dr Witold Jankowski – założyciel i prezes ICAN Institute (dawniej Canadian International Management Institute). Twórca polskich edycji magazynów: „Harvard Business Review” oraz „MIT Sloan Management Review”. Gorący zwolennik i propagator koncepcji evidence-based management – zarządzania, które bazuje wyłącznie na sprawdzonych, popartych badaniami praktykach menedżerskich. W latach 1992-2000 wykładał w programach MBA w szkołach biznesu w Kanadzie, a od ponad 20 lat prowadzi programy rozwojowe dla top menedżerów w Polsce.
Opis odcinka – Witold Jankowski (ICAN Institute):
Z odcinka dowiesz się m.in.
– o blaskach i cieniach emigracji i dopasowywania się do rzeczywistości biznesowej,
– o polskim biznesie lat 90-tych i pierwszym wydawnictwie (stworzonym przez Witolda), które czytała ówczesna elita zarządzania,
– o tym, jak Harvard Business Review zdecydował się na wybór polskiego partnera,
– o fazach budowy firmy, komunikowaniu się na rynku „w opozycji do wroga”, pozycjonowaniu cenowym
– o tym, jak przetrwać kryzys i utrzymać motywację.
Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
http://www.gregalbrecht.io/klub
Wideo – Witold Jankowski (ICAN Institute)
Transkrypcja – Witold Jankowski (ICAN Institute):
Bardzo się cieszę, gdyż dziś w Greg Albrecht Podcast doktor Witold Jankowski 1 2 3, założyciel ICAN Institute 4. Witaj Witoldzie.
Witam, miło mi.
Bardzo się cieszę, że jesteś, bo od dawna chodziło mi po głowie to, by dowiedzieć się więcej o biznesie, który prowadzisz. Kiedy pojawiła się taka opcja, to od razu z chęcią z niej skorzystałem, tak że przygotuj się na wiele różnych…
Super.
Opowiedz coś proszę o tym, jak ty definiujesz ICAN Institute i waszą misję?
ICAN Institute jest firmą misyjną, ale warto się cofnąć troszeczkę, bo to jest można powiedzieć, projekt autorski: zawsze w tle tworzenia biznesu jest jakaś osoba. Lubię patrzeć na biznes w pierwszym rzędzie z perspektywy osobistej, a potem z szerszej perspektywy, bo misja po drodze się wyłania. Jak patrzę na biznes – i myślę, że to jest też przesłanie dla osób myślących o biznesie – w tle zawsze biznesu jest jego twórca, któremu biznes musi rozwiązać jakiś problem. Bo nikt się nie urodził jako twórca biznesu. Kiedyś jeszcze, pamiętam, w gazetach publikowano zdjęcia dzieci i nie widziałem, czy to urodzony biznesmen, czy urodzony przedsiębiorca – tego tam nie ma, prawda? Więc dlaczego ktoś przy zdrowych zmysłach miałby tworzyć biznes? Zresztą historycznie ludzie nie mieli biznesów, ani w czasach, kiedy działali na sawannie, ani w feudalizmie. W kapitalizmie zaczęło się to pojawiać, ale tam też różnie bywało, są różne rodzaje kapitalizmu, od bardziej wolnorynkowego, do bardziej oligarchicznego. Patrząc na kontekst gdzie struktury prawne są takie, że mamy zasadniczo demokrację i rynek jest zasadniczo wolny, to dlaczego ktoś miałby tworzyć biznes? Bo biznes rozwiązuje jakiś problem osoby, albo grupy osób, jeśli to jest przedsięwzięcie zbiorowe. To może być po prostu to, że potrzebuję więcej pieniędzy dla mojej rodziny, to może być to, że obecne miejsce pracy nie spełnia moich, nawet finansowych, aspiracji. Ale te aspiracje mogą być bardzo różne. Więc pytanie jest zawsze o motywację i motywacja musi być, w przeciwnym razie idę do pierwszej z brzegu pracy, chyba że pracy w ogóle nie ma. Jak patrzymy na społeczeństwo i Polska zaczyna stawać się społeczeństwem, gdzie przyjeżdżają imigranci – do niedawna z Polski się wyjeżdżało, a teraz coraz więcej osób do Polski przyjeżdża – to oni mogą się odnajdywać w miejscu pracy, ale często tworzą też biznesy, bo zawsze społeczeństwo zamyka niektóre ścieżki, drogi dla ludzi, którzy chcą mieć ścieżki dla siebie, czyli musi być problem i potrzeba. Ta potrzeba może w tle być taka, że chcę zaznaczyć swoją obecność, chcę być szefem, nienawidzę, żeby ktoś mi mówił co mam robić. Biznes stwarza takie możliwości. I oczywiście wszystko jedno jaka była pierwotna motywacja – nie da się stworzyć biznesu bez pamiętania o tym, że jest jeszcze ktoś taki jak klient. Nie mogę wysłać do tysiąca osób faktury od razu, bo mam niezrealizowane potrzeby materialne, tylko muszę dla nich coś stworzyć, coś takiego, czego on nie ma w wystarczającym stopniu dla siebie. Bo jakieś rozwiązania cały czas są. To może być nawet to, że jestem bliżej miejsca pracy czy miejsca zamieszkania osoby, że otwieram sklepik, który jest bliżej, który ma milszą obsługę, która jest bardzo sympatyczna, ma asortyment, którego ktoś inny nie ma. Więc na początku, jak myślę o biznesie, to muszę się odnieść do samego siebie, bo to jednak nie jest mała rzecz. A miejsce pracy, szczególnie w dzisiejszych realiach, łatwo sobie znaleźć. Stworzyć nowy biznes to już nie jest taka prosta sprawa. Ale bardzo szybko muszę odejść od myślenia o sobie na rzecz tego, jaki cudzy problem będę rozwiązywał. Więc zawsze są w tle dwa problemy, mój problem, czy zespołu, w którym pracuję, ale też jakie problemy chcę rozwiązywać. I może to było przydługie, jeśli chodzi o wstęp teoretyczny.
Teraz, jak to się odnosi do mojej sytuacji i sytuacji ICAN. Dwa słowa na temat mojej sytuacji. W 1981 roku, w czasie kiedy w Polsce został wprowadzony stan wojenny, byłem za granicą, i tak się złożyło, że byłem w Kanadzie. Tamta historia to historia osobna, nie chcę dzisiaj w te wątki wchodzić, bo to by nam zajęło nam cały czas. Krótko mówiąc, zaczynałem, można powiedzieć, od zera, bo nikogo nie znałem, miałem 100 baksów w kieszeni i to była część mojej pierwszej przygody. Skracając ten wątek osobisty udało mi się po roku pracy, bardzo różnej – od prażenia orzeszków ziemnych, do ładowania ciężarówek z alkoholem i pracy na elewatorach zbożowych – odłożyć tyle, że zacząłem myśleć o studiach i udało mi się dostać na studia doktoranckie. Jak już byłem na studiach doktoranckich, to pracowałem nad tymi studiami i doktorat w końcu zrobiłem – skracam bardzo oczywiście – i zostałem tak zwanym profesorem. To była jedna ścieżka życia. Całkiem wygodna, muszę przyznać, nie byłem zły w tym co robiłem, studenci byli zadowoleni, moi pracodawcy byli zadowoleni, przy okazji jeszcze uaktywnił mi się taki wewnętrzny duch przedsiębiorczości, założyłem firmę doradczą i można powiedzieć, że miałem relatywnie wygodne, stabilne życie. Ale miałem poczucie, że mógłbym robić coś więcej i dawać z siebie więcej. Byłem jednym z profesorów, którzy tam byli, którzy omawiali zagadnienia związane z ekonomią i z zarządzeniem, byłem jednym z konsultantów, których było na pęczki. I kiedy w Polsce zaczęła się zmiana, pomyślałem sobie, że to jest przestrzeń, gdzie mogę zrobić coś więcej. Nie myślałem w takich kategoriach, że tu jest dziki zachód, gdzie można otworzyć kopalnię złota. Oczywiście myślałem też o jakiejś przestrzeni do robienia biznesu, ale to nie było głównym motywatorem, bo ja byłem upper middle class (wyższa klasa średnia) w sensie motywacji finansowej, to nie była do końca racjonalna decyzja. Ja akurat nie mam wielkich aspiracji konsumpcyjnych, więc to nie było głównym driverem. Ale wydało mi się, że tutaj mogę zrobić więcej na większą skalę i faktycznie pomóc, można powiedzieć, polskim firmom, ale też ogólnie szersza misja, rozwijać się i przyspieszyć rozwój, kiedy taka możliwość się pojawiła. Miałem doświadczenie kanadyjskie i amerykańskie, w związku z tym wiedziałem bardzo dużo o metodach zarządzania, o różnych rzeczach, które były nowością w Polsce. Pomyślałem sobie, że o ile tam jestem jednym z wielu, to tutaj będę jednym z niewielu. Przy mojej własnej aspiracji, żeby zrobić coś więcej, żeby w większym stopniu zaznaczyć swoją obecność w tej czasoprzestrzeni, w której się poruszamy, Polska jest dla mnie lepszym miejscem. Celowo pomijam wątek patriotyczny, nie chcę wchodzić nadmiernie w patriotyczne tony, bo z mojego doświadczenia, im więcej ktoś mówi o patriotyzmie, tym bardziej jest to podejrzane. Osobisty wymiar, że chcę zrobić coś istotnego dla innych, a dla siebie przy okazji też, bo da mi to poczucie spełnienia, satysfakcji. Od tego się w pewnym sensie zaczęło. Więc misją ICAN było dać narzędzia, wiedzę – która nie była powszechnie dostępna – szczególnie tej grupie odbiorców, dla której taka oferta nie była wtedy w Polsce dostępna.
