Wojtek Sadowski – zanim z przyjaciółmi otworzył Packhelp (Zapakuj.to) pracował w branży marketingowej i prowadził swoją własną agencję kreatywną. Dziś prowadzi Packhelp – firmę, która transformuje rynek druku i wspiera tworzenie doświadczeń klientów sklepów internetowych. Packhelp to tysiące klientów, ponad 90-osobowy zespół oraz ponad 10 milionów dolarów pozyskane od inwestorów. Wojtek jest laureatem nagrody 30 under 30 magazynu Forbes.
Opis odcinka – Wojtek Sadowski (Packhelp):
Z odcinka dowiesz się:
– jakie narzędzia do pracy na danych pozwalają podejmować Packhelp lepsze decyzje biznesowe,
– jak znaleźć korzyści i wyeliminować ryzyka budowania firmy z przyjaciółmi,
– jak identyfikować szansę biznesową by stworzyć produkt, który będzie potrzebny,
– czy doświadczenia z korporacji przydają się w prowadzeniu biznesu,
– jak skutecznie uczyć się z YouTube i czerpać wiedzę z case studies,
– jak wyjść z sytuacji konfliktu i porozumieć się z kimś, kto ma tendencje do awanturowania się.
Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
http://www.gregalbrecht.io/klub
Wideo – Wojtek Sadowski (Packhelp)
Transkrypcja – Wojtek Sadowski (Packhelp):
Pamiętna chwila nastała w Greg Albrecht Podcast, bo jest tu dziś Wojtek Sadowski 1 2, współtwórca Packhelp 3, firmy, która zajmuje się opakowaniami, zgadza się?
No tak, ciężko powiedzieć, że zajmujemy się czymś innym. Tak, my sprzedajemy opakowania, ale robimy to w dość niestandardowy sposób. Jak ktoś myśli dzisiaj: opakowania, to wyobraża sobie pewnie wielką fabrykę, ciężką, a my jesteśmy tak zwanym biznesem marketplace, czyli sprzedajemy opakowania, ale ich nie produkujemy. Współpracujemy z dostawcami z całej Europy już na tym etapie, którzy te opakowania dla nas produkują, i wykorzystujemy pewien efekt skali, aby zaoferować je naszym klientom w dobrych cenach i tak, aby mogli kupić jak najszybciej i efekt był jak najlepszy.
Jak kiedyś usłyszałem, jak zaczynaliście, i to nazywało się jeszcze zapakuj.to, pamiętam, na początku, to tak pomyślałem, co jest w tym innowacyjnego? No przecież ludzie produkują te pudełka. Pamiętam, że kiedyś na początku mojej kariery sprowadzałem z Chin dla mojego pracodawcy modemy i inny sprzęt IT i kupowaliśmy takie pudełka, właśnie trzeba było je zamówić lokalnie i konfekcjonowaliśmy na miejscu modemy w pudełka, i tak mówię, gdzie tu jest innowacja? Powiedz, co takiego jest w modelu biznesowym, który wypracowaliście, że ewidentnie – skoro macie tak fajną trakcję – to była to jakaś luka na rynku, która została zapełniona.
Wiesz co, to ciekawe, bo absolutnie nie jesteś jedyny, który sobie tak pomyślał. Najpierw nawiążę do tego, że powiedziałeś, że kiedyś zapakuj.to. Nadal w Polsce, większość osób kojarzy nas jako zapakuj.to 4. Bardzo często zresztą opowiadam anegdotę, kiedy byłem w Londynie, pitchowałem na jakimś konkursie start-up’owym i pamiętam, że opowiadałem właśnie całą historię o naszej firmie. Na samym końcu jeden z inwestorów, który był w jury, zaczął od tego, taki w pełni przekonany, no fajnie, że opowiadasz mi o koncepcji Packhelp, ale jest już taka firma w Polsce, to właśnie zapakuj.to, i już sobie świetnie radzi. Ja mówię, że no tak, to my jesteśmy. Więc a propos, rzeczywiście jest tak, że w Polsce nas większość osób jeszcze kojarzy jako zapakuj.to. Fajnie, że na początku powiedziałeś o tym, co jest innowacyjnego, bo nie byłeś jedyny. Na samym początku, kiedy, pamiętam, chodziłem, czy chodziliśmy z moimi wspólnikami z prezentacją po rynku – zwłaszcza inwestorów – i pokazywaliśmy im naszą prezentację, że będziemy teraz sprzedawać opakowania w internecie, to do dzisiaj pamiętam miny każdych po kolei. W sensie, ci, którzy nie ziewali byli w mniejszości, tych, którzy nie przerywali spotkania, też nie było za dużo. I wiesz co, myślę, że to co jest niesamowitego…, może niesamowitego to jest mocne określenie, to co jest innowacyjnego w naszym modelu to jest to, że my traktujemy opakowanie jako pewien cel, pewną metodę do osiągnięcia celu. I ten cel dla e-commerce’ów jest dzisiaj dość jasno określony i jest to zaangażowanie. E-commerce’y starają się dzisiaj bardzo dużo robić, aby klienci byli powracalni, aby budowali z nimi pewną długotrwałą relację, i opakowanie gra w tym ogromną rolę, staje się nośnikiem komunikacji, jest ambasadorem brandu. I to coś, ten fenomen, o którym się często mówi, unboxing experience (rozpakowywanie), jest faktem, wystarczy wpisać to na YouTube i zobaczyć, ile wyskakuje wyników. Więc my w pewnym momencie, i to nie powiem, że na samym początku, ale w pewnym momencie zdaliśmy sobie sprawę, że sprzedajemy dużo więcej niż opakowanie, bo sprzedajemy cały proces unboxing experience. To jest bardzo oczywiście szerokie pojęcie, to się sprowadza u nas do tego, że pracując z klientem zaczynamy od tego, że wprowadziliśmy kompletnie inną metodę zamawiania opakowań. To już nie jest tak jak kiedyś, że trzeba było wysłać 30 maili do 30 drukarni, gdzie połowa z nich by ci nawet nie odpowiedziała na maila, połowa z nich nie będzie nawet kojarzyła tego, czego od nich chcesz. W praktyce wprowadziliśmy bardzo innowacyjny model zamawiania opakowań i to na każdym obszarze, od procesu wyboru na naszej stronie internetowej, po projektowanie, które odbywa się w pełni za pomocą internetu i przeglądarki, po proces konfekcjonowania, otrzymywania opakowań. Chcieliśmy sprawić, aby zamawianie opakowań było tak samo przyjemne, jak zamawianie wizytówek w internecie, co, powiedzmy, stało się już jakimś standardem. I bardzo szeroko mówiąc, proces jest u nas innowacyjny. Zupełnie inna historia to model biznesowy, który też jest pewnie dość ciekawy i który pozwala na to, że możemy naszym klientom w ogóle te opakowania w tego typu cenach oferować i że mogą je zamawiać w tak niskich wolumenach. Czyli u nas można zamówić opakowania od 30 sztuk, co często określam jako wolumen praktycznie nieistniejący w drukarniach.
