służbie nam. I my właśnie tym się zajmujemy, żeby zrozumieć potrzeby człowieka, biznesu, połączyć to z technologią i projektować przyjazne rzeczy.

W jaki sposób, w praktyce, można te wszystkie dziedziny nauki, psychologię i inne elementy, pewnie jakieś elementy nauk behawioralnych i tak dalej, w praktyce zbadać? Jakie są najbardziej efektywne narzędzia do tego, które każdy może zastosować?

Podstawą jest łączenie różnych technik, dlatego bardzo ważny jest zespół, który stoi za tego rodzaju projektami. Bo jeżeli postawimy samych psychologów…. oczywiście podstawą tutaj jest zbadanie człowieka różnie, to są głównie rozmowy. Bardzo często nie zadajemy sobie pytania, czego ktoś potrzebuje, jaki problem chcemy rozwiązać? Więc wywiad, wyjście poza swoje biurko, poza swój budynek, poza salę konferencyjną i zapytanie ludzi, czego potrzebujecie, jakie są wasze problemy. A zasadniczo bardziej, jakie są twoje problemy, a nie czego potrzebujecie, bo bardzo często biznes działa w ten sposób, że pyta ludzi, czego potrzebujecie – a skąd oni to mają wiedzieć? Wiedzą jakie mają problemy, wiedzą co ich wkurza i naszą rolą jest poznanie tego. Czy jest to wywiad, czy jest to etnografia, czy jest to bardziej badanie ilościowe, w zależności od tego, na jakim etapie projektu jesteśmy. Hipotezy bardziej w rozmowach indywidualnych, w obserwacjach, ale potem zbadanie tego, jakie są rzeczy segmentacyjne, behawioralne bardziej, to już bardziej badanie jakościowe. To jest pierwszy element. Drugi element to są potrzeby biznesu. Bo oczywiście usługa to jest coś między biznesem a konsumentem. W związku z tym musimy spojrzeć w potrzeby biznesu. I znów, od rozmów, przez analizę danych, przez analizę celów strategicznych, często przez ustalanie celów strategicznych. I odpowiedź na pytanie, jak połączyć potrzeby klienta z potrzebą firmy, dla której pracujemy, naszej firmy, bądź startupu, nad którym aktualnie pracujemy. Trzeci element to pogodzenie tego z technologią. Czyli tak naprawdę czy jest to wykonalne? Jak to zrobić? Jakie technologie wykorzystać – istniejące, czy tworzymy nowe. I w takim procesie projektowym, te trzy elementy musimy połączyć. I ważne jest to, żeby to był tak zwany proces partycypacyjny, czyli z udziałem wszystkich trzech sfer i przede wszystkim z udziałem końcowego klienta, bo o tym bardzo często zapominamy, żeby na każdym etapie pytać się ludzi, czy to jest dla nich okej. Możemy pytać przed rozpoczęciem projektu, w trakcie, badać prototypy papierowe, klikalne, a potem gotowy produkt. A co najważniejsze, potem patrzyć jak produkt działa, jak ludzie z niego korzystają i znów walidować hipotezę. Bo cały projekt jest pewną hipotezą, że ludzie będą chcieli z tego korzystać. A potem trzeba go optymalizować.

Bo mam takie doświadczenia i też obserwacje, że często mówi się, że ludzie będą mówić inne rzeczy, a prawda wychodzi dopiero wtedy, kiedy głosują swoimi pieniędzmi.

Tak jest.

I kiedy ostatnio czytałem w książce Jasona Frieda, „It Doesn’t Have to Be Crazy at Work” 8, która jest w ogóle trochę na inny temat, bardziej jak układać biznes, żeby to nie była wariacka firma…

Bardzo Jasona lubię i obserwuję od lat.

No, super gość. I właśnie on też mówi, launch (uruchom, zacznij), a potem obserwuj co się dzieje. Czyli oni mają taką filozofię, żeby opierać się na swojej najlepszej wiedzy i intuicji, wrzucać coś małego i dopiero wtedy z tego się uczyć. Jak wyważyć pomiędzy teorią, deklaracją, obserwacją, potrzebami, a praktyką?

Jedno nie przeczy drugiemu. Jestem absolutnie zwolennikiem, w każdym obszarze biznesu, nie mówię tylko o startupach, podejścia inspirowanego przed lean start-up 9, to znaczy, szybko testuj hipotezy, patrz czy działa i wdrażaj więcej. I to jest okej, to nie musi dotyczyć tylko startupów, to może dotyczyć też dużych projektów. Ważne jest, żeby używać odpowiednich narzędzi. I badania z klientami nie muszą być drogim procesem, to nie musi być długi proces. Często przeprowadzenie dziesięciu wywiadów na mieście może wystarczyć. Mieliśmy kiedyś bardzo ciekawy projekt, który mi udowodnił, że to jakie sobie zrobimy założenie i jak wygląda rzeczywistość – to też co powiedziałeś – to są dwie różne rzeczy. Pracowaliśmy dla polskiej firmy PerfectGym 10, która w tej chwili jest już dosyć dużym graczem na rynku międzynarodowym, która dostarczała oprogramowanie do zarządzania klubami fitness. Wtedy jeszcze byli na początku drogi, ich głównym klientem była jedna z międzynarodowych polskich sieci, i Jacek Szlendak 11 przyszedł do mnie i powiedział, wiesz, mamy taki kłopot, że nasz software działa, nasi klienci są z niego zadowoleni, tylko on im się nie podoba. Wy zajmujecie się user exprerience, może byście zrobili tak, żeby to był fajny, ładny software. I my spojrzeliśmy na to, zaczęliśmy analizować i mieliśmy hipotezę, że to nie chodzi o wygląd, że są pewne założenia samego oprogramowania, które być może są błędne, być może są nieoptymalne. I powiedzieliśmy, Jacek, zróbmy taki eksperyment, zaprośmy twoich klientów na 2-3 dni i porozmawiajmy o tym, jak działa ich biznes. I zrobiliśmy warsztaty w Warszawie, gdzie zaprosiliśmy przedstawicieli i tych największych klubów fitness, naprawdę międzynarodowych dużych sieci, które są, nie wiem, w Złotych Tarasach, w największych centrach, ale także tych z mniejszych klubów, po takie siłownie, gdzie, w cudzysłowie, śmierdzi potem, czyli z małych miasteczek, bo to są jego klienci i ten software jest używany przez każdego z nich. Ale nie zaprosiliśmy tylko i wyłącznie właścicieli, zaprosiliśmy zarówno ludzi siedzących na backoffice, jak i obsługujących recepcję. I szefów samych klubów. I poprosiliśmy ich, żeby w ciągu 3 dni opowiedzieli nam o swoim biznesie. I zrobiliśmy bardzo fajne ćwiczenie, że narysowaliśmy an jednej ze ścian, a ściana miała 7 metrów, plan klubu fitness. Powiedzieliśmy, tu jest wejście, tu jest recepcja, tu jest główna sala, tu są szatnie, i wypełnialiśmy przez 2 dni to informacjami. Na początku kim są ich klienci, jakie to są persony, że tutaj jest recepcjonistka, że tu jest trener, że tu jest ktoś do obsługi. Potem jakie on czynności wykonuje, jakie tam jest oprogramowanie. I po tych trzech dniach wyszło, że w ogóle wszystko jest super. A ja im zadaję takie pytanie, słuchajcie, skoro jest super, to czemu nam poświęcacie 3 dni? Wydaje się, że jednak są różne wyzwania, że ludzie stoją w kolejce na recepcji, że nie wszystko jest optymalne. Oni powiedzieli, no może tak. Powiedzieliśmy, to my to sprawdzimy. I mój zespół przez następne 2 tygodnie pracował w tych siłowniach, byliśmy recepcjonistkami, byliśmy pomocnikami trenerów i wczuliśmy się dokładnie w tę sytuację, w której są klienci, i obserwowaliśmy jak to działa. Pracowaliśmy w backoffice. To nie była duża inwestycja, to były 2 tygodnie trzech osób, to była Warszawa, Katowice i jeszcze jedno mniejsze miasto. I się okazało, że rzeczywistość nie jest taka różowa, że są pewne lifehack’i 12, które te osoby muszą wykonywać, żeby móc działać w rzeczywistości. I to było podstawą dla nas do przeprojektowania tego software’u, bo wiedzieliśmy, które dokładnie problemy chcemy rozwiązać. Wiedzieliśmy, że software w pewnych momentach recepcyjnych działa wolno. W związku z tym robią się kolejki, a jak są kolejki, to recepcjonistka nie ma czasu na przykład zastanowić się, czy ty, Greg, chodzisz do nas co tydzień, widzę, że zamawiasz zawsze koktajl, a dzisiaj nie zamówiłeś, to może byś zamówił. Tylko ona na to nie ma czasu, bo ona chce cię tylko przepchnąć dalej, bo się robi kolejka. Więc nasz projekt polegał na tym, żeby uwolnić ten czas. Efekt był taki, że to się udało i na przykład jednym z KPI-ów 13 był absolutny wzrost up-selling’u 14 właśnie tego typu produktów na recepcji, i tak dalej. Takie wyjście poza swoje założenia, spotkanie klientów, porozmawianie z nimi i zbudowanie dopiero potem założeń projektowych, to jest rzecz, którą możemy zrobić w każdym biznesie. Nieważne czy jesteśmy korporacją i wtedy możemy zrobić badanie ogólnopolskie, światowe, czy jesteśmy start-up’em, który ma grupę klientów i zaczyna z nimi rozmawiać i zadawać pytania. To jest jedna rzecz, czyli próba w ogóle zrozumienia. Ale potem nawet, jak już zaczynamy coś projektować i mamy prototyp na papierze, poprośmy trzy osoby, żeby poklikały w to. Mamy prototyp już bardziej klikalny, wyślijmy linki do niego, nie wiem, 30 osobom i przez Skype porozmawiajmy, jeżeli się nie możemy z nimi spotkać, jak to wygląda. To wszystko możemy robić jeszcze przed dużą inwestycją w technologię, i tak dalej. To jest kwestia bardziej tego, co mamy w głowie, jaki mamy mindset tego, żeby się cały czas poddawać pewnego rodzaju walidacjom. A ludzie mają z tym problem, a my też, , jako projektanci, musimy się tego nauczyć, że wszystko co robimy to jest eksperyment i hipoteza. I dopiero w starciu z realnymi użytkownikami, czy także interesariuszami w projekcie, musimy to poprawiać.

No tak, to ego może stać czasem też na drodze.

Oj tak.

Szczególnie, że jest tu jakiś artyzm i poczucie profesjonalizmu. A propos właśnie tego, to dostałem, mówiłem ci wcześniej, dzisiaj świetny feedback od jednego ze słuchaczy, a konkretnie od Wiktora Nowaka, który naprawdę dał mi taki feedback, że moja pierwsza reakcja była, jak to przeczytałem, że czuję się z tym niekomfortowo, ale potem pomyślałem, to jest największa wartość jaką mogłem dostać, bo dzięki temu ten podcast może być lepszy. I jest ten moment oporu zawsze, ale potem może to pójść dalej i tylko dzięki temu możemy się doskonalić, niezależnie w jakiej fazie projektu jesteśmy.

Absolutnie. Myślę, że to dotyczy każdej sfery życia, nie tylko designu. Otwarcie się na feedback i słuchanie i wyciąganie wniosków w każdym obszarze życia może nam pomóc.