Bardzo mnie ciekawi ten moment, kiedy porzucasz Kanadę, z całym już zbudowanym anturażem, z pozycją, z pewną stabilnością finansową i wszystkim co wokół tego jest, i nagle lądujesz tu, na Okęciu. Jak wyglądały te pierwsze chwile?
– Powiem tak, to był proces jednak rozłożony na etapy. Nie jest prawdą, że to było takie całkowite porzucenie, bo wpierw było trochę part time (w niepełnym wymiarze) testowania. W momencie kiedy podjąłem decyzję o rezygnacji z pracy na uczelni, miałem tak zwany tenure (stały etat), to jest taka synekura, że takiego profesora nie można wywalić, wszystko jedno co robi, i te obowiązki są bardzo umiarkowane. Większość moich znajomych i nawet osób mniej mnie znających mocno się pukała w głowę. Lekarzy, którzy guzy potem musieli leczyć, a dla lekarzy był to dobry biznes. Większość moich znajomych myślała, że po prostu zwariowałem. I do pewnego stopnia, jak powiedziałem, tak było, bo gdybym na tym etapie wiedział, ile rzeczy później się zdarzyło, to być może bym tego nie zrobił.
Opowiedz o tych rzeczach. To jest pot, krew i łzy tej zmiany.
Pierwsza rzecz jest bardzo osobista, bo miałem doświadczenie emigracji z Polski do Kanady. To było duże dostosowanie, bardzo pozytywne na koniec, ale niełatwe na początku, bo mocna trzeba było w D, można krótko powiedzieć, dostać, żeby to przejść i dostosować się do nowego kraju, nowej cywilizacji, innych wartości, no duża zmiana. Wyobrażałem sobie, że jak wrócę do Polski, to nie ma już dla mnie specjalnej traumy, dlatego że wracam do kraju, w którym się urodziłem, który znam. A okazuje się, i to było dla mnie szokiem, że kraj się w międzyczasie bardzo zmienił. To była druga imigracja i z punktu widzenia osobistego doświadczenia, bardziej traumatyczna niż pierwsza, bo miałem już rodzinę. I rodzina też musiała się dostosować. Na przykład na samym początku, w pierwszej fazie interakcji z polskimi managerami, szczególnie wysokiego szczebla, ja tych managerów obrażałem. Nie wiedziałem dlaczego! Skracałem dystans, byłem bardzo konkretny, po amerykańsku, natomiast to był ten czas, kiedy polscy managerowie byli bardzo zadufani w sobie, kolekcjonowali wieczne pióra, im droższe tym lepsze, i ja tu po pierwszych 3 minutach próbuję przechodzić na „ty”. I widzę, kurczę, reakcje. Ludzie się wystraszają, więc ówczesny mój wspólnik wziął mnie na bok i powiedział, wiesz co, z tobą, jako frontman’em tego biznesu, to my daleko nie zajedziemy, musisz trochę się wycofać i trochę bardziej zaadaptować. Trochę mi to czasu zajęło, później już nie było takim problemem. Było też zderzenie z różnego rodzaju biurokracją, systemami prawnymi i wszystkimi innymi rzeczami. Takimi, jak dużo większy element nieuczciwości w biznesie, więc trochę kosztów z tym związanych było. Ale największą adaptacją była konieczność adaptacji i zrozumienia bez obrażania się na te osoby. Dzisiaj mogę powiedzieć, że to byli ludzie, którzy mogli mnie w tamtym czasie śmieszyć, wyglądać w moich oczach niepoważnie, ale oni byli jacy byli. I były powody, bo oni się musieli jakoś wyróżnić. Jeśli to był standard, to część być może robiła to ze względu na to, że wszyscy inni to robią. Na szczęście była wcześniejsza szkoła kanadyjska, że nie miałem poczucia wyższości. Tam byłem murzynem, stałem się niemurzynem i teraz wróciłem do murzynów i mam ich cywilizować – tego nie miałem. Bo zostałem tak przeczołgany w Kanadzie na samym początku, że miałem dystans patrzenia na ludzi jako ludzi i brania ich śmiesznostek z przymrużeniem oka.
Z taką pokorą.
I z pokorą też. Bo to byli często ludzie sukcesu, którzy odnieśli sukces w jakichś realiach, bo jednak nie jest przypadkiem, że ktoś coś osiągnął, wszystko jedno w jakich realiach działa. Więc było sporo adaptacji i traumy z tym związanej.
W którym roku – tylko powiedz proszę, żeby zbudować kontekst – zdecydowałeś się wrócić?
To był gdzieś tak 95 rok i potem 2 lata był proces zmiany, i tak, 97 to już był koniec zabawy. I to była już kluczowa zmiana. Ale jak patrzę na doświadczenie kanadyjskie i polskie, to różnica w dyskomforcie, nazwijmy to, była taka, że jak wyjeżdżałem z Polski to nie miałem nic do stracenia, bo nic nie miałem, byłem goły i wesoły. Nie miałem problemów egzystencjalnych, nie musiałem odkrywać zagadki bytu, bo zagadką było czy mi starczy kasy do końca tygodnia. Więc mój mózg był sfokusowany bardzo wyraźnie. W drugą stronę, już miałem coś do stracenia i straciłem, można powiedzieć, bo powiedziałem goodbye, zrezygnowałem z tenure. I wtedy pojawiły się dylematy, zawsze z rodziną się zastanawiamy – może już teraz nie, ale był taki moment, że się zastanawiałem – czy to była dobra decyzja. I tutaj przychodzi mi do głowy cytat z Deng Xiaopinga, twórcy reformy chińskiej. Tak się złożyło, że będąc w Kanadzie poznałem multimilionera, który otworzył cały rynek chiński dla Kanady, był pionierem przed Stanami, tam był handel zbożem. Spotkał się on kiedyś z Deng Xiaopingiem i przy okazji zaczęli rozmawiać o Rewolucji Francuskiej. Były lata 70. XX wieku i ten multimilioner zapytał co pan myśli na temat Rewolucji Francuskiej? A Deng mówi, it’s too early to say – zbyt wcześnie, żeby ocenić. Trochę tak jest też czasami w życiu, mamy takie zakręty i jest po prostu za wcześnie, żeby ocenić. Dopóki czujemy, że ogólnie to jest dobry wybór i nasze życie nie jest kompletną katastrofą, żyjemy, rozwijamy się, i coś się wokół nas dzieje też pozytywnego, to tak naprawdę może za wcześnie, żeby oceniać. To też jest moja lekcja życiowa, że z punktu widzenia szczególnie młodych przedsiębiorców, żeby nie poddawali się za szybko. Dlaczego? Bo jeśli ogólna koncepcja ma sens, a są trudności i turbulencje, to warto pociągnąć to dalej. Z drugiej strony trzeba pamiętać o koncepcji lean start-up’u 5, że jeśli coś faktycznie w ogóle nie działa, a klienci tego nie chcą, to wtedy jest potrzebny szybki exit. Jeśli klienci są i jeśli oferta wydaje się atrakcyjna, a mamy tu problem, tam problem, tu dylemat, tam coś nie zadziałało, to może warto nie poddawać się za wcześnie. Na pewno nie można tych samych fundamentalnych decyzji podejmować za często. Czyli dwie emigracje w życiu to jeszcze jest okej, ale pięć emigracji w życiu to jest trochę za dużo, bo zawsze są duże koszty transakcyjne. Więc tutaj potrzebna jest z jednej strony odwaga, ale z drugiej strony rozwaga, bo jednak ileś decyzji, które mają koszty transakcyjne… Koszty transakcyjne są nieodwracalne, bo przede wszystkim płacimy życiem, a to jest już konsekwencja.