To jest rzeczywiście ciekawe z perspektywy nakładów. Bo pamiętam, że kiedyś trzeba było zamówić minimum 500 opakowań, to wtedy było totalne minimum, a ceny sensowne zaczynały się od 1000 wzwyż. Trzydzieści sztuk! W jaki sposób to organizujecie, że możecie wyprodukować 30 sztuk pudełka, na przykład takiego jak to, co leży przed nami?
My tak naprawdę, kiedy zaczęliśmy ten biznes, zdawaliśmy sobie sprawę z pewnego dużego trendu, który idzie do drukarni, a właściwie nie do drukarni, tylko do producentów opakowań. Jest to druk cyfrowy. Bo taką klasyczną metodą – żeby nie zanudzać słuchaczy i nie wchodzić w szczegóły techniczne – są, powiedzmy, dwie najpopularniejsze technologie druku opakowań. Jedna to jest druk offsetowy 5, druga to jest druk fleksograficzny 6. I w jednym i drugim przypadku, aby rozpocząć drukowanie tego typu opakowań, musisz na początku mieć materiały, i te materiały musisz kupić za grubą kasę. Stąd przy zamawianiu mniej niż 1000 opakowań na takiej wielkiej maszynie, nie opłaca się tego wszystkiego przygotowywać, robić materiałów przygotowawczych po to, żeby zacząć drukować. Druk cyfrowy działa trochę tak jak nasza drukarka w domu, upraszczam oczywiście specjalnie, ale naciskasz przycisk „drukuj” i wychodzi arkusz z nadrukowanym opakowaniem. Oczywiście to jest oversimplification (nadmierne uproszczenie), ale powiedzmy, że na tym to polega. Dzięki temu jesteśmy w stanie wydrukować każdą sztukę opakowania inaczej, a właściwie nie my, tylko nasi producenci są w stanie wydrukować tę sztukę inaczej i to pozwala nam na oferowanie 30 sztuk. Kluczowym osiągnięciem na samym początku było, że…. Jak przyszliśmy na początku do pierwszych producentów i powiedzieliśmy im, że będziemy sprzedawać opakowania klientom po 30 sztuk, to wszyscy pukali się w głowę i mówili, nie, dziękuję. Tylko różnica jest taka, że jeżeli rzeczywiście przychodzisz do drukarni i powiesz, żeby zrobiła ci 30 sztuk, to oni tego zrobić na pewno nie będą chcieli, może ci to zrobią w formie przysługi; ale kiedy dochodzisz do sytuacji, w której my jesteśmy, że obsługujesz już z nami kilka tysięcy klientów tego typu i poustawiasz pewne procesy w drukarni w taki sposób, że jesteś to w stanie robić – to nagle okazuje się, że jest to bardzo intratny biznes dla drukarni. Więc to wszystko zaczyna się od efektu skali i jakby to nam pozwoliło osiągnąć… My od samego początku wiedzieliśmy, że to nie chodzi o to, żeby zaoferować pięciu klientom 30 sztuk, wiedzieliśmy od samego początku, że chodzi o to, żeby obsługiwać tysiące klientów i oferować im te 30 sztuk.
Rozumiem, że ten biznes działa tak, że jest interfejs cyfrowy, w którym jest formularz zamówieniowy, a w nim zlecam produkcję opakowania wedle konkretnych wytycznych. I teraz na ile to jest zautomatyzowane, to znaczy, jak bardzo czynnik ludzki, czyli ludzie z waszego zespołu, są zaangażowani w ten proces? Bo pamiętam z podobnych projektów w zamierzchłych czasach, że wyzwaniem było, okej, jakie dokładnie wymiary ma mieć to pudełko i jak je dobrze dobrać, czyli element ekspercki. Potem wycena, to znaczy, że ten centymetr tu, centymetr tam, wpływa na to, ile to kosztuje, a wycena znowu musi przyjść od producentów, zależy od materiału, od wielkości, zamknięcia, wszystkich tych elementów. Jak ten złożony proces wygląda u was i na ile nadal człowiek gra w nim istotną rolę po waszej stronie?