I właśnie Wiktor zadał mi pytanie dla ciebie, więc chętnie je przytoczę. Jak działacie, czy jak działaliście i działacie, z firmami, które nie mają tego user-centered approach, nie mają w DNA myślenia o kliencie, jako o kluczowej wartości, w jaki sposób im proponujecie, czy jak przekonujecie ich do tego, że taki projekt jest dla nich ważny?

Pewnie jest kilka etapów tego procesu. Jest proces ciągłej ewangelizacji rynku, w którym my od lat uczestniczymy jako firma, ja uczestniczę od lat 13, w zasadzie już w tym roku 14. Jak zaczynałem 14 lat temu, to w ogóle o czymś takim jak user experience w Ameryce nie słyszano nawet jeszcze. Mówiono wtedy o user ability, o architekturze informacji. I te 14 lat to jest ciągła edukacja rynku poprzez konferencje, wykłady, działalność edukacyjną na uczelniach i ciągłe rozmowy z biznesem, z biznesem i z biznesem. Jest działalność ciągła. Natomiast jak potem następuje etap sprzedaży, to już na etapie sprzedaży należy przede wszystkim firmom udowodnić wartość, takie są czasy… Bo znów, 14 lat temu to były wielkie idee, my zaczynaliśmy z takim hasłem „Technologia powinna służyć ludziom, a nie ludzie technologii”. Jest to świetne hasło, do dzisiaj w nie wierzę, tylko że biznes nie może tego przełożyć na liczby. A biznes lubi liczby. I te liczby już mamy na rynku, to znaczy… Nie chcę zanudzać twojej publiczności, ale na etapie sprzedażowym absolutnie da się przełożyć design na wzrost sprzedaży, lojalności, na obsługę klienta, czyli na ograniczenie kosztów. Jest bardzo dużo różnego rodzaju KPI-ów. I w zależności od tego, gdzie czujemy, że dana firma może mieć potrzebę… potrzebę, którą musimy wcześniej zbadać, czyli wiedzieć jakim językiem do nich mówimy, czy mówimy językiem, zrobimy produkt, żebyście mieli więcej klientów, zmodyfikujemy wasze systemy wewnętrzne, żebyście mieli lepsze procesy i ograniczyli koszty, czy ograniczamy churn 15 czy zwiększamy (ns – 00:12:51) na kliencie. To są różne rzeczy. I jak wiemy, czego klient potrzebuje, w zależności od tego budujemy tę komunikację i udowadniamy, że proces zorientowany na klienta może im pomóc w biznesie. I to jest pierwsza rzecz. Druga rzecz, która jest według mnie najbardziej skuteczna, to jest pokazanie im tego w praktyce. Pierwszy moment, kiedy tej firmie pokażemy na czym polega rozmowa z klientem, i oni wyjdą ze swojej strefy komfortu, to jest bardzo…, taki moment, może użyję złej analogii, ale to potem staje się jak narkotyk. Naszego klienta podłączamy pod taką kroplówkę, od której ciężko go odłączyć, czyli takiego okej, to mogę poznać moich klientów, okej, to mogę ich widzieć, okej, mogę to testować. I od momentu, kiedy my w swojej pracy pokazujemy klientowi, jak się te badania robi, jak się tego klienta spotyka, to oni chcą tego więcej, więcej i więcej. Oczywiście, że te organizacje się nie zmieniają z dnia na dzień. Pierwszy projekt się robi po to, żeby udowodnić wartość, oni widzą, że coś im wzrasta, więc chcą więcej, więc coraz częściej korzystają z firm zewnętrznych. W pewnym momencie mówimy im, i oni też sami widzą, wy potrzebujecie tej kompetencji w środku. Więc pojawia się pierwsza, druga osoba i to taka, my to nazywamy dojrzałością organizacji, która mówi na początku, że w ogóle jesteśmy świadomi procesu po tym, że go robimy na poziomie operacyjnym i po tym, że jest ważny dla managementu, a na samym końcu, że jest wpisany na agendę zarządu i koniec końców w strategię firmy. I ten proces zakłada kilka lat. Jego rola jest taka, żeby takich firm jak my, a potem takich ludzi w środku, żeby cały czas udowadniać wartość. Od momentu, kiedy będziemy traktowani tylko i wyłącznie jako rysownicy obrazków i nie udowodnimy, że żeby ten obrazek zadziałał to musimy zmienić procesy, zaprząc do tego technologię, a pod koniec dnia są konkretne liczby i wskaźniki, które możemy zmienić, to jesteśmy rysowaczami. A tego nie chcemy, bo proces zorientowany na użytkownika, to nie jest tylko visual design, to jest coś dużo, dużo więcej.

A praktyce, teraz, jeżeli jest właśnie taki klient, który jest sceptyczny i nawet ma zaufanie, że jesteście dobrym dostawcą, że jesteście kompetentni i że może coś fajnie byłoby porobić z tymi klientami i wierzy, że to może przynieść wartość, ale myśli sobie, no nie, przecież ja spędzę teraz tyle czasu, tyle zasobów, to będzie takie czasochłonne, a może nie przyniesie efektu. W jaki sposób szacujecie czas trwania projektu, jego zasobochłonność i w takim MVP 16, że tak powiem, takie minimalne, żeby powiedzieć, słuchaj, nie musisz wydać 3 milionów złotych i pracować nad tym 24 miesiące. Jaki jest minimalny chang, który można sprzedać, ale który jest w stanie rzeczywiście dostarczyć wartość, a nie być tylko rysownikiem obrazków.

Tu odpowiedź jest mniej więcej taka: to też się zmieniało w czasie, ale doszliśmy teraz do takiego momentu, kiedy ja przynajmniej w swojej pracy staram się absolutnie unikać podpisywania kontraktu z kategorii fix. Długa praca z klientem bardziej polega na tym, że zazwyczaj jedna i druga strona ma otwartą głowę i idziemy w jakimś kierunku. W związku z tym całą sztuką jest najszybciej przejść z klientem na taki rodzaj relacji, kiedy jesteśmy w trybie (ns – 00:16:20), że to jest nasz zespół, drogi kliencie, potrzebujesz takich i takich kompetencji, ten zespół kosztuje cię per sprint. W agile’u 17 pracujemy w sprintach, my zazwyczaj pracujemy w 2-tygodniowych. Szacujemy, że tych sprintów potrzebujesz, na przykład, 10, ale miesiąc do miesiąca będziemy patrzyli gdzie jesteśmy w projekcie, jak wykorzystujemy budżet, zasoby i masz nad tym pełną kontrolę. To brzmi świetnie na papierze. Tylko cały problem polega na tym, że często tego planu nie ma. I to, w jaki sposób działamy i co jak myślę, jest fajną praktyką teraz stosowaną na rynku, czyli zaczynamy zazwyczaj od projektu około miesięcznego, maksymalnie 6-tygodniowego. My to w Deloitte nazywamy fazą imagine. Dzielimy proces na trzy fazy, imagine, delivery, run. Imagine jest fazą wyobrażania sobie, czyli układania strategii, gdzie przychodzimy i właśnie oceniamy trzy rzeczy. Może zacznę od użytkownika, jakie są potrzeby ludzi, nazywamy to desirability, czego ludzie potrzebują, czego potrzebuje biznes, czyli biability i na ile technologia nam w tym pomaga, to jest physicals. To są takie trzy soczewki, które staramy się jak najszybciej w ciągu 6 tygodni poznać, połączyć, żeby efektem była z jednej strony wizja, którą klient może zobaczyć….. Zwizualizujemy tę usługę, nie robimy konkretnego designu bardzo szczegółowego, ale mówimy jakie kanały to będą, jakie punkty styku, kilka kluczowych ekranów, żeby klient to mógł zobaczyć. W międzyczasie budujemy business case 18, na podstawie którego usługa ma być zbudowana, czyli to jest przeliczenie, żeby dany projekt nie był tylko kosztem, ale był też przychodem, czyli zastanawiamy się, gdzie jest lewar: czy budujemy business case na ograniczeniu kosztów, czy na przychodach, czy na pozyskaniu nowych klientów. Jeżeli na pozyskaniu nowych klientów, to ile możemy na danym kliencie zarobić i to powoduje, że w tym business case mamy część przychodową. Jeżeli wtedy szacujemy koszty, czyli patrzymy właśnie na część technologiczną, czyli ile klient w długim okresie czasu będzie musiał zainwestować w technologię i w nasz czas i w swój – bo to też jest tak, że on musi zainwestować swoje zasoby – to ten business case się musi spiąć. Klient musi zobaczyć, że strategia, którą przyjmuje, w krótkim okresie czasu być może będzie inwestycją, ale bardzo szybko zacznie mu przynosić przychody. I od tego momentu jesteśmy traktowani jako inwestycja, nie jako koszt. I wtedy siadamy z klientem i mówimy, okej, back lock tego co chcemy zrobić jest mniej więcej taki, że – właśnie to co powiedziałem wcześniej – szacujemy, że jest to 10-12-15 sprintów i zaczynamy pracę. Ale cały urok (ns – 00:18:54) polega na tym, że trochę dzielimy ryzyko, to znaczy mówimy, tyle kosztuje zespół, my nad tym pracujemy full time…. Pracujemy tylko i wyłącznie w trybie full time, bo poświęcamy się całkowicie klientom, i pracujemy razem z klientem. To też jest bardzo ważne. Czyli pracujemy w trybie łączonym z klientem, czyli robimy jeden zespół, czasami pracujemy, bo w consultingu to jest naturalne, że się pracuje raczej w siedzibie klienta, chociaż mamy projekty globalne, gdzie pracujemy w trybie rozproszonym, ale zawsze ta relacja podwykonawca – klient musi być najszybciej, staramy się ją przełamać. To znaczy, to jest jeden team. I wtedy jest kompletnie inny sposób myślenia, bo to team dowozi cały projekt, a nie jest klient, który ocenia nas jako podwykonawcę. Praktycznie staramy się właśnie przekonać klienta, żeby zainwestował czas w analizę tego co chce zrobić. Nie każdy klient będzie chciał od razu poświęcić 6 tygodni. W związku z tym, podejściem są na przykład 3 do 5-dniowe design sprinty 19, to jest teraz bardzo modna rzecz, mocno przez Google wspierana. Jest sporo książek, które pewnie potem możemy – linki do nich – twoim słuchaczom podesłać, gdzie w ciągu 5 dni tak naprawdę sprawdzonymi przez Google technikami można z klientem zanalizować problem, wymyślić potencjalne rozwiązanie, walidować je z klientami i ustalić strategię. I to jest, według mnie, najmniejsza jednostka atomowa, która pozwala po czymś takim zrozumieć co jest do zrobienia, dojść do sedna problemu i określić dalsze kroki.

A jaki jest najmniejszy możliwy biznes, który może skorzystać ze wsparcia twojej firmy, czy mógł skorzystać ze wsparcia twojej firmy wcześniej, zanim doszło do połączenia i zostaliście częścią dużej grupy, więc to się zmieniło. Ale na początku dla kogo to było opłacalne, i dla was opłacalne? Gdzie jest takie minimum, w którym ma to sens?