Niezbywalne.
Niezbywalne. Tak.
Ciekawe. I wróciłeś. Jak wyglądał ten pierwszy okres? Zderzyłeś się z tym, że managerowie są zupełnie inni niż w Kanadzie, że pewnie rynek jest w ogóle nieprzyzwyczajony jeszcze do kupowania tego typu produktów. Z czym na początku wyszliście na rynek? Co było pierwszym produktem?
Mieliśmy dwa produkty, jeden produkt to był e-learning, który mieliśmy na licencji z Harvard Business School Publishing, ale zasadniczo głównym produktem były konferencje i szkolenia. Mieliśmy też małe wydawnictwo Global Business 6, to były streszczenia światowej literatury biznesu, bo w tamtym czasie było jeszcze mało książek. Czyli może od tego zacznę, bo to był najprostszy produkt. I w sumie był produktem strategicznym, bo co jest największym problemem, jeśli chodzi o rozwój biznesu? Pozyskanie klienta i jego zaufania. I dobrze jest wybrać produkt, gdzie dla klienta percepcja wartości jest duża, a ryzyko jest relatywnie małe. Tym produktem były streszczenia książek, które pojawiły się na świecie, ale były przetworzone w 8-stronicowy brief. Polscy managerowie wtedy nie mieli jeszcze dostępu do książek, jakość tłumaczeń, nawet jeżeli były, była bardzo słaba, i znajomość języków była dużo gorsza. A ogólnie brak czasu, tak jak dzisiaj, wtedy nie był mniejszy. Można powiedzieć, że był jeszcze większy, bo rozkręcanie biznesu było bardzo trudne. Stworzyliśmy produkt, on kosztował chyba z 500 złotych, jeśli dobrze pamiętam, za roczną subskrypcję, gdzie dostawało się co miesiąc dwa syntetyczne opracowania. Oferta była, jeśli ci się nie podoba, to możesz w każdej chwili zrezygnować. Pomimo tego, że byliśmy nieznaną firmą, to ponieważ produkt był niedrogi, a oferta wartości bardzo konkretna – wielu klientów mówiło, jakie jest ryzyko? Nie aż tak duże. W związku z tym ten produkt pozwolił nam zbudować bazę klientów. Jak już mam bazę klientów i okazuje się, że produkt działa…. Faktycznie, nie zdawaliśmy sobie sprawy – dopiero po latach dowiedziałem się, to mi notabene powiedział Sławomir Lachowski 7, jeśli dobrze pamiętam, wtedy to on był prezesem BRE Banku – że jak dostawali subskrypcję Global Business, to jednym z punktów zarządu było omówienie tego, co jest w kolejnym numerze. Po latach się o tym dowiedziałem, ale okazuje się, że to było bardzo wpływowe wydawnictwo, bardzo niszowe i bardzo małe, ale ono – po pierwsze, dawało krótkie kompendium wiedzy. Pisaliśmy językiem bardzo prostym. Stosowałem test mojej żony. Czytałem na głos streszczenie mojej żonie, która w tamtym czasie nie miała nic wspólnego z biznesem. Jeśli ona czegoś nie rozumiała, to musieliśmy to zmodyfikować. Zakładaliśmy, że to musi być tak proste, żeby nawet ktoś bez przygotowania biznesowego rozumiał, o co w tym wszystkim chodzi. I powiem, że do dzisiejszego dnia staramy się to wszędzie robić. Bo wiele idei jest bardzo prostych i sztuczne komplikowanie im tylko szkodzi, a szczególne wielu profesorów stara się uczynić to im bardziej skomplikowanym tym lepiej, prawda? Czyli to był istotny produkt, bo on pozwalał zbudować bazę klientów. Potem powiedzieliśmy sobie tak, no dobrze, jeśli są klienci, to może zrobimy dla nich konferencję? I konferencje były kolejnym produktem; konferencje już były produktem droższym. Tutaj mieliśmy innego rodzaju problem i dylemat, ponieważ o ile produkt za 500 złotych na rok to nie jest dużo, to konferencja za 2500 złotych na dzień, to już jest trochę sporo. Jest to dużo więcej, inny punkt cenowy. I zaczęliśmy, a żeby zmniejszyć poczucie ryzyka, daliśmy gwarancję, że jeśli do lunchu uznasz, że na tej konferencji nie dowiedziałeś się niczego nowego, to oddajemy ci pieniądze. Nikt tego w Polsce nie robił. Notabene my takie rzeczy robimy, dajemy takie gwarancje. Osoby, które się boją dawać tego rodzaju gwarancje, przeżywają taką paranoję, że wszyscy przyjdą, zjedzą lunch i zażądają kasy z powrotem. My zakładaliśmy, że ludzie nie są z gruntu nieuczciwi. Po drugie, nawet jeśli są pół na pół uczciwi, to mimo wszystko proszenie o zwrot pieniędzy to jest jakiś dyskomfort. Do tego na początku, te negatywne cechy środowiska biznesowego, czyli jednak pewne zadęcie: prosić o kasę z powrotem, to może trochę nie wypada? Ale mieliśmy prośby o zwrot. Mieliśmy bardzo prosty model, było stoisko rejestracji i obsługi konferencji. Jeden z naszych pracowników, pani Danuta (która już w tej chwili przeszła na emeryturę) miała kasetkę z pieniędzmi i miała obowiązek – kiedy ktoś przyjdzie i powie, że jest niezadowolony – z tej kasetki po prostu wypłacić kasę i tę forsę oddać. I mieliśmy taką sytuację, ja akurat to widziałem osobiście, to było po lunchu. Podchodzi do stoiska pani Danuty uczestnik i mówi: tutaj niczego nowego tak naprawdę się nie dowiedziałem, to są wszystko starocie, to jest dla mnie oczywista wiedza. A mówiliśmy na temat tak zwanej balance scorecard, strategicznej karty wyników, i byliśmy pierwszą firmą w Europie, która na ten temat mówiła, więc nie było możliwe, żeby ten uczestnik tę wiedzę miał. Ale tak powiedział, a pani Danuta mówi: nie ma problemu, proszę bardzo, zaczęła tę kasę odliczać, wypłaca mu te pieniądze, i bierze od niego… on trzyma w ręku duży binder z materiałami i ona chce mu ten binder zabrać. A on trzyma i wyrywają sobie ten binder, a on mówi: ale w gwarancji nic nie było o oddawaniu materiałów. Powiedziałem: okej, proszę bardzo, materiały dla pana. I teraz tak, pytanie jest proste: w pewnym sensie ta osoba nas oszukała, okej, ale ile osób przyjechało tylko dlatego, że mieliśmy tę gwarancję? Później jak rozmawialiśmy z ludźmi okazało się, że tak naprawdę to było kluczowe, że nie boimy się tego zrobić. I później powtórzyliśmy ten sam myk. Kiedy mieliśmy już konferencje, rozszerzoną jeszcze bazę klientów, wprowadziliśmy programy rozwojowe, czyli wprowadziliśmy program, który do dzisiejszego dnia istnieje, jest już chyba 21. edycja, nazywa się Management 8. Pierwsza edycja była Management 2000, 1999 rok. To był program roczny, który pozycjonowaliśmy przeciwko dwóm wrogom. Jest taka koncepcja marketingowa, że jeśli jest ci ciężko się wyróżnić, albo twoje wyróżnienie jest niewiarygodne, to weź wrogów, których wszyscy znają, i odnieś się do nich. I my wprowadziliśmy dwóch wrogów. Pierwszym wrogiem były programy MBA na wyższych uczelniach. Nasze przesłanie było takie: co ci profesorowie marksizmu i leninizmu, którzy się dopiero przekonwertowali teraz na kapitalizm, nauczyli się go z książek, mogą tobie, polski przedsiębiorco, powiedzieć tak naprawdę na temat biznesu. Dzisiaj jest już trochę inaczej, więc nie chcę powiedzieć, że te programy się nie zmieniły, ale wtedy tak zasadniczo to wyglądało. Pierwszym wrogiem były programy