Znaczy, wydaje mi się, okej, nie wydaje mi się – wiem o tym, że jesteśmy typowym biznesem tech and able, sorry za to używanie angielskiego, ale tak, niestety, w tej branży bywa. Co oznacza, że staramy się z założenia automatyzować wszystko co się da i cały czas szukamy miejsc, gdzie automatyzacja może nam pomóc, aby czynnik ludzki zminimalizować. W praktyce chodzi o to, że mamy tak naprawdę trochę inną ofertę, często to nazywam standaryzowaną personalizacją. Chodzi o to, że rzeczywiście, jeżeli wychodzisz z pierwszego założenia, jeżeli chcesz zaprojektować swoje opakowanie – choćby takie jak stoi tutaj – to te wszystkie centymetry mają znaczenie. Ale my zaoferowaliśmy naszym klientom, teraz to już jest kilkaset różnych konfiguracji produktów, dzięki którym klient, który chce zamówić 30 sztuk, może to zrobić. Nie ma możliwości zaprojektowania pudełka do centymetra wielkości produktu, musi wybrać jeden z naszych domyślnych rozmiarów, których teraz są już dziesiątki. Dzięki temu jesteśmy w stanie osiągnąć tę przewagę logistyczną u producentów i być w stanie w ogóle te 30 sztuk produkować w skali i tak, żeby wszystkim to się opłacało. To jest pierwsza rzecz naszej oferty produktowej, właśnie ta ustandaryzowana personalizacja. Drugą częścią, kiedy już osiągasz pewną skalę jako biznes e-commerce’owy i możesz sobie pozwolić na to, żeby mieć opakowanie dopasowane do twojego produktu, jest oferta, którą nazywamy u nas – Packhelp pro. Oferujemy ci wtedy już właściwie dowolną personalizację opakowania – czy to jest rozmiar, czy technologia nadruku, czy różnego rodzaju specjalne wykończenia, które mogą się pojawiać na opakowaniach. I wtedy pracujemy z tobą nad dużo szerszą gamą produktową. I wtedy zazwyczaj pracujemy z naszymi klientami nad wieloma produktami jednocześnie, co oznacza, że synchronizujemy prace kilku, kilkunastu fabryk w różnych miejscach, które dostarczają do ich centrów logistycznych. To oczywiście w przypadku dużych klientów. Wiadomo, że tam, gdzie startujemy przy 30 sztukach i jest standaryzowana personalizacja, czynnik ludzki jest już właściwie dzisiaj, powiedziałbym, minimalny. Poza procesem „introligatorskim”, jak to się u nas mówi w branży – gdzie na samym końcu przygotowania w tych miejscach pojawia się kurier – czy przygotowania do druku, czy przygotowania do wysyłki. Tam pojawia się czynnik ludzki. Oczywiście od strony biznesowej z kolei, im większy klient, tym ma więcej z naszej strony również atencji, takiej obsługowej. Wtedy też warto angażować czynnik ludzki, bo w końcu człowiek często rozumie potrzeby klienta lepiej (niż sztuczna inteligencja) i jest w stanie… Ja bardzo wierzę oczywiście w AI i machine learning, ale absolutnie nie jesteśmy jeszcze w tym obszarze i po prostu człowiek bardzo dużo może pomóc. Nawet w procesie decyzyjnym, więc my chcemy tam angażować człowieka. Jednak dotyczy to raczej większych klientów, gdzie to ma sens ekonomiczny.
A jaki klient jest dla was klientem kluczowym i skąd się bierze? Bo rozumiem, że klient na 30 sztuk jest zupełnie innym klientem, niż klient, który zamówi 30 milionów sztuk.
Oj, chciałbym żebyśmy mieli klientów, którzy zamawiają 30 milionów sztuk, tam jeszcze nie jesteśmy. Kluczowym naszym klientem jest e-commerce oczywiście, każdego rodzaju. Ale może to zabrzmi strasznie, ja lubię pracować z każdym naszym klientem, bo każdy klient jest troszeczkę inny. Uwielbiam pracować na przykład z trochę mniejszymi klientami – okej, nie do każdego możemy wyciągnąć pomocną dłoń, w sensie fizyczną dłoń i porozmawiać z każdym – ale staramy się ich słuchać, robimy też dość dużo wewnętrznych badań po to, żeby robić takie rzeczy na poziomie software’u czyli oprogramowania, które sprawiają, że po prostu praca z nami jest przyjemniejsza, lepsza, coś usprawniamy. I to jest ten rodzaj pracy z klientem. Z dużymi klientami to też jest inny rodzaj pracy, gdzie z kolei zdajesz sobie sprawę, że nie rozwiązujesz często startowych problemów małej firmy, ale rozwiązujesz ogromne logistyczne zagadnienia wielkich firm. Więc myślę, że to bardzo zależy, z jakim klientem pracujemy. Przeważająca większość naszych klientów to są biznesy e-commerce’owe. Na tym etapie 80% naszych klientów to są e-commerce’y, gdzie pewne zagadnienia i problemy są zupełnie inne niż kiedy zaczynasz swój biznes, jeszcze zazwyczaj we własnym mieszkaniu. Pierwsze t-shirty przychodzą do ciebie, do twojego własnego mieszkania, masz problem zapakowania ich, nie masz fulfillment’u (wypełniacza), nie masz nic, wszystko musisz zrobić wewnętrznie, tu masz biurko, tu śpisz, a tu pakujesz t-shirty, które wysyłasz wieczorami. A czym innym jest z kolei ogromny biznes, gdzie właściwie rozmawiasz już z ludźmi często w garniturach, z którymi ustalasz ogromne procesy logistyczne. I jedno i drugie jest bardzo ciekawe. Jest to też jedna z bardzo fajnych, powiedziałbym, może nie trudności biznesowych, ale coś, co się nazywa segmentacją klientów, i praca z różnymi grupami klientów, jest u nas super kluczowe. Bo można ich wszystkich określić jako e-commerce, biznes typu online, ale jest bardzo dużo różnych sposobów na prowadzenie e-commerce’u, i to powoduje, że jest dużo, powiedzmy, patterns (wzorców) widocznych w różnych grupach klientów. I to powoduje, że z każdym klientem pracuje się trochę inaczej.
W jaki sposób godzicie tak wiele grup docelowych w jednym biznesie i jakie narzędzie pomaga efektywnie pozyskiwać tych klientów?