Myślę, że nie ma takiego minimum, myślę, że to jest kwestia tego, jakie dana firma, podmiot, osoba ma cele. My mieliśmy akurat luksus i przyjemność, że od samego początku mieliśmy bardzo dużo klientów. Z racji tego, że byliśmy pierwsi na rynku, a naszym pierwszym klientem w 2015 roku był od razu Millennium Bank. Nie mieliśmy wcześniej mniejszego klienta, wtedy nie mieliśmy nawet firmy, bo firmę założyliśmy wspólnie z Hubertem Anyżewskim 20 i z Wojtkiem Kuśmierkiem 21, moimi wspólnikami, jeszcze podczas studiów. SWPS, gdzie chłopaki studiowali, miał taki model, że szukali partnerów, żeby studenci im pomagali. Trafiło na Millennium Bank i nasz pierwszy projekt był robiony dla Portugalczyków, którzy tutaj od razu przyjechali. To ustawiło nam poprzeczkę trochę wyżej. Potem od razu mieliśmy klientów typu Agencja Mienia Wojskowego, Polska Organizacja Turystyczna, pierwszego klienta z zagranicy mieliśmy po 6 miesiącach. Co nie zmienia faktu, że też pracowaliśmy – wtedy nie było start-up’ów jeszcze, to było, umówmy się, 12 lat temu, nie było takiego słowa start-up – dla małych podmiotów. Natomiast trzeba sobie jasno powiedzieć, że od początku nasza strategia była taka, żeby nie konkurować z agencjami interaktywnymi, reklamowymi i raczej szukamy swojej wartości w skomplikowanych projektach, procesowych projektach, aniżeli w (ns – 00:22:15). Bo ten proces, w który my wierzymy, który jest procesem trochę bardziej skomplikowanym, służy do rozwiązywania skomplikowanych problemów. A nigdy nie byliśmy w stanie i naszą ambicją nie było konkurowanie z freelancerami bądź z małymi firmami, które robią ładny layout, ładny visual i mówią, kliencie to zadziała. I to często działało, ale to nie była nasza strategia. Natomiast z perspektywy lat uważam, że nie ma zbyt małego klienta, który może korzystać z usług tego rodzaju specjalistów jak my, chociaż – co tu dużo mówić, tym bardziej po połączeniu z Deloitte Digital – my szukamy gdzie indziej przewagi, nasi klienci są to albo klienci globalni, firmy, gdzie uczestniczymy w dużych skomplikowanych projektach, ale też są klienci polscy. Oczywiście tacy naturalni jak banki czy firmy telekomunikacyjne, ale też cyfryzujemy Polski Związek Piłki Nożnej na przykład. I to jest mój w ogóle projekt, ulubiony projekt życia, gdzie pomagamy Polskiemu Związkowi Piłki Nożnej wejść w digital i naszym celem jest zwiększenie liczby osób grających w piłkę nożną, i to jest nasz KPI, żeby więcej osób grało w Polsce w piłkę. Więc to są bardzo różne firmy. Są to firmy z branży medycznej, ale myślę, że bardzo wiele start-up’ów, bardzo wiele mniejszych firm absolutnie może korzystać z małych studiów UX-owych. Na przykład widzimy duży potencjał takiej firmy i nawet inwestujemy w tę relację, bo jest ciekawe wyzwanie: bardzo dużo się może wydarzyć, a czasami jest ciekawy temat, który uważamy za super ciekawy i da nam, jako projektantom okazję rozwinięcia się.

Podaj przykład takiego projektu, w którym były konkretne mierzalne wyniki zrealizowane w nie bardzo długim czasie.

Okej. Wyzwaniem jest tutaj oczywiście to, że im dla większych podmiotów pracujesz, tym klauzule poufności są większe. Ale mamy faktycznie kilka projektów, gdzie efekty były na tyle spektakularne, że wspólnie z klientem zdecydowaliśmy się o nich opowiedzieć. Ciekawym przykładem i nieoczywistym, jest nasza współpraca z Prudential 22 na przykład, która była jeszcze jak byliśmy UseLabem i przeszła potem na Deloitte Digital. W 2016 roku zmieniło się w Polsce prawo ubezpieczeniowe, i Komisja Nadzoru Finansowego wprowadziła wspaniałe prawo – ono jest dla klientów bardzo dobre, trochę mniej dobre jest dla firm ubezpieczeniowych – które nie pozwala firmie ubezpieczeniowej zaproponować ci żadnego produktu, pokazać ci żadnej oferty bez zadania mniej więcej 100 bardzo kłopotliwych pytań. O twoje choroby, o rozwody, o twoje problemy. Pytań, których absolutnie nie chciałbyś zadawać i na nie odpowiadać, a nie możesz zobaczyć oferty wcześniej. Jest to tak zwana ankieta adekwatności. I jak Prudential do nas przyszedł to powiedział, że mają kłopot, bo ich jedynym kanałem sprzedaży jest sieć sprzedawców korzystających z aplikacji na iPada i nie mają innej. Okazało się, że model, który mieli, czyli spotykanie się w kawiarniach – bo to była sprzedaż trochę w stylu MLM 23 – w tym nowym prawie będzie prawie niemożliwe, bo jak w kawiarniani rozmawiać o śmierci? To trudne, bo to była rozmowa przy kawie o ubezpieczeniach. Ich aplikacja była bardzo dobra, i oni przyszli do nas i powiedzieli, przeprojektujcie nam aplikację pod te nowe wymagania. My mówimy, dobrze, to jakie te wymagania są? Jeszcze nie wiemy, bo KNF jeszcze nie powiedział szczegółowo, ale my wiemy, że będzie tych pytań dużo więcej i to będzie bardzo trudne. Mieliśmy bardzo duży problem jak w ogóle do tego tematu podejść. I w pewnym momencie Janusz Żak 24 – nomen omen mój były student ze studiów UXD 25 na SWPS-ie – który występował po stronie Prudentiala, przyszedł i powiedział, Wiesiek, zmieńcie sposób myślenia, pomyślcie o tym, jak o rozmowie przy kawie, bo to jest rozmowa przy kawie. Pomyśleliśmy, okej, to zaprojektujmy rozmowę przy kawie, a nie aplikację. I przeprojektowaliśmy całkowicie rozmowy na temat tego produktu. Zaczęliśmy jeździć ze sprzedawcami na rozmowy, żeby zrozumieć te rozmowy. Więcej, zapraszaliśmy ich do nas do laboratorium i z nimi wspólnie projektowaliśmy tę rozmowę. To potrwało mniej więcej 6 miesięcy, gdzie przez 6 miesięcy projektowaliśmy aplikacje, projektowaliśmy całą tę ankietę i proces wdrożenia tego w organizacji. I efekt był spektakularny. Po pierwsze, Prudential zdecydował się uruchomić tę aplikację w ciągu jednego dnia dla całej sieci, czyli totalnie wbrew regułom, bo reguły są takie, że raczej się robi powoli, a oni powiedzieli nie, zrobimy to jednego dnia. Poprzedziły to 3 miesiące zarządzania zmianą w organizacji, szkoleń, komunikacji, ambasadorów zmiany, aplikacji. Efekt był taki, że w pierwszym miesiącu po prowadzeniu tego, gdzie wszyscy się spodziewali, okej, jak wprowadzimy nową aplikację, której się ludzie muszą nauczyć, która zadaje do 50 pytań więcej, to sprzedaż powinna spaść. Wtedy, w pierwszym miesiącu, pamiętam, to był maj czy czerwiec, zrealizowali prawie 110% planu sprzedażowego. Czyli absolutnie to było kompletnie nie do pomyślenia. I mieliśmy spotkanie z panem prezesem, który tak opracował projekt i do swojego zespołu mówił o naszej pracy: no i co, panowie, miało być gorzej, a dało się zrobić, że jest łatwiej i lepiej. Więc czasami ograniczenia prawne, które mieliśmy, przy dobrym procesie projektowym sprawiały, że byliśmy w stanie zrobić jeszcze więcej. I to było najciekawsze, że ta aplikacja stała się potem głównym triggerem do zatrudnienia nowych handlowców, bo w odróżnieniu od innych firm ubezpieczeniowych, oni mieli pierwsi skuteczne narzędzie do wsparcia pracy, a ta praca opiera się na prowizji, w związku z tym kiepskie narzędzie równa się kiepska prowizja, zmiana pracy. Myślę, że to dosyć konkretny efekt biznesowy.

Super. Kiedy po raz pierwszy pomyślałeś w swoim życiu o tej użyteczności dla klienta?

To dawno temu było. Moja droga do user experience jest bardzo nieoczywista. Bardzo, bym powiedział. I przez wiele lat w ogóle nie było na mojej agendzie zajmowanie się technologią. Jeszcze na studiach imałem się bardzo różnych rzeczy i szukałem drogi, nawet jeszcze nie wiedziałem, że przedsiębiorczej. Pracowałem na budowie, 2 lata w Londynie właśnie na budowie, i pracowałem w knajpach, i byłem ogrodnikiem, koniec końców wylądowałem na SGGW z bardzo silnym przeczuciem, że będę farmerem i studiowałem zarządzanie w rolnictwie. Naprawdę to były czasy akcesji Polski do Unii, te wszystkie dopłaty, i naprawdę uważałem, że jest duża szansa, że kupię duży areał ziemny i będę przedsiębiorcą agrarnym. Po czym pojechałem na pół roku na praktyki do Wielkiej Brytanii i pracowałem na realnej farmie obierając 6 dni w tygodniu po 8 godzin kukurydzę na akord i wtedy zrozumiałem, że to nie jest do końca moja ścieżka. Szczycę się tym, że jestem prawdopodobnie jedynym designerem, który obrał pół miliona kukurydz w swoim życiu. I wtedy też doceniłem ciężkość pracy fizycznej. To sobie do dzisiaj, szczerze mówiąc, bardzo cenię, uważam, że te wszystkie doświadczenia mnie nakierowały. Ale po powrocie na trzecim roku na studia też miałem ciekawą przygodę, bo grupa moich, wtedy jeszcze nie przyjaciół, tylko studentów, założyła portal studencki, to są czasy przed Gronem i przed Facebookiem, tylko wspomnę, i powiedzieli, słuchaj, mamy portal dla studentów, piszemy tam o kulturze, o jedzeniu, może chciałbyś do nas dołączyć? To był w ogóle fajny motyw, więc przez pół roku byłem dziennikarzem kulinarnym i ogarniałem… wchodziłem do knajp i mówiłem, że mamy największy w Polsce portal studencki – nomen omen jedyny w Warszawie, więc on był największy, co prawda czytało nas tysiąc osób pewnie – i za darmo miałem degustację obiadów, co znacząco zwiększało moją atrakcyjność podczas randek. Chodziłem na wszystkie randki za darmo, potem pisząc tylko i wyłącznie recenzje. W tym portalu tak pisałem, pisałem, a potem się nagle okazało, że…, zacząłem się zajmować pozyskiwaniem partnerów, PR-em, potem stało się tak, że byłem szefem całego zespołu, w ciągu pół roku mieliśmy, niecałego roku może, mieliśmy prawie 40 osób na pokładzie. I mieliśmy takie same funkcje, jakie miał Facebook, wprowadzaliśmy… W zasadzie jak Grono, bo Facebooka wtedy jeszcze tak bardzo nie było, więc my w 2014 roku mieliśmy profile użytkowników, dodawanie zdjęć, postów, punktację aktywności użytkowników i wszystko było super, tylko my to robiliśmy dla misji, a nie dla pieniędzy, i to sprawiło, że nie rozwinęliśmy tego. Już wtedy było tak, że ja wymyślałem co chwilę i rysowałem na kartce papieru ołówkiem pomysły na nowe funkcjonalności, na nowe elementy tego serwisu, w ogóle nie zastanawiając się, że jest jakiś grid, że są jakieś elementy, tylko myśląc o tym, co byłoby interesujące dla naszych odbiorców. A nasi programiści, ja wtedy jeszcze nie wiedziałem, że oni byli cudotwórcami, jak ja to wieczorem wysyłałem, to to za 2 dni było gotowe na produkcji. To już było testowanie i to był moment, kiedy na jednej z imprez mój dobry kolega Hubert Anyżewski powiedział, że on z kolei ze swoim kumplem, Wojtkiem Kuśmierkiem, studiują na SWPS-ie human computer interaction 26, i że to jest w ogóle hit w Stanach, i że oni mi powiedzą, jak ten mój portal w ogóle zrobić, żeby był super. Zaproponowali mi de facto, że zrobią dla mnie projekt. Ja mówię, ale słuchajcie, nie mamy pieniędzy, nie stać nas na was. Ale to był jakiś taki moment, kiedy zaczęliśmy razem myśleć…, mówiąc wprost, poszliśmy na imprezę i rano się obudziliśmy z porządnym kacem i przeświadczeniem, że wspólnie zrobimy firmę. W ogóle nie zastanawiając się, jak ma to działać. I wtedy się pojawił Millennium Bank i zaczęliśmy działać. To był w takim razie rok, myślę, że końcówka 2014 roku.