akademickie i mówiliśmy, proszę bardzo, to są programy akademickie, a my jesteśmy konkretni do bólu. Mówimy o biznesie językiem biznesu, nie językiem akademickim. Drugi wróg to były firmy doradcze. Proszę bardzo, możesz iść do Wielkiej Czwórki, czy Szóstki, czy ile ich tam było, i oni ci zrobią strategię firmy za milion baksów. Ale jak miliona nie masz, bo jesteś średnim przedsiębiorcą polskim, albo masz wątpliwość, czy oni to dobrze zrobią, to możliwe jest inne rozwiązanie. Co więcej, czy jest sens, żeby zatrudniać firmę doradczą, która przyjdzie i zrobi ci strategię, kiedy nie wiesz tak naprawdę, czy to jest twoja strategia, czy to jest strategia twojej konkurencji tylko ze zmianą tabelek. I tak naprawdę wychodzisz z tego procesu, nie wiedząc jak się strategię tworzy. A my damy ci to samo co daje firma doradcza, plus ekstra damy ci wiedzę, jak tę strategię wdrażać. Nauczymy cię krok po kroku, jak to robić. Pozytywnym punktem naszej oferty wartości było, że mówimy co robić, ale mówimy także, jak to robić. I to się nie zmieniło do dzisiejszego dnia. I o ile już nie musimy iść na ostro wybierając wrogów – tutaj z wiekiem staliśmy się bardziej, można powiedzieć, już nie tacy ostrzy i też nie ma powodu, żeby tak było – to jednak to pozycjonowanie, że jesteśmy dla człowieka biznesu, który ma mało czasu, chce rozmawiać konkretem, chce rozmawiać o tym, jak to w praktyce zrobić, to do dzisiejszego dnia jest naszym wyróżnikiem. I ponieważ byliśmy w stanie to dostarczyć i dostarczaliśmy to, nie mieliśmy praktycznie zwrotów związanych z gwarancją. A gwarancja na program roczny to była gwarancja taka, możesz na ostatniej sesji powiedzieć, że to wszystko było bez sensu i oddajemy ci kasę. A potem ją rozszerzyliśmy na półtora roku, pół roku po skończeniu programu możesz wrócić, to jednak nie zadziałało, oddajemy ci kasę. W pewnym momencie po kilku latach zmodyfikowaliśmy tę gwarancję, bo w badaniach fokusowych wyszło nam, że część klientów myślała, że to jest zbyt dobre, żeby było prawdziwe. I ograniczyliśmy to do dwóch sesji.
Dobrze, czyli program całoroczny z możliwością zwrotu pieniędzy – i to zaczęło się już 20 lat temu. Co na przestrzeni tych 20 lat było kluczowe w ścieżce rozwoju ICAN Instutite?
W 2003 dodaliśmy nowy tytuł, Harvard Business Review Polska 9, czyli koncepcja magazynu była podobna do naszej ogólnej wartości, ale teraz bierzemy najlepszą światową markę i dajemy tłumaczenia tekstów, które się tam pojawiają, ale także tworzymy polską zawartość. Czyli na początku dawaliśmy komentarze do artykułów, co to oznacza w warunkach polskich, ale z czasem zaczęliśmy też budować polską zawartość, czyli ciekawe przykłady implementacji w Polsce, przykłady sukcesów w Polsce, przykłady niepowodzeń. Z czasem ten proces kontentu wzrósł do 40%, czyli 40% kontentu Harvard Business Review, to jest nasz oryginalny kontent, który tworzymy. Zaczęliśmy także rozszerzać ofertę programów, czyli mieliśmy program Management, który my nazywamy Alt MBA, czyli alternatywą do programów MBA, ale stworzyliśmy program First Time Manager 10, dla powołanych managerów lub specjalistów, którzy są przygotowywani do tej roli. Otworzyliśmy programy wyżej dla kogoś, kto ma program MBA, czyli jest doświadczonym managerem. W tej chwili mamy dwa programy Strategic Leadership Academy 11. Pierwszy się koncentruje na strategii rozwoju, czyli jakie są dzisiaj główne dylematy strategiczne tu i teraz, o czym musisz wiedzieć, jak musisz modyfikować swoją strategię i model biznesowy. Drugi program, który jest nakierowany na osobę lidera, bo lider ma bardzo wiele zadań i wyzwań, czyli musi tworzyć wizję organizacji, budować strategię, zatrudniać ludzi, rozwijać ludzi, czyli cały czas ma wyzwanie żonglowania piłeczkami. Ale jest problem z tym. Dlaczego? Bo jeśli słabo żongluje, to któraś z piłeczek mu upadnie. Powód dla którego słabo żongluje może być taki, że lider nie rozumie strategii, popełnia błędy, to jest ten program Strategic Leadership Academy, ale może być tak, że lider nie ma energii żeby żonglować. Bo czym jest żonglowanie? Aktem patrzenia, zwracania uwagi, gdzie jest która piłka, która wymaga więcej energii, ale jak się nie ma energii, to jest problem. Stworzyliśmy program, który jest unikatowy, na pewno w realiach polskich, ale może nawet szerzej, który jest skoncentrowany na osobie lidera, czyli jak zarządzać swoim czasem, jak zarządzać swoją energią, jak zarządzać relacjami, jak budować swoją markę, czyli jak się rozwijać, jak cały czas budować swoją własną kompetencję autorozwoju. Bo lider, który chce wygrywać, musi się traktować jako taki nieskończony projekt, ale też musi umieć to robić. Więc rozszerzyliśmy gamę produktów i rozszerzyliśmy ofertę rozwiązań korporacyjnych. To znaczy, po jakimś czasie, jak już mieliśmy te programy otwarte, zaczęli przychodzić do nas klienci, mówili, no dobrze, to ja już wiem co robić, ale może byście pomogli mi zrobić projekt rozwoju przywództwa u mnie w firmie. My wtedy mieliśmy odpowiedź, o nie, nie mamy czasu, mamy tyle, jesteśmy tak obłożeni… I zaczęliśmy się zastanawiać nad tym, że warto by zaprosić większą liczbę osób, instruktorów, ekspertów, i otwierać się na programy korporacyjne szyte na miarę. Szycie na miarę oczywiście oznacza, że nie można wziąć programu otwartego i powtórzyć go w firmie, bo każda firma jest unikalna, w związku z tym jest potrzebna diagnostyka. Każda firma ma nieco inną kulturę, sama kultura może być też problemem i barierą rozwoju. Każdy z managerów jest inny i wymaga zindywidualizowanego podejścia. W momencie, kiedy przychodzimy do firmy, ciężko jest rozstrzygnąć pewne problemy tylko warsztatami, ale potrzebne są mechanizmy, wdrożenia, przeprowadzania organizacji przez zmianę. Potrzebny jest portal wiedzy i zarządzający rozwojem kompetencji. Dlatego bardzo szybko zaczęliśmy rozbudowywać ten obszar i to jest w trakcie, mamy coraz więcej tego rodzaju projektów, wychodzimy poza Polskę. Istotne, że o ile firma powstała, aby rozwiązać pewien dylemat polski, to teraz już patrzymy dużo szerzej, bo tak naprawdę „polski biznes” nie ma racji bytu, ponieważ polskie firmy stają się firmami międzynarodowymi. Trudno pomagać komuś, kto ma być międzynarodową firmą, nie będąc samemu międzynarodową firmą. Dlatego mamy ciekawy projekt, dosyć duży, który robimy po angielsku w trzech miejscach, w Warszawie, Szanghaju i Toronto na dosyć dużą skalę. Mamy coraz więcej projektów międzynarodowych, więc na pewno to jest kolejna przestrzeń, którą staramy się teraz otworzyć dla ICAN-u.
A opowiedz historię tego, jak nawiązaliście relację z Harvard Business Review i jak to się stało, że powstała ta publikacja w Polsce.