Ua! Nie mamy czasu. Zacznijmy może od tego, jak to godzimy. Godzimy to, bo segmentacja jest czymś, co wiele osób w start-up’ach – i ja byłem jedną z nich – pomija w procesie. A to jest jeden z najważniejszych obszarów. Już bardzo dawno temu zdaliśmy sobie sprawę, że segmentacja u nas będzie kluczowa i bardzo dużo czasu inwestujemy w to, aby w tej zupie, nazwijmy to, klientów, znajdywać pewne wzory zachowań i pewne persony, które sobie bardzo jasno określamy. Zaczynamy od tego, że określamy je pewnymi cechami charakteru, po bardzo konkretne dane analityczne i zachowania na stronie internetowej, tak zwane mikrokonwersje, jak to się często określa. To się zaczyna od nawet pojedynczego kliknięcia w przycisk, po czas spędzony na projektowaniu opakowania, po częstotliwość powracania. I staramy się te wszystkie dane ze sobą łączyć i wytwarzać pewne patterny zachowań, do których dostosowujemy komunikację marketingową, ofertę, procesy posprzedażowe, we wszystkich obszarach. Chciałbym powiedzieć, że jesteśmy w tym obszarze ekspertami. Myślę, że jesteśmy w tym całkiem nieźli, ale mamy strasznie dużą drogę jeszcze do pokonania. Głównie ze względu na to, że zbieramy coraz więcej danych i to powoduje, że staramy się na tych danych coraz więcej pracować i z nich wyciągać wnioski, co też jest w dzisiejszych czasach mimo wszystko pewnym wyzwaniem. Wiele osób to robi, ale też nie jest tak, że jest bardzo dużo ekspertów w tej dziedzinie, więc trochę musisz sobie sam budować dla każdego segmentu własne drogi. A jeżeli chodzi o pozyskiwanie klientów, to tutaj akurat mamy jedno bardzo ciekawe spostrzeżenie, że ludzie, jeżeli szukają opakowań, to szukają ich w Google’u. Dlatego naszym bardzo ważnym kontrahentem biznesowym i współpracownikiem jest Google, z którym współpracujemy na bardzo dużej płaszczyźnie, i większość naszych klientów pochodzi z wyszukiwarek. Znaczy, kiedyś było ich większość, teraz poprzez efekt skali i efekt takiego, powiedzmy, reaktywnego marketingu ta fala i wieść o nas się niesie, więc klienci zaczynają przychodzić bardzo mocno z rekomendacji, czyli typowych działań referralowych. No ale kiedyś….To też jest ciekawa anegdota, którą już swoją drogą opowiadałem znajomemu dzisiaj rano przy kawie. Pamiętam, że na samym początku, kiedy zaczęliśmy zapakuj.to i jeszcze nie mieliśmy właściwie… już się nam kończyły ostatnie złotówki na koncie… ostatnim oddechem… i nie wiedzieliśmy, dlaczego właściwie… To jest bardzo częsty błąd start-up’owców na początku, to się nazywa bardzo często chicken and egg problem (jajko czy kura), że startujesz z produktem, ze swoim biznesem i myślisz, że naciśniesz przycisk i następnego dnia będziesz miał klientów i wszystko ruszy, i w ogóle rok później będziesz już jeździł Ferrari i będziesz jak Mark Zuckerberg, który akurat Ferrari nie jeździ, trochę skrajny przykład. Zmierzam do tego, że my też mieliśmy trochę takie poczucie i ostatnim oddechem właśnie zainwestowaliśmy trochę pieniędzy w akwizycję, tak zwany marketing performance’owy, czyli w akwizycję przez Google’a. I nagle się okazało, że tam są nasi klienci, oni po prostu wszyscy szukają opakowań tam! Wtedy bardzo dużo inwestowaliśmy w to narzędzie po to, żeby w pewnym stopniu zawładnąć tą przestrzenią. I dzisiaj mamy bardzo mocną pozycję właśnie w wyszukiwarkach, już właściwie wszystkich, na wielu rynkach i dalej bardzo dużo w to inwestujemy.
Czy to jest SEO 7, czy to jest reklama płatna?
Jedno i drugie, bo wiadomo, że mix jednego i drugiego sprawdza się najlepiej. Zaczynaliśmy dużo więcej z reklamą, do dzisiaj właściwie nasz core to jest SEO. Oczywiście bardzo dużo inwestujemy dalej w reklamę płatną, ale dzisiaj to już jest trochę automatyczny mechanizm, w sensie mamy… Myślę, że znów mogę mało skromnie powiedzieć, że mamy naprawdę niesamowity zespół, z którego jestem dumny strasznie, jeżeli chodzi o marketing, który robi kosmiczną robotę, naprawdę. Zarówno w kontekście SEO, jak w kontekście SEM-u, i też tego, jak ze sobą współpracują. To jest bardzo prosta sprawa, zaczynasz od tego, że walczysz o pewne hasło. Potem zaczynasz budować całą tak zwaną zapleczówkę pod to, mam na myśli, starasz się budować organiczne pozycje na tych key wordach, czy na tych słowach kluczowych. I potem staje się to pewnym mixem jednego i drugiego i optymalizujesz trochę pozycji organicznych, potem wspierasz płatną reklamą, i w kółko.
Jeśli chodzi o grupy klientów, to ile segmentów macie wyekstrahowanych? Rozumiem, że dla każdego z tych segmentów jest inny lejek sprzedażowy, inny proces obsługi. Czy to dotyczy całego customer journey, od momentu kontaktu z reklamą do momentu zamknięcia sprzedaży, czy głównie na etapie kwalifikacji lead’ów? Jak to działa?
Mamy parę różnych sposobów, jak na to patrzymy. Mamy segmenty biznesowe, które określają bardzo z góry pewien segment biznesowy klienta, u nas się to nazywa Packhelp Online, albo Packhelp Pro, jeszcze pomiędzy jest Packhelp Plus, ale to jest już dłuższa historia. Więc są główne segmenty, które są powiedzmy drogowskazem, jak klient pomiędzy różnymi biznes unitami się przenosi i jakie otrzymuje z tego tytułu, może nie benefity, ale jak zmienia się proces jego obsługi. Obok tego mamy również segmenty marketingowe „persony”, które określają pewne zachowania person, i tych person już jest bardzo dużo i cały czas je aktualizujemy i cały czas jesteśmy z nich niezadowoleni i robimy nowe. I one są głównie używane przez dział marketingu do określania odbiorców treści. A potem mamy przygotowane przez nasz zespół data automation różnego rodzaju customer journey’s, przez które są przeprowadzani już trochę automatycznie.. Klienci są w kilkudziesięciu różnych, powiedziałbym brzydko, kubełkach, i cały czas się pomiędzy nimi zmieniają, i do tego dostosowana jest komunikacja automatyczna przez marketing automation. To jest właściwie główny sposób, w jaki prowadzimy u nas segmentację.