14?

To był 2014, już mówię, te daty gdzieś tam… Spółkę oficjalnie założyliśmy w 2016 roku, pierwszą, spółkę z o.o. UseLab, operacyjnie zaczęliśmy działać trochę wcześniej, myślę, że tak w 2015 roku. Natomiast to były totalnie start-up’owe… Przepraszam bardzo, w 2004 roku! Teraz mamy 2019.

Tak. Właśnie chciałem się upewnić.

Nie, to jest tak. Spółkę założyliśmy w 2006 roku, operacyjnie zaczęliśmy działać w 2005, więc trochę czasu upłynęło. Natomiast to było robione naprawdę w lean start-up’owym stylu, bo dowiedzieliśmy się, że na SWPS-ie jest konferencja. Konferencja, gdzie będzie dużo firm i może byśmy się chcieli tam pokazać. Dowiedzieliśmy się tydzień wcześniej, więc złożyliśmy się po 100 złotych, wydrukowaliśmy za to ulotki, wizytówki, w nocy nam kumpel postawił stronę internetową i poszliśmy na tę konferencję. I zdobyliśmy tam klienta, więc to w ogóle było testowanie. Od tego się zaczęło de facto. Jak mieliśmy pierwszego klienta, to zaczęliśmy się zastanawiać nad kolejnymi, kolejnymi i nie mieliśmy wtedy jakiejś wielkiej strategii. Teraz to bym powiedział, że taki typowy hustling. Parliśmy do przodu.

A skąd wiedzieliście, jak pracować z klientami jako consulting, doradcy?

Nie wiedzieliśmy. Nikt z nas nigdy nie pracował w porządnej korporacji, nikt z nas, w tamtych czasach, poza jakimiś naprawdę epizodami, nie miał do czynienia z pracą doradczą. Tak naprawdę to co wiedzieliśmy, to chłopaki mieli bardzo konkretną wiedzę ze studiów właśnie, z SWPS-u na temat procesu projektowego i przeświadczenie, że są najlepsi w Polsce z tym. I byli, bo nas tam wielu nie było, myśmy pierwsi w Polsce zaczęli to robić, więc byliśmy najlepsi. Ja miałem wiedzę związaną z moim kierunkiem, zarządzanie i marketing, więc podstawy znałem, ale cała reszta to było bardzo silne przeczucie, że musimy robić dobrą robotę. I on the way się tego uczyliśmy. Wiedzieliśmy, że musimy robić jak najlepszą jakość dla klientów i koniec końców to będzie popłacać. Więc dla Millennium Banku, do dzisiaj pamiętam, że pracowaliśmy miesiąc, a za wypłatę faktury stać nas było na kupno pierwszego laptopa.

Nie była to droga usługa.

Nie była. Ale nauczyliśmy się ogromnie dużo, plus mogliśmy powiedzieć, że Millennium Bank jest naszym klientem.

Wiadomo, to zawsze na początku, te trophy brands są niezwykle istotne, żeby zbudować swoją wiarygodność. Są warte więcej niż jakiekolwiek pieniądze.

Zresztą my się wtedy nawet nie zastanawialiśmy nad jakaś wielką strategią biznesową, tylko robiliśmy robotę.

A nie obawialiście się, że coś wam nie wyjdzie?

Mieliśmy 24 lata, czego się można w takim wieku obawiać? Ja byłem na trzecim roku studiów, chłopaki byli na czwartym roku studiów i tak naprawdę stawka, którą mogliśmy stracić była wtedy względnie niska. Różnica była trochę taka, że moi znajomi chodzili na imprezy, ja też na te imprezy chodziłem, tylko zamiast chodzić na uczelnię robiliśmy biznes. Kłopot polegał na tym, że trzeba było bronić pracy magisterskiej. I do dzisiaj pamiętam, że po 2 latach dostałem komunikat, że zmienia się system nauki, i że jeżeli w ciągu 3 tygodni nie obronię pracy magisterskiej, to będę musiał robić licencjat. Usiadłem i w 10 dni napisałem pracę magisterską.

O, to jest bardzo dobry sygnał, nie będę tutaj mówił dla którego gościa mojego podcastu i również mojego klienta zarazem! Mieliśmy taką rozmowę, bo właśnie on jest na tym etapie, że uznał, że obroni magistra, bo jest też bardzo młodym przedsiębiorcą, ale bardzo skutecznym i mieliśmy o tym dyskusję ledwie przedwczoraj. Więc tutaj sugestia od starszego kolegi, od Wieśka, że da się w 10 dni napisać i obronić.

Trzeba zamykać tematy. Wtedy wiedziałem, że mam 10 dni, bo mam tyle roboty w firmie, że więcej nie mam. Też powiedziałem chłopakom, chłopaki, ja się na 2 tygodnie wyłączam. Łatwiej mi było, bo pisałem o naszej firmie, bo my pozyskaliśmy… to były czasy pierwszych dopłat na działalności gospodarczej i pozyskałem dla nas dwie dotacje i opisałem ten proces i napisałem pracę o naszej firmie. Kłopot polegał na tym, że mój promotor powiedział, Wiesiek, napisałeś 120 stron, one są super, tylko nie ma tam ani jednego źródła. Ja mówię, to jest case study naszej firmy. Więc dał mi kilka godzin na znalezienie bibliografii i dostałem piątkę. Potem zastrzegłem tę pracę na 5 lat, mówiąc, że oczywiście tam są tajemnice handlowe, trochę się wstydziłem tej pracy, ale z perspektywy czasu, czytałem ją, jest dobra. Tak że trzeba zamykać te tematy.

Okej. A jaki był największy fuckup w historii waszej firmy?

Dużo ich było; nie wiem czy jestem w stanie wskazać jeden. Osobiście jestem dosyć krytyczny co do tego, jaką drogę przeszliśmy i uważam, że to było całe pasmo i sukcesów, i porażek. Co tu dużo mówić, mieliśmy kilka sytuacji, kiedy byliśmy… raz byliśmy już praktycznie poza granicą bankructwa, i w zasadzie powinniśmy zamykać firmę, bo nie mieliśmy w ogóle kasy na kontach. Główny klient nam nie zapłacił, co więcej uznał, że nie zapłaci i dopiero po 7 latach wygraliśmy z nim w sądzie. Stwierdził, że nie zapłaci, że zrobiliśmy złą robotę i nas pozwał do sądu. To były duże pieniądze i dopiero w zeszłym roku udało mi się tę sprawę zamknąć. Nagle się okazało, że musimy zwolnić połowę zespołu, powiedzieć ludziom, a to było tuż przed świętami, że nie dostaną kasy… Mieliśmy, nie wiem, 25-26 lat i nagle wyobraź sobie, że musisz stanąć przed zespołem i powiedzieć, słuchajcie, nie będzie kasy na prezenty na Wigilię.

Ile ludzi wtedy mieliście?

Wtedy mieliśmy chyba 15 osób, mogę nie pamiętać dokładnie. Ale to już nie był taki mały zespół. Myślę, że to są chwile, gdzie potem człowiek staje się bardzo szybko dorosły. Nagle wtedy się orientujesz, że jesteś odpowiedzialny za te 15 osób, jak dodasz ich rodzinę, część osób już miało dzieci… To był kłopot, i musieliśmy wtedy bardzo szybko z tej sytuacji wyjść. To w pewnym momencie doprowadziło do tego, że musieliśmy pozyskać inwestora, żeby tę sytuację, z jednej strony naprawić, z drugiej strony zrobić krok do przodu. To był duży fuckup, ale ten fuckup tak naprawdę wynikał – jak analizowaliśmy potem gdzie był problem – z nieumiejętnego zarządzania wzrostem. Od samego początku non stop rośliśmy, non stop robiliśmy coś nowego, coś nowego i dochodzisz do momentu, że pracujesz nie na zysk, tylko na koszty i to jest bardzo złe. Szczególnie jeżeli nie stoi za tym duży kapitał, a my mieliśmy kapitał, przypomnę, 300 złotych, zakładowy, po stówie od osoby. Nie możesz ciągle iść, robić dwa kroki do przodu, kiedy jeden jest niezrobiony. A u nas tak było, że rośliśmy, rośliśmy, rośliśmy, i w pewnym momencie musieliśmy zarabiać na ten wzrost. Na takiej zadyszce nie możesz za długo lecieć. Myślę, że to nauka dla młodych przedsiębiorców, żeby cały czas bardzo zastanawiali się nad swoim wzrostem, czyli przede wszystkim rośnij wtedy, kiedy masz pokrytą bazę kosztową, zrobioną jakąś górkę na przyszłość i dopiero wtedy inwestuj. A my zatrudnialiśmy ludzi, robiliśmy nowe tematy, wchodziliśmy w nowe projekty na totalnym ryzyku. I czasami to ryzyko popłaca, a czasami nie. My mieliśmy i takie, i takie sytuacje.

Czyli były święta, ludzie dowiedzieli się, że nie dostaną wypłat. Jakie były kolejne kroki?

O, wyjście z tej sytuacji trwało wiele miesięcy. To, po pierwsze, nie była jedna sytuacja. I to jest restrukturyzacja firmy, to znaczy wtedy zastanawiasz się… musieliśmy się z częścią osób rozstać, z częścią osób się dogadać na rozłożenie tego w czasie. Zarządzasz też relacjami z kontrahentami, musisz wtedy doskonale zrozumieć, że ty masz ostatnią pensję, że są podatki, ludzie, kontrahenci i dopiero potem ty. I to trwało ładnych kilka miesięcy, kiedy tym całym procesem zaczęliśmy zarządzać i dopiero potem wychodzić na prostą.

Okej, ale w jaki sposób przechodząc przez taki wir i przez taki dołek pozyskaliście inwestora i kto to był?

To też nie od razu tak było. Ten inwestor, to nie było tak, że my potrzebowaliśmy ratunku tu i teraz, bo sobie jakoś z tym poradziliśmy. Współpracowaliśmy z IQ Partners 27 i IQ Partners nam wtedy pomogło, bo też pomogło nam urosnąć. I wycofało się w momencie, kiedy połączyliśmy potem spółkę z Deloitte. To był inwestor pomostowy. Jeszcze raz jak byś mógł powtórzyć pytanie?

Ciekawi mnie w jaki sposób pozyskaliście tego inwestora.