Okej. Po pierwsze mieliśmy własną publikację, ale w momencie kiedy pojawiało się coraz więcej książek, tłumaczenia były lepsze, coraz więcej managerów znało angielski, rynek pierwotny zaczął się dla nas kurczyć, zaczęliśmy się zastanawiać, co może to wypełnić. Jeszcze jako profesor w Kanadzie miałem kontakty w Harvardzie. Ale to nie było aż takie istotne, bardziej istotne było to, że miałem świadomość, że jest coś takiego jak Harvard Business Review, który był publikacją nie adresowaną do środowiska naukowego, ale do środowiska managerów, do biznesu, który pisał o zagadnieniach takich jak zarządzanie, przywództwo, strategia, ale językiem biznesu. Pomyślałem, że może warto tę publikację przenieść do Polski. Rozpocząłem proces rozmów z Harvardem na ten temat. To był dosyć złożony proces, bo tam była kwestia nie tylko oceny koncepcji i idei, ale jeszcze kwestia oceny osoby, więc były dyskusje ze mną, czy jestem osobą, której można taką markę dać. A byliśmy wtedy jeszcze małą firmą, nie byliśmy dużą firmą. Więc przeszedłem ten… Tam było wiele… dzisiaj chyba raczej nie mamy czasu, żeby bardzo szczegółowo to omawiać, ale ja przeszedłem, jako osoba, ten test, i potem była kwestia, czy ta koncepcja ma sens. Harvard miał wtedy taki wymóg, żeby zrobić badanie wśród lokalnych ekspertów rynku, żeby faktycznie ocenić, że jest przestrzeń rynkowa na tego rodzaju produkt. W związku z tym zrobiłem grupę fokusową 12 i zaprosiłem najlepszych polskich ekspertów rynku, żeby powiedzieli mi, co myślą o tej koncepcji. Przez grzeczność i uprzejmość, nie będę wymieniał nazwisk w tej chwili, dostałem następującą ocenę. Pierwsza ocena była taka, że produkt jest bez sensu, ponieważ polscy managerowie nie chcą się uczyć, a już przedsiębiorcy polscy – w tych skórzanych marynarkach, czy mokasynach – to oni na pewno żadnej wiedzy międzynarodowej nie potrzebują i nie chcą. Czyli to była pierwsza opinia. To była opinia, która trochę mnie wzburzyła, przyznam się szczerze, bo zakwestionowała powód, dla którego ja w ogóle przyjechałem do Polski. I nie miałem zamiaru siadać z powrotem na podstawie opinii tych ekspertów. Druga ważna opinia była taka, że należało ten produkt jakoś wycenić, a w tamtym czasie typowy magazyn biznesowy kosztował 10 złotych. Ja wyceniłem ten produkt na 99 złotych za numer. Jak powiedziałem tym wybitnym ekspertom polskiego rynku medialnego, ile chcę wziąć za jeden numer Harvard Business Review Polska, to ci ludzie mało nie umarli ze śmiechu. Można powiedzieć, że prawie się turlali po podłodze. Że zobaczyli szaleńca, który wpadł na totalnie absurdalny pomysł. Kiedy oni się pokładali ze śmiechu, ja wewnętrznie wiedziałem, że to się musi udać, bo idzie przeciwko konwencjonalnemu myśleniu i że to jest zupełnie absurdalne, bo oni w ogóle nie mieli pojęcia, dlaczego wybrałem tę cenę. A nie był to tylko jeden powód. Dlaczego? Pierwszy powód jest taki, że żeby mi się liczby dodały, żeby nie dokładać do tego interesu, to cena musi być odpowiednio wysoka, bo mi się liczby nie dodadzą, tak? A jak się w biznesie liczby nie dodadzą, to jest zła wiadomość, prawda? Ale drugi powód był też istotny, to była kwestia pozycjonowania. Wtedy był taki magazyn, jeszcze przed Forbesem 13, Profit 14, był Businessman Magazine 15, one kosztowały około 10 złotych. Gdybym zrobił Harvard Business Review za 20 złotych, to byłby taki trochę droższy Businessman Magazine, a ja chciałem się oderwać od kategorii, nie chciałem, żeby mnie ktokolwiek porównywał do Businessman Magazine. I jak coś kosztuje 20% więcej, 50% więcej, nawet 100% więcej, nawet 200% więcej, to jest to ciągle w tej samej kategorii. Ale jeśli coś kosztuje 1000% więcej, to to jest inny byt, to jest inne zwierzę, to jest inny zupełnie produkt. I teraz tak, pozycjonowanie moje powinno być nie wobec magazynów, ale wobec problemu, który ma klient, czyli jaką ma alternatywę do pozyskania nowej wiedzy? Pójść na przykład na konferencję biznesową poza Polską, czy gdziekolwiek. Ale nawet u nas w Polsce, nasze konferencje, kosztowały 2500. To teraz 999 za subskrypcję to jest drogo, czy tanio? To jest tanio, prawda? Nawet kupno książek, kompilacji różnego rodzaju, to jest też wszystko tanio. Więc to pozycjonowanie zakotwiczyło produkt jako produkt zasadniczo inny, w jakimś sensie luksusowy. Ale moja widownia pierwszego rzędu nie chciała jakichś pokracznych tanich produktów, chcieli produktu wysokiej marki, a Harvard to jest topowa marka. To jest Mercedes, albo Porsche, albo produkt tej kategorii.
Opowiedziałeś o wyzwaniu powtórnej emigracji, o wyzwaniu, że eksperci powiedzieli ci, że zwariowałeś, z czego się bardzo cieszysz, bo dodało ci to pewności. Jakie jeszcze miałeś duże wyzwanie na przestrzeni ostatnich 20-kilku lat budowania biznesu, które prawie cię zniechęciło, ale czegoś fajnego się z tego nauczyłeś?
Bardziej powiem o nauce niż o zniechęceniu. Jak patrzymy na rozwój firmy, to firma nigdy się nie rozwija liniowo, są pewne fazy rozwoju. Czyli na początku firma musi w ogóle przetrwać, musi udowodnić, że oferta wartości znajduje rynek. Jak nie znajduje żadnego rynku, to jest, jak to się mówi wtedy, game over, to jest koniec zabawy. Ale załóżmy, że mamy rynek i oferta wartości jest atrakcyjna, produkt jest ciekawy, usługi są ciekawe, to dobra firma chce się rozwijać i to jest super. Ale ona się rozwija do takiego momentu, kiedy staje się zbyt mała, aby miała wszystko, co musi mieć firma duża, a nie da się już jej ogarnąć z perspektywy tego przedsiębiorcy. Bo jak wszystkich znam po imieniu i widzę ich nawet fizycznie, gdzie oni są, to ten biznes ogarniam. Ale jak firma rośnie, to muszę w pewnym momencie wprowadzić pośredni szczebel zarządzania. I to jest duża trauma, bo organizacja musi się fundamentalnie zmienić. I musi robić coś, co aż budzi szok, czy reakcję alergiczną u przedsiębiorcy, bo przedsiębiorca nienawidzi korporacji i nienawidzi zarządzania w ogóle. Bo jest bardziej kreatorem, bardziej jest twórcą, raczej szuka, raczej rozwija, myśli o przyszłości, a tu trzeba, kurczę pieczone, zadbać, żeby pociągi przyjeżdżały na czas, żeby wszystko było na czas. I to nie do końca jest zgodne z duchem typowego przedsiębiorcy. I w momencie kiedy potrzebni są managerowie i szczebel pośredni, może się firma wywrócić. I to się może już zacząć pojawiać od jakichś 30 pracowników. To jest bardzo różne, ale najtrudniejsza przestrzeń jest między 30 a 100. Kwestia uporządkowania struktury, dodawania pozycji, których nie było, też rodzi dodatkowe wyzwanie, bo managerowie, którzy przyjdą pracować dla firmy, niestety nie będą pracować za darmo. Trzeba im płacić więcej nawet niż dotychczasowo byliśmy przyzwyczajeni. I tu jest duży problem. Jest też problem, jak znaleźć ludzi, którzy tej firmy nie zabiją. Bo ktoś może w dużej korporacji pracował, ale może ta korporacja już mu tak mózg sformatowała, że on się nie odnajdzie w firmie, która się ciągle chce rozwijać. To było bardzo bolesne, bo mieliśmy taką fazę, że zatrudnialiśmy nowych managerów, szczególnie w marketingu, i nie jestem w stanie nawet policzyć, ilu ich było, ale tak z sześciu managerów marketingu… nie, więcej, już nawet wszystkich nazwisk nie pamiętam. Był czas, gdzie braliśmy z korporacji uporządkowanych i nikt z nich się nie sprawdził. I do tego stopnia stało się to częścią kultury organizacyjnej, że jak się pojawiał nowy dyrektor marketingu, to w zespole był konkurs – normalnie robili zakłady i był budzik, taki zegar – kiedy ten manager zostanie wywalony z pracy, jak długo się utrzyma. Czyli mieliśmy podziemny hazard w firmie, acz hazardu ogólnie nie potwierdzamy. Konkurs się skończył, kiedy zrekrutowaliśmy wewnętrznie, czyli mianowaliśmy na dyrektora marketingu osobę, którą wychowaliśmy w firmie, i po czasie dowiedzieliśmy się, że to była osoba, która ten konkurs poprzednio organizowała, czym można sobie wiele tłumaczyć, prawda? Może nie wszystko. Ale na pewno to był bardzo bolesny etap. Kiedy firma dochodzi do takich faz, że musi zdobyć nowe kompetencje, wyjść na zupełnie nowe rynki, to zawsze boli, nie da się tego przejść bezboleśnie. I też nie da się przez to przejść bezkosztowo. Teraz wychodzimy poza Polskę, to są duże bóle. Dodaliśmy nowy tytuł, mamy MIT Sloan Management Review 16, firma teraz stoi przed koniecznością większej transformacji cyfrowej niż kiedyś myśleliśmy, że to będzie potrzebne. Więc kwestia bólu nigdy nie znika. Ale ból jest dowodem tego, że żyjemy. Sam w sobie ból nie jest zły.