Jakie najważniejsze narzędzia pomagają wam to uporządkować? Bo mam takie doświadczenia i w swoich działaniach marketingowych, i w innych firmach, z którymi współpracuję – chociaż sam się już nie specjalizuję teraz w marketingu per se – że wdrażając różne strategie widzę, że to jest czasem wyzwanie. To znaczy, teoria pod tytułem, okej, to są nasze persony, potrafimy je sobie wyobrazić, to są nasze produkty, do każdego produktu mamy jakieś persony, to jest powiedzmy fajne, żeby to wykoncypować, ale gdzieś ta cała magia dzieje się w tym momencie, kiedy przekładasz to na realne narzędzia, które pozwalają ci zautomatyzować proces i to ułożyć. Jakie narzędzia wykorzystujecie do tego, żeby ten lejek szedł gładko i żeby automatyzacja szła sprawnie?
Tutaj powiem znów nieskromnie, że wydaje mi się, że jesteśmy w tym całkiem nieźli, jeśli chodzi o narzędziówkę, bo wszyscy to uwielbiamy, ale akurat na pewno ja i jeden z moich wspólników, Maciek Woźniczko 8, jesteśmy wręcz psychofanami optymalizacji poprzez narzędzia, czy to w życiu prywatnym, czy zawodowym, bo to przenika się trochę. U nas centrum wszystkiego jest narzędzie, to jest właśnie Segment 9, który polecam – powinni mi za to płacić, swoją drogą – polecam absolutnie każdemu. To jest narzędzie… Nie wiem czy słyszałeś o nim kiedyś?
Nie.
To jest w dużym uproszczeniu taki data founder, polega na tym, że u nas wszystko, absolutnie wszystko, wszystkie elementy systemu, od tego co widzi klient, po nasze rzeczy backoffice’owe, każdy system jest do niego wpięty. I to jest narzędzie, które zbiera eventy, tak to się właściwie określa marketingowo, eventy, z każdego miejsca, w którym chodzisz po stronie. I to w praktyce polega na tym, że… Bo eventy, niektórzy kojarzą z takim narzędziem jak Google Analytics, które sobie wpinasz na stronie: ktoś kliknął w przycisk, to wywołaj event „ktoś kliknął w ten przycisk”. To jest taka bazówka. A u nas jest wszystko otagowane, każda rzecz, którą robisz ty, czy nasi pracownicy, w obrębie tej platformy się dzieje i potem Segment – co robi z tym jako narzędzie? Agreguje to wszystko w jedno miejsce, a potem wypycha to do wszystkich innych narzędzi, z których korzystamy, których są dziesiątki na tym etapie. Na przykład do komunikacji marketing automation korzystamy z narzędzia Autopilot 10. Cały system, ekosystem, pracy z klientem to jest dla nas Zendesk 11, wszystkie elementy Suite’u 12 czyli od CRM-u, który kiedyś nazywał się Base CRM, w ogóle polski produkt, który teraz należy do Zendesku; jesteśmy zbudowani na Zendesku. Mamy ogromny system BI-owy 13, korzystamy z Power BI Microsoftu 14. I tych narzędzi jest naprawdę od groma. I znów mogę mało skromnie powiedzieć – ale to też mogę używać tylko na tym, co widzą nasi inwestorzy – że to jest jeden z tajników naszego sukcesu, że my od samego początku patrzyliśmy na dane, jako sposób na prowadzenie biznesu. I u nas wręcz jest cała kultura organizacji budowana wokół data driven. Znów – to jest oczywiście wizja, wiadomo, że potem to jest bardzo trudne – mamy specjalne osoby, które pilnują na przykład data consistency i tych wszystkich danych. Więc na pewno polecam Segment, na pewno polecam Autopilot, bo jest to fajne narzędzie, myślę, że Zendesk wykonuje kosmiczną robotę. U nas oczywiście wszyscy są wielkimi ambasadorami Salesforce’a 15, to jest fajne narzędzie, ale my już dawno temu przeszliśmy na CRM Zendesku, plus, chcieliśmy też wspierać polskie produkty, to już jest inna sprawa i dla nas on jest okej. I tyle. No i najważniejsza rzecz moim zdaniem – BI. Polecam bardzo wpychać wszystkie dane do narzędzi takich jak wielka baza danych MS SQL 16 na przykład, gdzie potem mamy 3 czy 4-letnią historię wszystkiego, co się działo na naszej stronie. Więc kiedy, na przykład teraz, bardzo zaczynamy angażować się w procesy machine learningowe, to tam jest wszystko. Jak sobie pomyślę, że tam jest cała historia w gigantycznej bazie danych wszystkich interakcji klientów i klienci, którzy pracują z nami od 2-3 lat, mamy całą jedną historię ich wszystkich procesów zachowaną. Znaczy, ona jest często zanonimizowana, bo to nie ma znaczenia, przecież to nie musi być wpisane do maila, ale to pozwala docelowo na ogromne możliwości.
Fascynujące. Jak te dane ze strony i z transakcji są integrowane z komunikatami, czy z danymi, które, siłą rzeczy nie są bezpośrednio wciągnięte do bazy danych? Bo rozumiem, że mogą być jakieś interakcje – wszelkie interakcje typu message, wiadomość do klienta, czy one też są zintegrowane w tym? Chodzi mi o to, że są aspekty miękkie związane z prowadzeniem biznesu, które dotyczą głównie interakcji z ludźmi i nie zawsze mogą być pomierzone z perspektywy strony, gdyż są poza stroną, a mogą mieć krytyczny wpływ na przykład na konwersję. Czy w jakiś sposób te miękkie elementy biznesu też macie na poziomie danych pospinane i też są zintegrowane w tym?