Po pierwsze wtedy już zaczynał być hype 28 na ten temat i dostawaliśmy wiele propozycji współprac, jedne mniej bandyckie, drugie bardziej bandyckie. Akurat z Wojtkiem 29 i z Maćkiem 30 się znaliśmy bardzo dobrze z różnych innych wspólnych tematów, mieliśmy wspólnych przyjaciół, robiliśmy razem, chociaż nie bezpośrednio, różnego rodzaju projekty. To był dla nas naturalny kierunek, rozmowy z nimi. Oni też rozumieli co my robimy, też rozumieli w jakie ryzyko jako inwestorzy wchodzą, bo musieliśmy być bardzo transparentni. To była bardzo transparentna dyskusja z nimi.

To jest o tyle interesujące na tle innych moich doświadczeń, okej, świat startupów to jest w ogóle inna bajka, więc może to pomińmy…. ale w klasycznych modelach inwestycyjnych istotne jest, żeby w biznesie była jakaś rezydualna wartość, pod którą ten kapitał się dostarcza. Kiedy to jest taki human heavy business, czyli na końcu…

To jest bardzo trudne.

O tym właśnie mówię, kiedy na końcu jesteś ty, twoi wspólnicy, parę osób, i jak zwariujecie i pojedziecie na Bahamy…. W świecie startupów, już nawet w Polsce słyszałem jeden case inwestycji w spółkę, gdzie gościu zniknął niedługo, więc to jakby zdarza się, ryzyko. Dlatego rozumiem, że ta przyjaźń i to zaufanie było jednym z fundamentów inwestycji. Ale jak wyglądają negocjacje i w ogóle układanie warunków w przypadku biznesu, który mówiąc brutalnie, z jednej strony niby ma niesamowitą wartość i know-how, z drugiej strony trochę nie ma twardych asset’ów, żeby zabezpieczyć tę inwestycję.

Ja nie jestem inwestorem, żeby była jasność, więc mogę mówić na bazie swoich doświadczeń. I pewnie gdybym drugi raz miał z chłopakami budować tę spółkę, wiedząc o tym, że naszą strategią jest exit, to byśmy to trochę inaczej budowali. W czasach, kiedy ją zakładaliśmy, nikt się w ogóle takimi rzeczami nie zajmował, nie zastanawiał się nad takimi rzeczami. I w pewnym momencie, jak dochodzisz potem do wniosku, że chcesz coś takiego zrobić, a masz niepoukładaną strukturę udziałów, masz niepoukładane pewne zależności w firmie i nie tworzysz asset’ów i nie tworzysz właśnie tej rzeczy, to jest problem. Nawet jeżeli jesteśmy w biznesie ludzkim, to można to tak poukładać także na poziomie księgowości, na poziomie sprawozdawczości finansowej, żeby tę wartość dało się potem przy due diligence 31 pokazać. Wtedy absolutnie nie potrafiliśmy tego robić. Bo też się nie przygotowaliśmy pod to. W związku z tym te rozmowy bardziej były o tym, jak my rozumiemy ten biznes i ten rynek, gdzie ten rynek może pójść i czy wspólnie widzimy scenariusze rozwoju tego rynku i biznesu, gdzie też inwestor będzie w stanie exit zrobić. Pod koniec dnia – dla tego rodzaju funduszy, to to jest ich biznes, na tym polega bycie funduszem inwestycyjnym, szczególnie VC. I to było bardzo trudne wtedy. W przypadku drugiej transakcji już było trochę łatwiej, bo przede wszystkim mieliśmy case’y na świecie, widzieliśmy co się dzieje na świecie, widzieliśmy pierwsze akwizycje firm takich jak my w Stanach czy w Wielkiej Brytanii. Accenture 32 kupiło Fjorda 33, więc to taki case bardziej consulting kupuje design. IBM miał kilka akwizycji, czyli technologia. Capital One 34 kupiło Adaptive Path 35 czyli to z kolei sektor finansowy. I my mniej więcej w 2015 roku wiedzieliśmy, że na świecie takie rzeczy się dzieją, że rynek się integruje. To było nasze silne poczucie, że dochodzimy sami w Polsce do sufitu, że znów mamy 25-26 osób na pokładzie, zaczyna być to znów jacht, który leci przy ostrym by the wind’zie 36, można powiedzieć. Dla osób, które może mniej są w żeglarstwie, to taki wiatr, przy którym się łódka … jest sporo fajnych emocji, ale łódka w przechyle płynie. Wiedzieliśmy, że jeżeli chcemy się bardziej rozwijać, to musimy… może nie musimy, ale chcemy się zintegrować z kimś. Mieliśmy dwa kierunki, że będzie to albo firma consultingowa z dużego consultingu albo z IT. Jak już mieliśmy te case’y i wiedzieliśmy, że to jest walidowane, to wspólnie z chłopakami z IQ zaczęliśmy budować scenariusze, co by było gdyby. Ale całą sztuką dla nas było, jak zrobić, żebyśmy to nie my przyszli do firmy, tylko te firmy do nas. Tutaj już nie będę zdradzał szczegółów, ale…

Może jakieś zdradź, takie, które…

Zaczęliśmy prowadzić trochę inną komunikację. W takiej działalności, gdzie sprzedajesz firmę albo jest merge, to jest kwestia postrzegania twojej firmy. I trzeba nauczyć się wysyłać sygnały w rynek, że chcesz to zrobić, ale nie mówiąc tego. Musiały się zmienić nasze wystąpienia na konferencjach, eventy, na których się pokazujemy, to jak komunikujemy swoją ofertę i tak dalej, więc to był proces, który trwał 6-9 miesięcy. I faktycznie w pewnym momencie było tak, że pojawiły się dwa bardzo silne sygnały od dwóch firm, z których jedną był Deloitte, druga to była duża firma informatyczna, że może byśmy byli zainteresowani rozmowami. To było wypowiadanie się, opowiadanie o case’ach ze Stanów, żeby te firmy się zorientowały, że takie rzeczy się dzieją i że jest tutaj wartość. I faktycznie na końcu na stole było tak, że mieliśmy dwie koperty, mieliśmy dwie konkretne oferty i mogliśmy dokonać analizy i wybrać. To było ciekawe doświadczenie.

A w jaki sposób uczyliście się tego, jak zanęcać potencjalnych inwestorów? Czy korzystaliście z jakiegoś wsparcia też zewnętrznego? Czy ktoś się z wami podzielił swoim know-how? Poza oczywiście IQ Partners, rozumiem, że też miało swoje doświadczenia, wy mieliście swoje. Czy ktoś na rynku wam coś opowiedział?

– Rozmawialiśmy z mądrymi ludźmi, wychodząc z założenia, że to jest bardzo często kwestia otwartych rozmów. Mieliśmy bardzo zaufanych ludzi, z którymi rozmawialiśmy, pytaliśmy, co oni o tych kierunkach myślą, jak oni by to zrobili. Często było tak, że oni, wiedząc, że zadajemy takie pytania, mogli się potencjalnie taką plotką, w cudzysłowie, z kimś podzielić. To też był sposób na wysyłanie sygnałów nie wprost do rynku. Różne rzeczy. Natomiast koniec końców nie mieliśmy żadnej firmy PR-owej od tego i tak dalej, raczej sami to robiliśmy.

A jeżeli chodzi o podjęcie decyzji, najpierw pierwszej, o tej inwestycji, potem o tej drugiej, czy mieliście spójną wizję, jako wspólnicy i mieliście zgodność, jeżeli chodzi o to? Bo rozumiem, że to jest dużo emocji, dużo pracy, dużo jest wspólnego dziedzictwa, a każdy ma zawsze jakiś swój pomysł na swoje życie. I w takich momentach przełomowych mogą się pojawiać wątpliwości. Jak wyście tym zarządzali?

Nasza historia jest bardziej skomplikowana, bo zaczynaliśmy we trzech, z Wojtkiem i z Hubertem. Już nie pamiętam teraz chronologii, ale mniej więcej po 4-5 latach Wojtek się wycofał z biznesu, poszedł – ciągle w branży, ale bardziej indywidualną ścieżką, więc zostaliśmy z Hubertem we dwóch. I to jest tak, że jak prowadzisz biznes to spędzasz ze wspólnikiem więcej czasu niż z żoną. To jest oczywista prawda, my spędzaliśmy przez lata ze sobą – nawet jeżeli w pracy to było 8-10 godzin dziennie – to na telefonach, na mailach, to praktycznie non stop. I nie jest możliwe, żebyś się non stop zgadzał. Na tym też polega urok prowadzenia biznesu, że musieliśmy się nawzajem poprzekonywać do niektórych rzeczy. Pod koniec dnia zawsze wszystkie decyzje podejmowaliśmy wspólnie i jednogłośnie, musieliśmy się dogadać. Ale tych tarć, także kreatywnych, było zawsze multum. No i te decyzje trudne, kiedy musisz zdecydować o sprzedaży udziałów, czy o połączeniu z inną firmą, to nie są łatwe decyzje. W związku z tym mieliśmy bardzo dużo trudnych rozmów na ten temat, bo koniec końców decydowaliśmy i o swojej osobistej przyszłości, i o przyszłości tego, co wspólnie zrobiliśmy, i o sposobie zdyskontowania ostatnich 12 lat. A obaj mieliśmy poczucie, że to jest po prostu nasze dziecko. I znów, jeżeli nie budujesz biznesu po to, żeby go sprzedać, tylko go robisz, to twoja więź emocjonalna z tym biznesem jest dużo bardziej głęboka, inna. Bo jak budujesz biznes, który po 3-5 latach chcesz sprzedać, a sporo jest takich firm i to jest bardzo dobre podejście, to traktujesz to jako projekt. Dla nas to nie do końca był projekt, więc to było trudne. No ale podjęliśmy koniec końców spójną decyzję.

Myślę, że ta postawa, projekt versus dziecko, ona ma też duże przełożenie na prawdopodobieństwo sukcesu.

Tak.

W projekcie nie dasz się pokroić. I często są takie sytuacje, w których trzeba dać ten dodatkowy krok do przodu i jeżeli myślisz, że to jest projekt, to mówisz, a, może tym razem nie? A jeżeli czujesz, że to jest twoje dziecko, to mówisz, kurczę, trochę nie widzę alternatywnej ścieżki, bo muszę to zrobić. Wiadomo, że to ma swoje plusy może na etapie kreowania, a minusy na etapie rozstawania się, czy domykania. Czy zgadzasz się w tej kwestii?

I tak i nie. Nie wiem czy to jest tak… Pytanie, jakie masz podejście do pracy. Wydaje mi się, że my mieliśmy zawsze takie podejście, nieważne czy byłby to projekt, czy dziecko, że nasze zaangażowanie zawsze było na 115%. Natomiast wydaje mi się, że różnica jest na poziomie racjonalnego podejmowania decyzji. W momencie, kiedy projektujesz przyszłość i mówisz, chcę w ciągu 5 lat z tego biznesu wyjść i żeby z niego wyjść to się musi wydarzyć to, to i to, po drodze muszą się wydarzyć takie i takie rzeczy, i masz wskaźniki sukcesu, albo KPI-e, jakkolwiek byś ich nie nazwał i podejmujesz wtedy troszeczkę inaczej decyzje, one są bardziej oparte na realnych danych. W momencie, kiedy robisz rzeczy tak bardzo od serca, to często jest ryzyko, że będziesz zbyt zaangażowany emocjonalnie, żeby czasami podjąć racjonalną decyzję. Nie guys, trzeba pivot zrobić, to nie działa. Albo inwestycja w to się nie uda, bo liczby tego nie udowadniają. Bardzo trudno jest nauczyć się, żeby w pewnym momencie zawierzyć liczbom. Liczby w dłuższej perspektywie nigdy nie kłamią, a przedsiębiorcy bardzo często, to też był mój błąd przez bardzo długi czas, podejmują decyzje biznesowe na poziomie przeczucia. To jest bardzo ważne, instynkt jest super ważny, ale nie można nie doceniać wartości liczb. I wydaje mi się, że pomyślenie o swojej firmie jako o projekcie, który ma budżet, harmonogram, można go zmierzyć, ocenić i tak dalej, i podejmować decyzje zarządcze, jest bardzo ważne. My musieliśmy się tego długo uczyć.