A co powoduje, że nadal chcecie kreować, chcecie rozwijać się, chcecie osiągać więcej, czy nie ma punktu, gdzie już jest enough?
Powiem tak, enough to jest bardzo osobista kwestia, dlatego że dopóki firma ma misyjność i jest w stanie robić użyteczne rzeczy, to niech robi to w tych przestrzeniach, w których może robić. I powstrzymywanie się przed tym jest błędem. Na firmę i osobę też trzeba patrzeć inaczej. W jakimś momencie można uznać, że przedsiębiorca jest pewnego rodzaju demiurgiem. Bo ze swoich własnych motywacji stworzył nowy byt, mówi: bądź i istniej, ICAN-ie oto jesteś. Ale w następnym momencie ten byt staje się osobą samą w sobie. I rola twórcy polega na tym, żeby pozwolić temu bytowi żyć i rozwijać się w kierunkach, których nawet może sam twórca nie dostrzegał. Dopóki istnieje szersza koncepcja i szersza racja. Na pewno, jeśli mam stary produkt, którego nikt nie chce, nie ma sensu wciskać go na siłę komuś. A dopóki jesteśmy w stanie rozwiązywać problemy, których jeszcze nikt inny nie rozwiązał tak dobrze jak my jesteśmy w stanie to zrobić, to dlaczego nie? W tym sensie dla nas ICAN jest platformą, która daje ciekawym ludziom możliwość robienia ciekawych rzeczy i rozwiązywania problemów lepiej niż alternatywy, które są obecne lub których w ogóle może nawet nie ma. I dopóki to mamy, to chcemy to robić. W momencie kiedy przestaniemy to mieć, to tak naprawdę rynek nas zweryfikuje – tutaj nie musimy sami podejmować decyzji, ta decyzja zostanie podjęta za nas.
A co jest paliwem dla ciebie osobiście, by trwać w tym, by kontynuować to, by łapać kolejne wyzwania, by nadal istnieć w roli lidera w organizacji, kiedy ona już pewną dojrzałość osiągnęła i wchodzi w zupełnie nowy cykl?
My już mamy kolejną generację liderów. Lider, który chce być liderem tylko dla siebie, bo uważa, że organizacja, firma to ja, popełnia bardzo duży błąd, bo będzie największym czynnikiem ograniczającym. Na pewno w ICAN-ie stawiamy na rozwój młodych liderów i zasadniczo warunkiem wejścia na pokład jest to, czy osoba ma potencjał rozwojowy. Bo ICAN jest taką platformą, że ludzie mogą się tu rozwijać. Mi się wydaje, że misja służebna ICAN-u jest dla ludzi, których zaprasza na pokład, ale i dla klientów, dla których możemy robić ciekawe projekty. Żeby ci nasi ludzie mogli robić ciekawe projekty, muszą spełniać potrzeby klientów, które są nierozwiązane. Ale też wchodzą na ścieżkę własnego rozwoju. Więc dopóki jest przestrzeń kreowania, tworzenia nowych rzeczy, to warto to robić. Oczywiście nie mogę być ekspertem w zakresie marketingu digitalnego, więc nawet nie próbuję udzielać rad. Mogę zadawać pytania, co najwyżej. Więc siłą rzeczy z czasem muszę i chcę się wycofywać, i zostawać w przestrzeniach, gdzie mogę dodać wartości. Ciągle jest wiele rzeczy, które robię, które wolałbym komuś delegować, a jeszcze nie wychowałem kogoś, i można powiedzieć, że to jest moja wina w jakimś sensie. Chciałbym się koncentrować bardziej na koncepcjach strategicznych, na tworzeniu nowych produktów, nowych rozwiązań, które są przestrzenią jeszcze niezagospodarowaną.
A dziś jak duży jest zespół firmy i co jeszcze możesz powiedzieć o skali waszego działania?
W sumie mamy około 150 osób, które pracują w różnych formach, w porywach to jest do 200 osób, to cały czas ewaluuje w kierunku rozwoju. I jak będziemy wchodzić w nowe przestrzenie, to na pewno będziemy zapraszać nowych ludzi. W pewnym sensie nasze zdolności do rozwoju są funkcją tego, jak efektywnie jesteśmy w stanie pozyskać ludzi z potencjałem rozwojowym. Bo moglibyśmy się rozwijać nawet 10 razy szybciej, gdybyśmy znaleźli odpowiednich ludzi. Liczba pomysłów, które mamy jest dużo większa niż pomysłów, które jesteśmy w stanie zrealizować w kontekście zasobów talentu, które mamy, więc to jest ciągle nasze największe wąskie gardło.
A z perspektywy osobistej, w jaki sposób regenerujesz w sobie zapał i trzymasz wysoki poziom energii, który niewątpliwie czuć w tym jak mówisz, jak opowiadasz o tym, w tej pasji. Ale to też jest coś, co wymaga energii, jak sam wspomniałeś mówiąc o programie dla liderów. W jaki sposób ty zarządzasz swoją energią, że motywacja, energia jest cały czas na wysokim poziomie?