Przez to, że ja jestem data freakiem (maniakiem danych), to bym chciał, żebyśmy robili w tym obszarze dużo, dużo więcej niż robimy, na pewno, bo to wszystko tam jest. Myślę, że żeby robić to naprawdę na poziomie totalnie kosmicznym, to data consistency (spójność danych) jest wszystkim, w sensie, to jest coś, czego nigdy…, tej pracy nigdy nie kończysz. U nas to działa w ten sposób, że najważniejsza jest dla nas w ogóle analityka i budowanie wniosków… Teraz to jest trochę tak, że na przykład moje strategiczne decyzje zapadają głównie (w oparciu) o dane tak naprawdę. Teraz staramy się uczyć całą organizację mocno, żeby korzystali z danych do podejmowania decyzji na co dzień, i to już, wydaje mi się, wychodzi nam całkiem dobrze i teraz organizacja się w tym kierunku przesterowała. Jeśli chodzi o automatykę komunikacji i dostosowanie wiadomości, myślę, że często to jest troszkę za bardzo wyświechtane określenie ludzi, którzy sprzedają te narzędzia. Proponują tak, że wyłapiesz tę jedną osobę, która teraz akurat jedzie w metrze i w tym momencie myśli o kupieniu opakowania, więc jej powiesz, kup opakowanie za 15%. To działa, ale to jest wszystko teoretyczne, w moim obszarze wiem, że to możesz robić i my to robimy oczywiście i mamy pewnie – zwłaszcza na poziomie komunikacji mailowej – teraz już pewnie kilka, pewnie już setka różnych customer journey’s, które budują to napięcie z klientem. Typu, widzimy, że klient wszedł do edytora 4 czy 5 razy, więc dostaje komunikat, jak dobrze projektować opakowanie, tipsy jak dobrze zaprojektować w edytorze. Jeśli na przykład widzimy, że ktoś jest bardzo blisko konwersji i dochodzi do niej parę razy, ale się odbija, to dostaje oczywiście boost konwersyjny z rabatem. Pracujemy na retencji dość dużo, w tym sensie, że stosujemy takie metody, że jeżeli ktoś na przykład dokonał u nas mikrokonwersji transakcyjnej, to próbujemy przekuć to w większe zamówienie. Ale myślę, że clou tematu tutaj i coś, co u nas zaczyna dobrze funkcjonować powoli, to jest wybieranie bardzo małych podprocesów i optymalizowanie ich. Żeby też powiedzieć jakiś przykład: teraz na przykład skupiamy się na tym, że mamy coś takiego jak sample pack (pakiet próbny) u nas, czyli osoby, które kupują u nas sample pack czy coś, żeby przetestować nas. I od dłuższego czasu zastanawiamy się, jak zwiększyć konwersję z tego miejsca. I teraz zaczynamy oferować trochę inny rodzaj rabatowania, takiego proaktywnego, dla ludzi, którzy kupują sample packi, po to, żeby konwertować ich na realne zamówienia. I clou tematu to jest takie, że jeżeli masz w firmie osobę, która jest odpowiedzialna akurat w danym okresie za ten wąski kawałek, to wiesz o tym, że inna osoba jest odpowiedzialna właśnie w tym momencie za inny wąski kawałek, typu konwersja z wpisów blogowych na zakup sample packów, a potem z kolei jest inna osoba odpowiedzialna za to, żeby pisać content, który generuje większą ilość trafficu. I tak to się trochę robi. Czyli zamiast budować wielkie, gigantyczne customer journey’s i próbować znaleźć wielkie patterny w wodzie klientów – skupiać się na mniejszych, wierząc, że jeżeli wszystkie trzy teamy to dowiozą, to efekt się zmultiplikuje. To jest coś, co próbujemy dzisiaj robić w organizacji. Znów, to jest wszystko bardzo teoretyczne, ale staramy się teraz dojść do takich właśnie mikrosukcesów w tego typu obszarach i takich synergii w różnych teamach, to jest fajne bardzo.
Mówisz tyle o danych, ale powiedz, Wojtek, co takiego się dzieje w firmie, jeżeli chodzi o część ludzką. Jak duży jest teraz zespół i w jaki sposób zarządzacie tą firmą, że ten zespół jest spójny, to wszystko dobrze działa.
Jest nas teraz już prawie, już ponad 90 osób w tym momencie, więc już nie jesteśmy małą firmą. To też jest bardzo ciekawe zagadnienie, dlatego że pewnie w każdej książce i poradniku start-up’owym powiedzą, można o tym przeczytać, że jest zupełnie inaczej, kiedy prowadzisz firmę, która ma osób 6-10, co innego się dzieje jak masz ich 30, a zupełnie inna gra zaczyna się, gdy jest ich setka. To, z czym my się dzisiaj mierzymy to jest to, że przy takim tempie wzrostu zatrudnienia, kiedy my tak naprawdę mieliśmy pewnie 40 osób jeszcze…, Boże, 30 osób na początku roku – teraz mamy ich 90, to buduje się …, nagle robi się dużo nowych ludzi. I to, nad czym staramy się pracować bardzo dużo, to jest onboarding. To jest coś, co u nas akurat całkiem kuleje, bo coś, co jest bardzo specyficzne u nas, w naszym biznesie, to jest to, że nie tylko musisz poznać narzędzie od strony technicznej, narzędzia, bo ich jest dużo, ale