A co było rzeczywistym impulsem do tego, żeby ostatecznie doszło do deala z Deloitte?

Impulsem? To, w jaki sposób się zmieniał rynek. Konkurencyjność mniejszych podmiotów, które robiły mniej więcej to co my, albo mówiły, że robią to co my, tylko były dużo tańsze i nagle wszystkie agencje interaktywne zajmowały się UX-em, designerzy się zajmowali UX-em. Wiedzieliśmy, że klienci przychodzą po dużo więcej, że przychodzą po realny efekt biznesowy, a porównują nas z firmami, które zatrudniają grafików. Od początku wiedzieliśmy, że nie w tej lidze chcemy grać. Chcemy zmieniać biznes, a zmiana biznesu to nie jest tylko i wyłącznie dotknięcie warstwy designu, tylko procesów. I wiedzieliśmy, że sami, jako UseLab, jesteśmy za ciency. Nie za ciency, bo jesteśmy kiepscy, tylko zakres kompetencyjny, który mamy w firmie – nie mieliśmy strategów, nie mieliśmy ludzi od konkretnej wiedzy dziedzinowej na temat finansów, telekomów i tak dalej, plus technologii – powoduje, że zmiana, którą jesteśmy w stanie zrobić u klientów, transformacja, jest za płytka. I podjęliśmy decyzję, że jeżeli chcemy mieć odpowiednią marżę i wartość, którą jesteśmy w stanie odcinać od tego, to musimy dać większą wartość klientowi. Żeby to nie były tylko te, w cudzysłowie, obrazki, jak to klienci rozumieli, tylko większa transformacja. Są dwa kierunku, albo technologia i pójście w stronę wielkich rozwiązań technologicznych, więc wdrażanie dużych systemów i tam udział designu, albo consulting, który mówi, że robi end to end, czyli od strategii, przez pełne doradztwo, design, po wdrożenia technologiczne. I wybraliśmy tę drugą ścieżkę. To było dla nas impulsem i myślę, że był realnie bardzo duży poziom kosztów, bo już 25 osób na pokładzie, przy dużych inwestycjach w jakość. Versus marże – zaczęliśmy widzieć, że się zmniejszają – i niemożliwość w związku z tym, że pokrywamy małą część procesu z budowania długiej relacji z klientem, było to bardzo trudne. Stwierdziliśmy, że to się robi trudny biznes i że integracja to nie jest przypadkowy trend, który widać na rynku. Zresztą po 2 latach można zobaczyć, że połowa naszej, albo właściwie większość naszej ówczesnej konkurencji połączyła się z innymi firmami. Ten rynek się ciągle integruje. My byliśmy jedną z pierwszych jaskółek tego trendu.

Wiesiek, powiedz jakim uczuciem było zamienienie roli szefa firmy na członka dużego zespołu, dużej organizacji?

To jest bardzo skomplikowane pytanie. Transformacja jest tak bardzo wielowymiarowa, że pewnie ciężko na to odpowiedzieć. Tak jak mówiłem wcześniej, nigdy u nikogo nie pracowałem, jeszcze na studiach założyłem własną firmę, więc dla mnie relacja pracodawca – pracownik była swego rodzaju abstrakcją. Między innymi dlatego wybraliśmy Deloitte, że tutaj to nie jest do końca tak, filozofia pracy tej firmy…. to jest firma skupiająca przedsiębiorców. Na pewnym poziomie struktury – powiedzmy tak jak ja jestem szefem zespołu experience designu – działam jak firma. Mam własny PnL, zarządzam zatrudnieniami, podejmuję decyzje z jakimi klientami pracuję, co robię, więc na pewnym poziomie jest to tak naprawdę bardziej ustrukturyzowanie prowadzenia własnego biznesu, z tym, że działanie musi być w linii ze strategią firmy. W związku z tym, wyzwaniem było zachowanie niezależności zarządczej, co jest ważne dla naszego zespołu, bo ten zespół nie pisał się na pracę w consultingu. Dlatego sztuką było z jednej strony utrzymanie kultury organizacyjnej, którą tworzyliśmy przez 10 lat, z drugiej – wpisanie tego w większy obrazek i zintegrowanie. Bo po to przyszliśmy do tej firmy, żeby robić większy biznes, a większy biznes robi się w większej grupie. W związku z tym musieliśmy się nauczyć pracy z różnego rodzaju innymi zespołami w Polsce i za granicą: ze strategią, z technologią, z podatkowcami, z ludźmi od doradztwa ryzyka i tak dalej, więc to był jeden rodzaj wyzwania. Sam musiałem się nauczyć, jak grać w większym teamie. To nie jest do końca takie proste. Druga sprawa, we własnej firmie sam tworzysz procedury, tutaj jest troszeczkę tak, że to jest ogromna firma, już nie chcę wchodzić w duże liczby, ale zatrudniająca prawie 300 tysięcy osób na świecie, duży organizm i duży słoń, i trzeba się nauczyć dostosować troszeczkę, ale też znaleźć własną drogę. To było drugie dla mnie uczucie, czyli jak nie zwariować w tym skomplikowanym świecie, a z drugiej strony docenić…. to co mówiłem wcześniej o prowadzeniu własnego biznesu opartego o liczby, tutaj jest bardzo ważne. Zrozumienie, że dobrym zarządzaniem, dobrym patrzeniem na liczby można robić lepszą robotę. Dla mnie od trzech lat, bo w zasadzie minęły 3 lata, to jest ciągła nauka. Były pewnie na początku momenty wewnętrznego buntu, że przecież to nie tak, ja bym to zrobił inaczej, że systemy niedoskonałe i tak dalej. Część z tych rzeczy ciągle podtrzymuję, że jest niedoskonała, bo żadna firma nie jest doskonała, ale docenienie i wykorzystanie drugiego aspektu bycia w korporacji, czyli że procedury i narzędzia nie bez powodu są stworzone i mogą dać dużą wartość. W związku z tym, jest takie uczucie pomiędzy dużą wolą bycia niezależnym, ale docenieniem pracy w zespole, a ciągłą nauką tak naprawdę siebie. Bo cała sztuka polega na tym, żeby w pewnym momencie z przedsiębiorcy skupionego na designie, przenieść się w stronę osoby, która skupia się na rozwiązywaniu problemów klienckich i wykorzystaniu potencjału Deloitte. Teraz cała moja sztuka polega na tym, żeby nie zajmować się tylko i wyłącznie experience designem, tylko iść do klienta, rozmawiać z ludźmi na poziomie właścicielskim zarządu o moich problemach, a następnie im doradzać i wybierać kompetencje, które bardzo często nie są moimi core’owymi kompetencjami. Czyli musiałem się nauczyć rozmawiać właśnie o innych technologiach, o problemach strategicznych, o problemach związanych z ryzykiem, bo to są problemy właścicieli i zarządów. I jeżeli mam być ich tak zwanym trusted advisor (zaufanym doradcą), to muszę się nauczyć w ten sposób działać. To bardzo ciekawa przygoda, chociaż też bardzo trudna. Tak że to nie jestem w stanie… to jest karuzela i rollercoaster różnych emocji. Ale myślę, że najważniejsze pod koniec dnia, że to jest ciągle bardzo przedsiębiorcza postawa, i nie jest tak, że ktoś mi mówi co mam zrobić. Raczej moją rolą jest powiedzenie, co chcę zrobić i udowodnienie, że to da firmie wartość. Na tym to w gruncie rzeczy polega.

A jakie źródła wiedzy najbardziej cię inspirują czy inspirowały przez te wszystkie lata budowania biznesu, kreowania? Nadal budujesz biznes, kreujesz biznes, tylko nie jesteś pojedynczym elektronem, jesteś częścią większego organizmu, ale nadal kreujesz biznes. Jakie źródła wiedzy i inspiracji uważasz za najważniejsze fundamenty?

Pewnie ich jest wiele, bo książką, która…, pierwszym momentem, gdzie naprawdę to była taka dla mnie ogromna inspiracja, pamiętam właśnie, że Hubert z Wojtkiem dali mi dwie książki, właśnie w tamtym 2005 roku, które sobie wziąłem na działkę. Nie za duże książki. Jedna to była książka Toma Kelley’a 37, historia firmy Ideo, to jest znana firma doradcza, pierwsza tak naprawdę firma w Stanach, która zaczęła promować kulturę human-centered design. I Kelley opisał tam właśnie dział ID, i my myślimy, wow, to my zróbmy polski Ideo. To była mega inspiracja! A druga się nazywała „Wariaci rządzą domem wariatów” Alana Coopera 38 i to była książka z kolei o sposobach tworzenia, projektowania oprogramowania. To był taki moment, kiedy pomyśleliśmy sobie, to jest taka firma, jaką chcielibyśmy mieć, a Cooper mówi o procesie, który chcielibyśmy robić. Każdemu polecam te książki. Mają już trochę lat, ale absolutnie się nie zestarzały. To było dla mnie pierwsze źródło ogromnej inspiracji. I książki pewnie cały czas są obecne, chociaż ja szukam inspiracji bardzo często poza moimi branżami, mnie osobiście najbardziej inspirują biografie ludzi i, zawsze tak było, i niekoniecznie z mojej branży. Zastanawiałem się też przed tym spotkaniem, bo się spodziewałem tego pytania i starałem się wybrać kilka pozycji, które z perspektywy czasu, myślę, dużo mi dały do myślenia. Jedna to była biografia Walta Disneya, jego osoba do dzisiaj mnie absolutnie inspiruje i myślę, że dużo bardziej niż li tylko i wyłącznie tematy, z których go znamy, czyli robienie filmów, albo jego podejście do wielu rzeczy, Miasto Przyszłości i jego projekty społeczne, Biuro Przyszłości, przecież on założył szkołę, ichniejsze ASP w Kalifornii, to też jest projekt Disneya, więc to kwestie edukacyjne. Ale biografie, na przykład twórcy Nike, Philipa Knighta 39, ostatniego czasu to też było dla mnie mindblowing doświadczeniem. Biografie sportowców, ludzi ze świata technologii, od oczywistych, jak Steven Jobs, którego bardzo szanuję i bardzo mnie inspiruje. Bardziej byłem ciekawy, jak on tę firmę tworzył i genialnym uzupełnieniem była biografia Jony’ego Ive’a 40, która pokazuje tę samą historię, tylko z innej perspektywy, więc to też było dla mnie bardzo inspirujące. Biografie ludzi gór, czyli bardzo wiele książek o przekraczaniu granic, zimą na 8-tysięcznikach. To są rzeczy, które mnie inspirują, bo staram się poznać ludzi i jak oni działają, i co ja mogę u siebie zmienić na bazie tego. Pewnie jest gros książek o designie, ale o nich nie będę mówił, żeby nie zanudzać. Nieoczywiste to są na przykład – cykl artykułów z lat 50. twórcy Bauhausu 41. To jest niby architektura, i Bauhaus 42, i trochę co innego, ale bardzo wiele rzeczy jest ciągle aktualnych, to też bardzo polecam. Plus bardziej biznesowe pozycje, które pozwalają mi się rozwijać od strony zarządzania. Czyli Jasona Frieda, o którym już wspomniałeś wcześniej, przez Jacka Welcha 43, przez klasykę zarządzania typu Drucker 44 i tak dalej, te rzeczy się nie zestarzały. Przez inspiracyjno-motywacyjne pozycje typu Gary Vaynerchuk 45, czy Sinek 46 i tak dalej. Teraz o tyle się to u mnie zmieniło, że czasu na czytanie mniej, więc teraz bardziej poszukuję podcastów, to jest, muszę powiedzieć, że całkowita… Nie mówię, że jestem super słuchaczem podcastów, bo powiedzmy, że to jest ostatnie 3 miesiące, ale zamieniłem czas spędzany w samochodzie z wkurzenia na korki na czas, który się mega przyjemnie spędza ucząc się i inspirując.