To jest kwestia, która ma kilka wymiarów, nie chcę udzielać rad w zakresie ćwiczenia i diety, bo tutaj nie wiem czy jestem akurat osobą najbardziej kompetentną. Bardziej spojrzę z innego punktu widzenia. To jest bardzo osobiste, nie wiem czy dla każdego to będzie odpowiednia lekcja czy rekomendacja, czy wskazówka – ja na przykład nie wierzę w koncepcję emerytury. Znaczy jedyna emerytura, która mi się wydaje możliwa, to jest 6 stóp pod ziemią. Dopóki żyję i mogę coś wnosić, to chcę to wnosić. Niekoniecznie zawsze w takiej samej skali, ale idea taka, że nagle, po latach pracy, pójdę i zacznę łowić ryby czy grać w golfa? Już się widzę na polu golfowym, jak w pewnym momencie biorę kij i zaczynam nim lać inne osoby, bo nie jestem w stanie tego ścierpieć. Jak nie widzę celowości, jak to ma być tylko i wyłącznie konsumpcją, bez czegoś szerszego, to po prostu się w tym nie odnajduję. Więc to jest bardzo osobiste. Nie wierzę też w koncepcję hobby. Moje hobby to jest ICAN. Myślę, że ludzie w większym stopniu są w stanie wokół swoich zainteresowań zbudować biznes i karierę, aby nie być skazanym na tę aktywność jako hobby. Często mamy do czynienia z sytuacjami takimi, że idę do pracy żeby zarobić pieniądze, ale tam tak naprawdę nie żyję, tylko odfajkowuję to po to, żeby prawdziwie żyć i gdzieś się spełniać. To wymyśl coś, gdzie się będziesz spełniać. Nie mówię, że zawsze jest to łatwe i na 100% możliwe, ale niech to będzie w jakimś stopniu możliwe. Powiem tak, może to nie jest dla wszystkich, ale jak jadę na urlop, to zabieram sobie jakieś rzeczy do przemyślenia, poustawiania, czy jak pracuję nad jakimś programem rozwojowym. No bo co mam robić? Jestem gdzieś na plaży, nad basenem, to mam czytać Agatę Christie? I don’t care, nie interesuje mnie kto zabił. Ale ciekawy dylemat, myśl o szkoleniu, które chcę stworzyć, czy o nowym programie – to teraz sobie na ten temat pomyślę. Do tego przeczytam 10 ciekawych książek, których nie miałem czasu przeczytać. To daje ciekawe punkty odniesienia. Nie mówię, że trzeba pracę brać na urlop zawsze, bo czasami potrzebujemy resetu, potrzebujemy iść w inne miejsce, zrobić coś zupełnie innego, siedzimy za biurkiem, to trzeba pochodzić po górach, są różne powody, jest okej, nie ma z tym problemu. Ale wydaje mi się, że stary podział na pracę i życie zanika, jest to bez sensu. Trzeba żyć tu i teraz. Nie miksuj biznesu z pracą – miksuj na maksa. Jak to się mówi, go all the way (idź na całość).
Osobiście zgadzam się bardzo z tą postawą. Trudno mi jest sobie wyobrazić, że można mieć dwie tożsamości w jednym ciele.
Dokładnie tak.
Bo jesteśmy jedną spójną osobą, która sprawia to kim jesteśmy, i mamy jedną pasję.
Dokładnie tak.
Jesteś poniekąd master educatorem tego rynku, to jest duża odpowiedzialność i wymaga od ciebie nieustannego rozwijania się. W jaki sposób ty osobiście uczysz się dziś, skąd czerpać inspirację i wiedzę, żeby rzeczywiście to było coś, co jest nowe, co jest świeże, kiedy już masz tak wysoki poziom kompetencji i jeszcze masz odpowiedzialność za to, żeby pomagać kreować programy, które naprawdę będą nowe?
To wymaga stałej pracy, ale też wymaga stworzenia systemu, aby mieć ciągły dostęp do wiedzy, którą jesteśmy w stanie przyswoić relatywnie szybko i bezboleśnie. Jak patrzymy na nasze życie to marnujemy dużo czasu, który moglibyśmy wykorzystać inaczej. Pamiętam, był taki czas, kiedy jeździłem do biura… jeszcze były takie czasy, kiedy mieliśmy pierwsze biura w Pałacu Kultury, potem w Mariott’cie, przenieśliśmy się kilka lat temu bliżej na Mokotów, ja mieszkam w Konstancinie, więc mam trochę bliższy dojazd. Ale zwykle dojazd był dla mnie straconym czasem. Jak z nudów włączyłem radio, to ten jazgot radiowy, gdzie albo są złe wiadomości, albo jest okładanie się pałkami po głowie z jednej strony i z drugiej strony, to człowiek już wchodzi do biura tak zmęczony i zdeprymowany, że naprawdę tylko sobie można żyły pochlastać. Więc przestałem to robić i zacząłem wykorzystywać te bezproduktywne momenty do słuchania. Czyli ten biznes podcastu można powiedzieć, jest idealnym biznesem, aby wygospodarować w pewnym sensie straconą przestrzeń na własny rozwój. Wystarczy policzyć, 2 godziny w samochodzie, to jest kupa czasu, prawda? Teraz jak znajdę ciekawych autorów, podcasterów, czy nawet puszczę sobie filmiki z YouTube, gdzie są jacyś autorzy, którzy są interesujący i cały czas warto szukać, czy typowe źródła, które dają interesujące inspiracje, to to cały czas nas zasila. I bardzo łatwo jest coś wyłączyć. Ja szczególnie lubię te rzeczy, które są już nagrane, czyli jak widzę, że coś jest słabe i nieciekawe, to po prostu wyłączam i przełączam się na coś innego. To otworzyło bardzo dużo przestrzeni zwiększenia, nazwijmy to, mocy przerobowych, czyli przepustowości. Jest mnóstwo takiego straconego czasu. Dzisiaj już mamy tę opcję Kindle’a, czyli ściąganie książek, kupię sobie 100 książek i siedzę na lotnisku i czekam, tam się też marnuje kupę czasu, tu 20 minut, tu pół godziny, przeglądam sobie i okazało się, że z całej książki, którą przejrzałem są dwie ciekawe strony. Eureka. Więc współczesne technologie i narzędzia komunikacji umożliwiają dużo, dużo więcej w zakresie możliwości ogarnięcia przestrzeni. Kiedyś to było bardzo trudne i uciążliwe, przeczytać całą książkę, całą cegłę, czy nawet obejrzeć film, program na żywca przejrzeć, dopiero na końcu się okazało, że to wszystko było bez sensu. Dzisiaj mamy dużo więcej narzędzi. Staram się w te puste przestrzenie dodać. Jest też kwestia taka, że jak patrzymy na naszą produktywność, to każdy z nas ma nieco inny rytm dnia, i teraz warto jest zachować te fazy dnia, gdzie jesteśmy najbardziej produktywni i kreatywni, albo gdzie możemy najlepiej przyswajać nową, ale bardziej trudną wiedzę na te czasy. A rutynowe zajęcia przenieść tam, gdzie niekoniecznie musimy być na peaku naszych możliwości. Więc siłą rzeczy z czasem kwestia zarządzania własnym czasem, energią, produktywnością, staje się coraz ważniejsza.
Jeżeli chodzi o dobór źródeł, to podejrzewam, że to krytyczne myślenie jest jednym z fundamentów twojego sukcesu i sukcesu firmy. Czyli dobór właściwych źródeł i jakość tego, skąd czerpiesz wiedzę, jest też ważna. Jaki masz model podejmowania decyzji odnośnie tego, czy dany produkt, podcast, książka, rzeczywiście jest wiarygodna, jest dobrej jakości, czy to jest coś, co tylko dobrze brzmi, ale nie jest poparte żadnymi praktycznymi doświadczeniami?
My wierzymy i ja wierzę osobiście w koncepcję, która się nazywa evidence based, czyli jeśli nie ma twardych badań, nie ma historii sukcesu czy porażki związanych z kontekstem, z koncepcją która jest przedstawiana, to nie chcę w ogóle tego dotykać. W medycynie jest pojęcie evidence based medicine, czyli wiele rad, które do dzisiejszego dnia obowiązują, nie są to rady typu evidence based. Więc staram się szukać, czy osoba, źródło, instytucja są wystarczająco wiarygodne. Jest pełno różnego rodzaju hochsztaplerów i częścią notabene naszej misji jest uchronić naszych klientów od hochsztaplerów. Rynek idei jest jak każdy inny rynek i jak się go zostawi samopas, to gorszy pieniądz wyprze lepszy pieniądz, czyli każdemu można obiecać wszystko. Musimy być tutaj bardzo uważni, bo nie możemy naszym klientom obiecywać wszystkiego. W pewnym sensie ja jestem takim Cerberem, który ma być pierwszym filtrem – i to jest bullshit (BS) filter, czyli czy to jest BS, czy to nie jest BS.
Właśnie, to też jest odpowiedzialność i ciekawy wątek, który może być dla was wyzwaniem. Czyli to, że bardzo często ze względu na ograniczony czas, i ze względu na ograniczone możliwości myślenia oraz chęć chodzenia na skróty, różni konsumenci – w tym na pewno też co najmniej niektórzy managerowie – chcieliby otrzymać złotą radę, jedną radą, którą przecinasz węzeł gordyjski problemów i po prostu problem znika! Wiemy, że nie da się w łatwy sposób niczego dużego osiągnąć, bo elementem uczenia się jest pokonywanie problemów i że choć rzeczy mogą brzmieć łatwo, to często są dość skomplikowane we wdrożeniu. Jak tym zarządzacie, tym, że ludzie chcą złotych recept, a prawda jest taka, że nie ma jednej recepty.