musisz poznać też samą…, musisz rozumieć w ogóle co my robimy, w sensie, jak te produkty powstają. Dla wielu pewnie nawet i słuchaczy opakowanie, które tutaj zresztą z nami jest, to jest prostokąt, jakiś taki ładny i tak dalej, ja widzę z czego on jest zrobiony, widzę, że ma na sobie folię, widzę, że jest wydrukowany taką techniką, i zrozumienie tych niuansów biznesowych jest super kluczowe i jest jedną z najcięższych rzeczy onboarding’owych u nas, jeśli chodzi o pracowników, żeby wszyscy zrozumieli, na czym ta produkcja polega. Myślę, że to co dla mnie jest osobiście bardzo ważne, znów przechodzę na bardziej prywatną stopę, to jest to, że jestem osobą, która pokłada duże emocje w prowadzenie biznesu, w sensie, ja lubię to robić, mówiąc wprost, i bardzo lubię spędzać czas w pracy i lubię pracować z ludźmi, z którymi dzisiaj w Packhelpie pracuję. I dlatego strasznie się staram zachować…. To jest taka moja walka wewnętrzna, żeby jak najdłużej ta firma, może nie miała garażowego charakteru od strony biznesowej, ale żeby ludzie się ze sobą przyjaźnili i żeby było fajnie. I to jest ciekawy challenge, wydaje mi się, bardzo, bo na poziomie biznesowym, KPI-ów, ustrukturyzowania teamów – na to wszystko są książki, podręczniki, i po prostu trzeba robić best practices. Może masz też jakąś do polecenia, ale nie przeczytałem nigdzie w żadnej książce, w jaki sposób zachować emocjonalny fundament organizacji, który nie polega tylko na tym, że masz fajne biuro i Playstation, tylko polega na tym, że po prostu ludzie realnie budują przyjaźnie w firmie, budują ze sobą relacje, bo przecież na samym końcu spędzamy tak strasznie dużo czasu w tej firmie, że mega fajnie jest przychodzić tam z uśmiechem. I to jest coś, o co ja osobiście staram się teraz, może nie walczyć, ale angażować się dużo. A jeszcze to, co jest też bardzo specyficzne w start-up’ach, że u nas jest presja na wyniki ogromna, tempo jest strasznie szybkie i w grupie 90 osób nie każdy to rozumie i każdy ma różne doświadczenia zawodowe. Więc dla mnie takim osobistym challenge’m jest teraz utrzymanie fajności tej organizacji, ale staram się nie skupiać za bardzo na tym, żeby to była firma, która ma fajne zdjęcie na stronie About us i Carriers, tylko firma, którą ludzie realni polecają innym i czują, że to jest miejsce, w którym chcą spędzać czas. To jest pewnie niestandardowa rzecz, którą mogę tu powiedzieć, bo cała reszta – na to są książki, KPI-e, kultury, składy, gildie, konstrukcje, to jest coś, co da się zrobić, bo to jest operacyjna zabawa. Dużo trudniej jest zachować ducha organizacji, kiedy nagle… Można sobie to wyobrazić, wyobraź sobie, że idziesz do szkoły i masz 30-osobową klasę i nagle 3 miesiące później w klasie jest 60 osób, jaki chaos by to wprowadziło w szkole. Nie chcę, broń Boże, porównywać naszej organizacji do szkoły, ale chodzi mi tylko o pewną randomową grupę ludzi, która musi ze sobą współpracować. To jest, wydaje mi się, bardzo duży challenge.
To jest taki temat, który akurat mnie osobiście bardzo też ciekawi i obserwuję go i dużo z tym pracuję, z różnymi szefami firm. To co mogę na pewno polecić jako książkę, która jest interesująca ogólnie, może czytałeś, Simona Sineka książkę „Liderzy jedzą ostatni”, wydaje mi się, że to jest polski tytuł.
Chyba nie.
„Leaders Eat Last” 17. Uważam, że to jest bardzo fajna książka, która mówi właśnie o kulturze organizacyjnej i o tym, w jaki sposób zachowanie liderów przenosi się na organizację. Myślę, że na tym etapie, na którym jesteście, to co może być ważne, to skupienie się na ukształtowaniu garnituru osób, takiej drugiej, trzeciej linii, do których wy macie zaufanie i czujecie pełną spójność wartości, takich na poziomie miękkim, i żeby oni byli waszymi, jakby to powiedzieć, reprezentantami i trochę przenosili te wartości. Bo to co jest wyzwaniem zazwyczaj pochodzi stąd, że nie jesteś w stanie bezpośrednio, osobiście, oddziaływać na 90 osób, tak?
Dokładnie. Dokładnie tak.
I o ile do 15-20-30 osób jesteś w stanie oddziaływać, nagle się okazuje, że choćbyś chciał, to musiałbyś cały dzień chodzić i rozmawiać z każdym człowiekiem, aby przekazać mu osobiście swoje wartości. Więc myślę, że jedno z rozwiązań to jest skupienie się na naprawdę bliskiej pracy ze swoim core teamem, co widzę w wielu firmach bardzo kuleje, to znaczy, jest często bliska współpraca na poziomie KPI-ów, ale ten aspekt kulturowy i rozmów o życiu, o wyzwaniach, niestety on wylatuje. I to co powiedziałeś o tej presji, że nie ma na to po prostu czasu, żeby odpowiednią ilość uwagi przyłożyć do elementu miękkiego.