To jest też świetna inspiracja dla wszystkich tych, którzy się zastanawiają gdzie można wetknąć podcast.

Absolutnie wszyscy, czy jeździmy samochodem, czy jeździmy autobusem, czy samolotem. Mam ściągniętych nawet w trybie offline x podcastów i wtedy ich słucham.

Fajnie. A w kontekście zarządzania sobą w roli lidera – to jest bardzo miękka materia, w której jest dużo kwestii właśnie emocji, kwestii interakcji z ludźmi, notabene, tak, a propos tego, czym się zajmujesz ogólnie – ale też w kontekście relacji między ludźmi, budowania zespołów i tak dalej, jakie były dla ciebie największe odkrycia w tej dziedzinie na przestrzeni tych kilkunastu lat?

To temat rzeka. To jest rzecz, której nigdy do końca nie będę mógł stwierdzić, że już wszystko umiem, bo świat się zmienia i trzeba wziąć pod uwagę, że zmieniają się też potrzeby i sposób pracy naszych pracowników i zespołów. To znaczy to, w jaki sposób ludzie…, czego szukali w firmach 10-13 lat temu, a czego szukają teraz, millennialsi, te pokolenia X, Y, Z i tak dalej. Ciężko te rzeczy porównywać, to były kompletnie inne rzeczy. Oczywiście rola lidera wtedy i kultury organizacyjnej firmy też się zmienia. Natomiast rzeczy, których się trzeba zawsze nauczyć i to dotyczy absolutnie każdego, to po pierwsze, określenie kultury organizacyjnej w firmie, jaką firmą chcemy być i na jakie wartości stawiamy, jak podchodzimy do kwestii komunikacji, transparentności i tak dalej. I to szczególnie w małym biznesie jest bardzo ważne. W biznesie właścicielskim bardzo wiele rzeczy jest w gronie właścicieli i o pewnych rzeczach się otwarcie nie mów. I to na przykład jaką zmianę zobaczyłem przychodząc do pierwszego większego organizmu, to kompletnie inne podejście do transparentności. Nagle się rozmawia o bardzo wielu rzeczach, o procesach… Oczywiście nie o wynagrodzeniach w pewnym sensie, ale już o obowiązkach i tak dalej, o KPI-ach, o wynikach biznesu, o zyskach, które firma osiąga, to zdecydowanie tak, więc tego sam się musiałem nauczyć. Druga rzecz, to jest empowerment (upodmiotowienie) pracowników. To, że nie delegujemy do ludzi, nie dajemy im odpowiedzialności sprawia, że oni się czują…, nawet nie tyle, że oni tych rzeczy nie chcą robić, tylko oni…

Są niepotrzebni, trochę się tak czują.

Tak, ale też nie mają poczucia, że mają na coś wpływ i naprawdę odpowiedzialność. Rolą dobrego lidera – i to jest, myślę, absolutnie kluczowa rzecz – jest sprawienie, że ludzie nie tylko chcą robić te rzeczy, tylko naprawdę wiedzą, że to jest ich odpowiedzialność i oni tutaj dowożą wartość, i wtedy będą robili wiele rzeczy, o które nawet nigdy byśmy ich nie poprosili. To jest bardzo ciężki moment, kiedy musisz wyznaczyć kierunek, powiedzieć jaka jest odpowiedzialność i się wycofać i pozwolić ludziom to zrobić. Nie ukrywam, że do dzisiaj się tego uczę. Żeby skalować zespół i żeby zespół mógł się rozwijać, to trzeba sprawić, że w pewnym sensie ty jesteś niepotrzebny w zespole. Zawsze testem jest, czy jesteś w stanie wyjechać na urlop i wszystko działa lepiej niż z tobą. I moje urlopy ciągle nie są do końca niezakłócane, powiem w ten sposób. Ale to jest test, to znaczy, czy stworzysz zespół, który nie dość, że zrobi wszystko co ty byś zrobił, tylko jeszcze doda wartość od siebie. Ta delegacja, mądra delegacja, wyznaczenie kierunków, to jest drugi aspekt. A trzeci, i to też wszyscy klasycy zarządzania mówią, że pod koniec dnia dobry menadżer, dobry lider musi chronić siebie i swój czas. Wydaje mi się, że to jest jedno z głównych wyzwań biznesów właścicielskich, ale też pracy w korporacjach, gdzie trzeba mądrze zarządzać swoją dostępnością i tą delegacją, żeby mieć czas na myślenie, na podejmowanie decyzji i nie być we wszystko zaangażowanym. Jest teraz takie nowe zjawisko, o którym ostatnio usłyszałem i absolutnie jestem jego wielkim fanem, to jest tak zwana delegacja w górę. Odkąd o tym usłyszałem, to widzę jak bardzo jest to obecne w biznesie i w życiu. Czyli przychodzisz do kogoś z zadaniem jako lider, i ty od razu wychodzisz z zadaniem. Bardzo często to widzę, takie zjawisko, że rozmawiamy o czymś i koniec końców to ja wychodzę z odpowiedzialnością, mimo że początkowy plan był taki, żeby ktoś to zrobił. Trzeba bardzo się nauczyć czujności i odpowiedniego zarządzania, żeby ta osoba czuła, że ona przychodzi i ona wychodzi z zadaniem, i też odpowiedzialnością za ciebie i wracanie z wynikiem. Więc do tego wszystkich zachęcam też właśnie menadżerów, osób podejmujących decyzje, żeby zwracały uwagę na to, żeby mieć taki proces, że to ty masz czas na podejmowanie decyzji i wyznaczanie kierunków, a nie na bycie zaangażowanym we wszystko. To na dłuższą metę wypali ciebie jako lidera i nigdzie nie doprowadzi zespołu, ci ludzie odejdą z firmy, bo też nie będą czuli, że mają realny wpływ.

A jak ty chronisz swój czas? Co, poza pracą, ile jest tego czasu i jak go spędzasz?

Nad ochroną czasu w miejscu pracy to jeszcze pracuję. Tutaj absolutnie wszyscy, którzy ze mną pracują, wiedzą, że jestem zbyt zajęty, mam ciągle zbyt dużo rzeczy na głowie i to jest temat, o którym wiem, to jest jeden z obszarów, kiedy każdy musi być świadomy rzeczy, nad którymi pracuje. Tutaj oczywiście mądra praca z asystentką, z kalendarzem, określenie z góry dobrego cyklu spotkań i zaplanowanie czasu na tak zwany teraz deep work, czyli naprawdę z góry założyć, które elementy twojego tygodnia, dnia to są te momenty, kiedy nie masz spotkań, kiedy często cię nawet nie ma w biurze i masz okazję porobić rzeczy. W ogóle myślenie o tym, że tydzień powinien mieć strukturę, myślę, że to turbo ważne i to jest jeden sposób na ochronę. Tym bardziej, że ja mam kalendarz na 3 miesiące do przodu wypełniony praktycznie, i musisz mieć ten czas, kiedy to nie jest tak, że non stop się z ludźmi spotykasz, bo wtedy nie masz czasu na myślenie i na pracę, więc to jest ta część zawodowa. A jeżeli chodzi o część prywatną, to myślę, że to jest kwestia posiadania pasji i rzeczy, na których wiesz, że możesz odreagować i wyczyścić głowę.

Jakie to są pasje?

Dla mnie główną pasją są podróże, tutaj akurat się absolutnie dogadaliśmy z moją żoną i pewnie, jeżeli na coś w życiu zarabiamy pieniądze, to na podróże. Staramy się dużo podróżować i w takie miejsca, które nas bardzo jarają i motywują, i to nie są często oczywiste miejscówki. Spędziliśmy kiedyś Sylwestra w Ugandzie na przykład, byliśmy w dżungli, żeby spotkać goryle, jedyne miejsce na ziemi, gdzie możesz spędzić czas z gorylami górskimi. Staramy się mieć zawsze taki co najmniej jeden duży trip w roku, gdzie jedziemy na 2-3 tygodnie. Teraz dla nas wielkim odkryciem od 2 lat jest camper, więc właśnie wróciliśmy z 3-tygodniowego tripu po Francji camperem, w 3 tygodnie 7 tysięcy kilometrów zrobiliśmy z dziećmi i to było super. Takie połączenie aktywnego wypoczynku ze zwiedzaniem. Podróże na pewno. Rzeczy, które mnie osobiście totalnie resetują to jest chodzenie po górach, często samemu. Ostatnio, w zeszłym roku zacząłem eksperymentować z chodzeniem po górach zimą, i tu chciałem mojemu zespołowi podziękować, bo kupili mi 4-dniowy kurs turystyki wysokogórskiej zimą, więc chodziłem z czekanem w rakach, kopałem jamy ziemne w śniegu i tak dalej. I ledwo żywy wróciłem po tych 4 dniach, dziękuję wam. Ale to było super. I mam też plany wysokogórskie. Nie mówię, że będę chodził po Himalajach, bo to jeszcze sporo pracy przede mną, jeżeli chodzi o wybudowanie formy, ale dłuższe trekkingi, to jest na pewno tak. A w ciągu tygodnia, staram się też mieć coś swojego, więc teraz mam projekt, tak zwany projekt balkon, czyli od 2 lat eksperymentuję z byciem ogrodnikiem, uprawiam kwiaty na balkonie i to jest taka rzecz…

SGGW wraca.

Nie, to raczej inspiracje rodziny, mój ojciec zawsze to robił. Ale to jest taka rzecz, że wiem, że każdego dnia muszę te kwiaty podlać, i że co by nie było, to to wymaga regularności, więc to takie fajne moje coś.

Super. A jaka jest twoja koncepcja na twoją dalszą karierę i czego ci życzyć w tej drodze?