Staramy się ludziom powiedzieć właśnie o tym, że nie mogą oczekiwać na złote recepty. I że sukces bez udziału osoby, która partycypuje w projekcie, zadaniu, wyzwaniu, jest niemożliwy. To nie jest tak, że można sobie sukces kupić, to nie jest los na loterii, prawda? Tylko to jest konsekwencja działań. Naszą misją jest, po pierwsze, żeby wyeliminować te rzeczy, które na pewno nie działają, a także te rzeczy, które są wątpliwe, że prawdopodobnie nie opierają się na twardych badaniach, czy pochodzą z niewiarygodnego źródła. Ale to jest jeszcze za mało, dlaczego? Bo być może jakieś rozwiązanie było właściwe – czyli jest evidence based – dla tych osób i firm, które z niego skorzystały, ale niekoniecznie będzie właściwe dla ciebie. Drugą częścią jest uczenie naszych odbiorców, żeby uczyli się szyć rozwiązanie dla siebie. Mogą wziąć ogólną matrycę, schemat rozwiązania, ale muszą metodą prób i błędów dostosować to rozwiązanie do swojej sytuacji, a przede wszystkim przetestować, czy w ogóle to rozwiązanie do niech pasuje, bo od każdej reguły są wyjątki. Czyli kwestia aplikacji rozwiązania jest też bardzo istotna: co działało w jednym miejscu, w jednym kontekście, nawet na tym samym rynku, nie zadziała w twoim kontekście. W związku z tym tutaj jest tak jak z tą metodą lean start-up’u, że muszę 1) rozpocząć z czymś, co jest minimum viable product, concept, idea, cokolwiek, 2) przetestować to, 3) dostać feedback, 4) i uczyć się dalej. Ale jak wystartuję z koncepcją totalnie absurdalną, czyli dowiedziałem się, że jednak jeśli odpowiednio się nakręcisz to możesz z piątego piętra pofrunąć na dwunaste i mówię, zrób to i spróbuj – to nie ja.
Właśnie o to chodzi, a propos hochsztaplerów, też mi się to kojarzy, te pomysły. Nakręcenie się, a wszystko stanie się łatwiejsze.
Dokładnie tak.
A jaka jest jeszcze taka, z twojej perspektywy, jedna prawda lub mit dotyczący biznesu, który jest często powtarzany, lub jest niedoceniany, a powinien być częściej powtarzany. Jedna rzecz.
Jeden mit jest taki – wydaje mi się, że to jest mit bardzo powszechny – że przedsiębiorcy kochają ryzyko. A jest dokładnie odwrotnie, przedsiębiorcy starają się ograniczyć ryzyko maksymalnie jak się da. Są odważni, bo sam fakt tworzenia biznesu to jest akt odwagi. Nigdy nie ma tak, że nie ma kosztów, że nie będzie strzałów w plecy, ran, guzów na głowie, podbitego oka, prawda? Więc nie ma żartów, tak? Ale nie szukają guza, starają się ryzyko maksymalnie ograniczyć. W potocznym mniemaniu przedsiębiorcy to wariaci, którzy idą na całość i co dziesiąty wygrywa. Nigdy tak nie jest.
A jaka jest jedna rzecz, której chciałbyś żeby życzyć ICAN Institute, jeżeli myślisz o swojej firmie w perspektywie kolejnych 5 lat?
Żeby ICAN dalej był i się rozwijał. I żebym był coraz mniej potrzebny. A jakąś przestrzeń dla siebie zawsze znajdę, może jako wyrzut sumienia, czy jako kompas, to mi wystarczy.
A czy jest jeszcze jakaś jedna rzecz, czy coś takiego, co przychodzi ci do głowy, co uważasz, że warto żeby ci przedsiębiorcy, którzy natrafiają na trudne momenty, zapamiętali może, co mogłoby im bardzo pomóc. Bo słuchają nas nie tylko początkujący przedsiębiorcy, ale wiem, że wielu doświadczonych przedsiębiorców, liderów, słucha tego podcastu i oni czasem mają takie poczucie osamotnienia na przykład w roli lidera, czy mają trudne wyzwania. Co z twojej perspektywy byłoby pomocne?
Wydaje mi się, że pierwsza rzecz jest taka, że jeśli przechodzę przez trudności, to prawdopodobnie ktoś inny przez te trudności też przechodził, a może jeszcze przez większe. Bycie przedsiębiorcą ma aspekt pewnego rodzaju samotności, szczególnie jeśli nie mam wspólników, z którymi dzielę wyzwania i ciężar odpowiedzialności za sukces lub za porażkę. Ale w szerszej perspektywie ktoś inny miał podobne problemy, albo może i większe, więc to, że tak po prostu musi być, może dodać nam otuchy i z kolei pokazać, że może warto szukać, kto miał te problemy i jak je rozwiązał, żeby nie kisić się w sosie samoumartwiania, ale żeby szybko proaktywnie przejść do szukania rozwiązań, które prawdopodobnie gdzieś są. Też jest istotne, żeby nie poddać się momentowi pesymizmu, bo nasz mózg – już w tej chwili nie chcę wchodzić w szczegóły – ale nasz mózg jest tak skonfigurowany, żeby bardziej eksponować negatywne niż pozytywne. Bo na sawannie afrykańskiej jak nie zauważę, że lew się skrada, czy coś tam w trawie piszczy, to może być po mnie, a jak przegapiłem jagody, to znajdą się następne. Więc nasz mózg bardziej wyszukuje negatywy i ma bardziej katastroficzną wizję niż to konieczne. Teraz warto pomyśleć o tym – przynajmniej takie jest moje doświadczenie – że czarne myśli, które przychodziły mi do głowy, praktycznie nigdy się nie zrealizowały. Jeśli czegoś żałowałem, to zwykle żałowałem czego nie zrobiłem niż tego, co zrobiłem. Konsekwencje błędów i porażek były zwykle mniejsze niż mi się wydawało w najczarniejszych chwilach. Z drugiej strony, jeśli jestem na fali i czuję się, że wszystko jest super, to trzeba wziąć poprawkę, że prawdopodobnie nie jest super. Lubię takie powiedzenie, w „Dobrym wojaku Szwejku” 17, kiedy on mówi, dlaczego jest takim optymistą, dlaczego się cały czas uśmiecha – „bo nigdy tak nie było żeby jakoś nie było”. Nawet w ciężkich chwilach warto pamiętać, że jakoś to będzie, ale nie po to, żeby się poddać, tylko po to, żeby ten pesymizm nas nie przytłoczył.
Super. Witoldzie, bardzo dziękuję ci za tę rozmowę, dzisiejszym gościem naszym był Witold Jankowski, współzałożyciel i twórca ICAN Institute. Dziękuję ci bardzo.
Odnośniki zewnętrzne – Witold Jankowski (ICAN Institute):
Inne odcinki związane z emigracją:
Piotr Macierzyński – Escape2Poland
- https://www.linkedin.com/in/drwitoldjankowski/
- https://ican.pl/staff/dr-witold-jankowski/
- https://speakers.ican.pl/dr-witold-jankowski/
- https://ican.pl/
- https://mfiles.pl/pl/index.php/Lean_Startup
- Pozycja 165 na liście czasopism biblioteki Akademii Leona Koźmińskiego https://www.kozminski.edu.pl/pl/o-uczelni/biblioteka/czasopisma/
- https://pl.wikipedia.org/wiki/S%C5%82awomir_Lachowski
- https://management.ican.pl/
- https://www.hbrp.pl/
- https://ican.pl/class-category/first-time-manager/
- https://sla.ican.pl/
- https://pl.wikipedia.org/wiki/Zogniskowany_wywiad_grupowy
- https://www.wirtualnemedia.pl/artykul/forbes-zamiast-gazety-profit
- https://www.pb.pl/nowy-magazyn-profit-wzbogaca-oferte-kolorowej-prasy-biznesowej-52562
- https://bazybg.uek.krakow.pl/bazekon/przegladaj/B/0867-1389
- https://mitsmr.pl/
- Losy dobrego żołnierza Szwejka czasu wojny światowej; Autor: Jaroslav Hašek; Tłumaczenie: Antoni Kroh; Wydawnictwo: Znak 2015 http://lubimyczytac.pl/ksiazka/252833/losy-dobrego-zolnierza-szwejka-czasu-wojny-swiatowej