Staram się nie myśleć za daleko w przyszłość, to znaczy dla mojego komfortu psychicznego nie mam 10-letnich planów, bo nie wiem czy za 10 lat, biorąc pod uwagę zmiany klimatyczne, będziemy mieli gdzie żyć w ogóle. Myślę w kategorii bardziej 5-letniej. Na pewno chcę udowodnić, że design ma wpływ na biznes, i że może zmieniać biznes i robić dobrą robotę. Stąd mam bardzo konkretne plany tutaj w Deloitte, Deloitte Digital. Nasza koncepcja, którą w tej chwili mamy w Deloitte Digital, czyli połączenie strategii, designu i technologii jest rzeczą, która absolutnie mnie inspiruje. Naszą koncepcją jest faktycznie przychodzenie do klienta, wymyślanie, dowożenie i prowadzenie biznesu razem z nim, więc na pewno duża część planów jest związana z tym. Ale też chcę kontynuować, i to jest dla mnie bardzo ważne, ścieżkę edukacyjną, którą od wielu lat mam, przez wiele lat wykładałem na uczelniach, od 10 lat prowadziłem największą w Polsce konferencję o designie UX Poland 47, na którą bardzo zapraszam w październiku. Na pewno kontynuowanie tego i myślę, że, zresztą rozmawialiśmy o tym, że takim eksperymentem, który chcę teraz przeprowadzić, jest pewnie bardziej regularne dowożenie treści do moich odbiorców. O ile jest dużo w tej chwili treści robionych o designie, dla designerów, mamy tę konferencję, są inne konferencje, są blogi, podcasty, zresztą bardzo fajne o designie, to nie ma tego dla biznesu. I mam teraz koncepcję, żeby opowiadać o tym, czym jest design, o tych potrzebach ludzi, tylko kierować to do przedsiębiorców i myślę, że w ciągu najbliższego miesiąca pierwsze jaskółki wylecą na rynek w postaci pierwszych odcinków. To jest taka rzecz, ciągły eksperyment, który chcę zobaczyć w ogóle, w którą to stronę pójdzie.

Super, to bardzo fajnie, chętnie też posłucham i zobaczę z drugiej perspektywy, takie inspiracje, więc bardzo kibicuję, żeby ci to sprawiało dużo przyjemności, bo jak będzie ci sprawiało przyjemność, to będzie wtedy dobre.

Nie, absolutnie, ja to robię po to, żeby mieć platformę do rozmów z tymi ludźmi, żeby się nauczyć i mieć jeszcze lepsze zrozumienie tego, czego przedsiębiorcy, czego właściciele firm potrzebują, żeby koniec końców móc robić dobrą robotę dla nich. A ja, jak widzisz, jestem gotów, uwielbiam rozmawiać z ludźmi, więc jest to dla mnie ciekawy eksperyment.

A jaka jest jedna prawda lub mit na temat biznesu, mit, który byś chciał obalić, albo prawda, która dla ciebie jest fundamentem biznesu?

Nie wiem czy rozumiem pytanie.

Czy jest jakiś mit dotyczący biznesu, który jest bardzo powszechnie powtarzany, ale uważasz, że to prawda: ktoś mówi, że biznes to działa tak, że trzeba robić to i to. I co ty uważasz, że jest naprawdę ważne, jako taka jedna rzecz, która może pomóc budować sukces w biznesie?

Jeżeli miałbym podać jakieś mity, to szczerze mówiąc, nie podam żadnego, bo się w ogóle na nich nie skupiam. Staram się nie czytać książek biznesowych, które sprzedają 25 sposobów na prowadzenie biznesu, więc nawet nie wiem do końca, co jest w nich napisane. Moje podejście jest takie, że, po pierwsze, biznes jest bardzo różnorodny, że potrzeby klientów są bardzo różne i nie ma jednego złotego podejścia. Natomiast to co mi się wydaje, że jest spójne, z mojej perspektywy, mówię o mojej perspektywie, to że pod koniec dnia to jest kwestia tego, że zawsze trzeba znaleźć tę wartość, która stoi gdzieś między biznesem a człowiekiem. Nie da się zrobić dobrego biznesu, który jest postawiony na złych podstawach, a tą podstawą jest, czy rozwiązujemy jakiś problem człowieka, to może być pracownik, to może być klient, ktokolwiek. Ale długofalowo nie da się zbudować wartości firmy, której celem jest na przykład tylko i wyłącznie zarabianie pieniędzy. To znaczy, zawsze musi być ukierunkowana na coś. To jest jedna rzecz. A druga, że dla mnie biznes to są ludzie i z punktu widzenia robienia przeze mnie biznesu, nakierowanie tego na długotrwałą relację, to jest maraton, a nie sprint. A zasadniczo to jest maraton sprintem i w to generalnie wierzę, że to wszystko jest w dłuższym okresie czasu i tak o tym trzeba myśleć. I nie da się biznesu prowadzić, jeżeli chcemy go zmonetyzować za tydzień albo za miesiąc. Tak samo jest z relacją z klientem i z każdą inną.

Czy jest coś jeszcze, co chciałbyś dodać i opowiedzieć, a co nie zapytałem?

Nie wiem. To była długa rozmowa, bardzo ciekawa. Nie wiem, myślę, że poruszyliśmy gros tematów. Pewnie moglibyśmy jeszcze wiele godzin rozmawiać.

Pewnie tak.

Z dużą przyjemnością zresztą, dziękuję.

Wzajemnie.

Przede wszystkim to co chciałem powiedzieć, to bardzo podziękować, bo nie jestem częstym gościem podcastów i to traktuję jako duże wyróżnienie i ciekawe doświadczenie.

Bardzo się cieszę z tej rozmowy, dla mnie jest niezwykle inspirująca w wielu wymiarach i na pewno jeszcze z dużą wnikliwością przeczytam transkrypcję, którą zawsze realizuję, bo to daje też nową perspektywę i fajnie można sobie wyłapać kluczowe punkty. Notabene też słuchaczom polecam, bo myślę, że to jest fajne skonfrontować się z treścią i wyłapać sobie najciekawsze elementy. Przy okazji dziękuję Arturowi Kowalczykowi, który mi ciebie polecił. To jest ten człowiek, który napisał, że koniecznie mam cię zaprosić i miał rację.

Bardzo dziękuję Arturze.

Dlatego że rzeczywiście to jest super rozmowa. Dobrze, to może nie zabierajmy więcej czasu naszym słuchaczom i widzom. Wiesiek, bardzo ci dziękuję za tę rozmowę.

To ja bardzo dziękuję.

Gratuluję tej całej drogi, tego sukcesu. Sukcesu, który ma wiele znaczeń, oczywiście z twojej perspektywy. No i życzę, żeby to dalej szło w tym kierunku, żebyś realizował swoją misję. Bardzo ci dziękuję.

Ja też dziękuję i ja też chciałem podziękować w takim razie. Troszeczkę chciałbym podkreślić jedną rzecz, że to nie jest one man show, to znaczy, za tą całą historią stoi bardzo wielu ludzi i stoją i moi wspólnicy, i ludzie, którzy nas wspierali, ale przede wszystkim ogromna rzesza ludzi, którzy w naszych firmach pracowali. I myślę, że to im się należą podziękowania i to jest pewnie element mojej personalnej dumy, że jak patrzę na obecny rynek, też naszej konkurencji, to bardzo wiele z nich to są osoby, z którymi współpracowaliśmy i ta cała historia, to jest historia o nich. I to jest bardzo ważne. My staraliśmy się być tylko czynnikiem sprawczym. Tak, że im chciałem podziękować.

Super, dzięki ci bardzo za tę rozmowę.

Dziękuję.

Trzymaj się.

Trzymaj się.

Odnośniki zewnętrzne – Wiesław Kotecki (uselab):

Inne odcinki z osobami, których firmy współpracują z korporacjami:
dr Barbara Zych – od pracy naukowej do rozwiązań HR dla ponad 100 korporacji
Tomasz Rudolf: The Heart – od studenckiej firmy doradczej do globalnej społeczności innowatorów z korporacji
Michał Iwanek: od handlu tekturą do sprzedaży biznesu do korporacji

  1. https://www.linkedin.com/in/wies%C5%82aw-kotecki-7b293911/?originalSubdomain=pl
  2. https://www2.deloitte.com/pl/pl/profiles/pl-wKotecki.html
  3. https://aulapolska.pl/mowcy/wieslaw-kotecki/
  4. https://pl.wikipedia.org/wiki/User_experience
  5. http://www.uselab.pl/about
  6. https://www.behance.net/gallery/32897417/Uselab
  7. https://www2.deloitte.com/pl/pl/services/deloitte-digital.html
  8. It Doesn’t Have to Be Crazy at Work; Autor: Fried, Jason; Wydawca: HarperCollins Publishers 2018 https://www.enbook.pl/catalog/product/view/id/3964122?gclid=EAIaIQobChMIlu7AuMLI5AIVWeaaCh2FGQ5PEAQYASABEgJ5F_D_BwE
  9. https://mfiles.pl/pl/index.php/Lean_Startup
  10. https://www.perfectgym.com/pl
  11. https://www.linkedin.com/in/jacek-szlendak-94718113/?originalSubdomain=pl
  12. https://pl.wikipedia.org/wiki/Lifehack
  13. https://pl.wikipedia.org/wiki/Kluczowe_wska%C5%BAniki_efektywno%C5%9Bci
  14. https://mfiles.pl/pl/index.php/Up-selling
  15. http://thedatadivers.com/churn-czyli-zatrzymac-klientow/
  16. http://www.biznesowerewolucje.com/mvp-minimum-viable-product-praktycznie/
  17. https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/technology/articles/czym-tak-naprawde-jest-agile.html
  18. https://pl.wikipedia.org/wiki/Business_case
  19. https://brief.pl/design-sprint-od-pomyslu-do-realizacji-w-kilka-dni/
  20. https://www.swps.pl/hubert-anyzewski
  21. https://www.linkedin.com/in/wojciechkusmierek/?originalSubdomain=pl
  22. https://www.prudential.pl/
  23. https://pl.wikipedia.org/wiki/Marketing_wielopoziomowy
  24. https://www.linkedin.com/in/jazzgotconsulting/?originalSubdomain=pl
  25. https://en.wikipedia.org/wiki/User_experience_design
  26. https://www.swps.pl/oferta/warszawa/studia-jednolite-magisterskie/psychologia/pict
  27. http://www.iqpartners.pl/#0
  28. hype – szum, krzykliwa reklama https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/hype
  29. https://www.linkedin.com/in/wojciech-przylecki-5894062/
  30. https://www.linkedin.com/in/maciej-hazubski-3654102/
  31. https://pl.wikipedia.org/wiki/Due_diligence
  32. https://pl.wikipedia.org/wiki/Accenture
  33. https://www.fjordnet.com/
  34. https://en.wikipedia.org/wiki/Capital_One
  35. https://www.adaptivepath.com/
  36. by the wind = bajdewind, ćwierćwiatr https://czarteruj.com/blog/slowniczek-zeglarski/
  37. https://www.ideo.com/post/the-art-of-innovation
  38. Wariaci rządzą domem wariatów; Autor: Alan Cooper; Tłumaczenie: Janina Bloch; Wydawnictwo: Wydawnictwa Naukowo-Techniczne 2001 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/166093/wariaci-rzadza-domem-wariatow
  39. Shoe Dog: A Memoir by the Creator of NIKE; Autor: Phil Knight; Wydawnictwo: Scribner 2016 https://www.goodreads.com/book/show/27220736-shoe-dog
  40. Jony Ive; Autor: Leander Kahney; Tłumaczenie: Michał Jóźwiak; Wydawnictwo: Insignis 2014 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/212514/jony-ive
  41. Pełnia architektury; Autor: Walter Gropius; Tłumaczenie: Karolina Kopczyńska; Wydawnictwo: Karakter 2014 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/217021/pelnia-architektury
  42. https://pl.wikipedia.org/wiki/Bauhaus
  43. https://mfiles.pl/pl/index.php/Jack_Welch
  44. https://mfiles.pl/pl/index.php/Peter_Drucker
  45. https://www.garyvaynerchuk.com/blog/
  46. https://merlin.pl/a/simon-sinek/
  47. https://uxpoland.com/

Dodaj komentarz