To bardzo ciekawe co mówisz, bo u nas jest jeden bardzo ważny element. U nas jest sześciu co-founderów i cała szóstka to są moi przyjaciele i my się wszyscy ze sobą przyjaźnimy. Więc u nas jest o tyle śmiesznie, że to przenoszenie wartości, to nie jest tak, że ja jestem jednoosobową drużyną, która te wartości próbuje przekazać, tylko one wynikają trochę z tego, że my się ze sobą przyjaźnimy i to, w jaki sposób budujemy ze sobą współpracę, staramy się przekładać dalej. Tylko to, co na pewno jest trudne, to jest presja. Widzę to nawet w naszych relacjach, jak to się zmieniło, coś, nad czym staramy się teraz dość dużo pracować… Bo my już przeszliśmy wszystkie wojny, które mogliśmy przejść, już przeszliśmy, bo z Maćkiem Woźniczko, z jednym z moich wspólników znamy się prawie 20 lat, więc o to, o co mieliśmy się pokłócić, to już się pokłóciliśmy, jest o już za nami. Dlatego chyba teraz to, o co walczymy najbardziej, to żeby mieć z tego wszystkiego fun. I to nie taki fun w kategorii biznesowej, tylko żeby zachować przyjaźń i duszę wewnątrz firmy, będąc jednocześnie pod ogromną skalą presji. I żeby nie zanosić tej presji do domu. I to się zaczyna na początku. I ostatnio właśnie zdałem sobie z tego sprawę, że kiedyś to przychodziło naturalnie, dzisiaj to już praca. W sensie, to jest śmieszne, że to jest praca nad tym, aby może nie tyle nie zatracić się w pracy, tylko żeby rzeczywiście zachować tę samą duszę między nami, co naturalnie będzie się potem przekładać też dalej. I akurat dokładnie to staram się teraz robić u nas w firmie. To też jest dla mnie cholernie trudne, mówiąc wprost, i staram się z tym walczyć, bo ja z kolei jestem strasznie…, wydaje mi się, uznaję się za osobę raczej ambitną, i staram się wyważyć presję, którą nakładam na ludzi, z którymi pracuję, versus to, że wszyscy jesteśmy ludźmi. I paradoksalnie wydawało mi się, że to jest trudniejsze na początku, że na początku, kiedy właśnie jeszcze nie ma nic i musisz z tego nic tak naprawdę ulepić, z przyjaźni i ambicji ulepić coś fajnego, a jest dużo trudniejsze później, kiedy twoja rola się profesjonalizuje i twoje oczekiwania wobec ciebie się profesjonalizują. I wtedy to dopiero to jest challenge, gdzie z jednej strony musisz być szefem, to dotyczy też moich wspólników i ich relacji, że musisz być szefem i że musisz być w niektórych obszarach twardy, ale jednocześnie nie chcesz być zgorzkniały i nie chcesz y nakładać pewnego ciężaru na ludzi, z którymi pracujesz, po to, żebyście rozwiązywali problemy, tak jak kiedyś, poprzez przyjaźń i zagadki, a nie poprzez challenge biznesowe. To jest też ciekawe zagadnienie, z którym teraz staramy się zmierzyć.
To jest dość naturalne, bo na początku macie niewiele do stracenia.
Absolutnie.
A im więcej jest do stracenia, tym stawka jest większa i trudniej jest utrzymać pewnego rodzaju spokój wewnętrzny, jeżeli chodzi o wyzwania – myślę, że to jest jeden istotny aspekt. A propos dzielenia tej kultury i przekładania na ludzi, przychodzi mi do głowy takie narzędzie, które fajnie się sprawdza akurat w Sundose 18, o którym rozmawialiśmy tutaj w przerwie i który notabene jest klientem Packhelp i właśnie te nowe piękne opakowania Sundose to jest wasza zasługa. Myślę o metodzie utrzymywania komunikacji z zespołem i przekazywania wartości i tworzenia poczucia zaangażowania, bo wcześniej wspominałeś, że nie każdy będzie miał poczucie, jak bardzo istotna jest presja, jak te wyniki są ważne i tak dalej. I to co się fajnie sprawdza bardzo w Sundose, co Michał Gołkiewicz 19 wprowadził, to są takie mini wewnętrzne podcasty, które nagrywa raz w tygodniu.
Świetne.
To jest świetna rzecz, idzie gdzieś z telefonem i nagrywa 5 minut, co się wydarzyło w tym tygodniu, jakie są osiągnięcia, jakie są wyzwania, w których można pomóc, jakich mamy nowych ludzi na pokładzie i tak dalej. I to jest wrzucone na wewnętrznego Slacka 20 i co tydzień możesz posłuchać, co się wydarzyło w tym tygodniu w firmie. Więc jest to ciekawe zarówno dla, powiedzmy inwestorów, którzy są zainteresowani, ale bardziej służy do wewnątrz, żeby budować poczucie integracji i tożsamości zespołu. I dawać to poczucie, że CEO jest cały czas z tobą, pomimo to, że możesz go nie widzieć przez tydzień, dlatego że każdy pracuje w trochę innych obszarach. Więc to może być takie narzędzie, które może się fajnie przydać.
Bardzo fajny pomysł. Zresztą dużo różnych rzeczy eksplorujemy teraz. W tym sensie, że wydaje mi się, że przy naszym tempie wzrostu teraz to jest wieczna praca, żeby nadrabiać tę warstwę komunikacyjną. Kiedy mi się wydawało, że wszyscy wiedzą gdzie zmierzamy, jaką mamy wizję. To też jest śmieszne, bo opowiadałem o tym 3 miesiące temu i nagle się okazuje, że po 3 miesiącach już jest tyle nowych osób, które o tym nie wiedzą – więc trzeba to robić w miarę regularnie. Tylko z drugiej strony, mówiąc wprost, jestem osobą, która walczy o misję, ale jestem też osobą bardzo twardo stąpającą po ziemi. To znaczy, że staram się jednak wyważyć miękkość komunikacji, wizje i marzenia, z realną pracą codzienną, żeby się trochę w tym nie zatracić. Żeby nie stać się tylko i wyłącznie ambasadorem wizji, biegającym, tylko żeby jednak ludziom pokazywać, że to nie są tylko slajdy i prezentacje, czy speech’e, a realna praca, która codziennie jest tu strategicznie wykonywana. Staram się to wyważyć, to jest też na pewno pewien challenge. Fajny pomysł z tymi podcastami, bo myślę, że to może być jedna rzecz, którą też wdrożymy. Teraz na razie będziemy wysyłać dość obszerne newslettery, które będziemy robić u nas wewnątrz każdego działu. I w ogóle, to jest pewien proces formalizacyjny, który nakładamy. Kiedyś było tak, że to w korporacjach jest standardem, że robisz prezentację na prezentacji, prezentujesz cały czas efekty swojej pracy, codziennie komuś, cały czas coś musi być w prezentacjach. I teraz… Super pomysł z podcastem, nie pomyślałem, żeby robić to w formie… Ostatnio widziałem super fajną rzecz, muszę sobie przypomnieć jak się nazywa ten tool, potem możemy go najwyżej odkopać, to wrzucimy link. Fajny tool, który pozwala na zrobienie prezentacji i jednocześnie nagrywanie wideo, kiedy to prezentujesz. Ono automatycznie ci to match’uje i masz taki fajny…, muszę sobie przypomnieć jak się nazywa ten tool, że jakby jesteś jak taka głowa, jakby główka występujesz, i jaki to daje taki fajny mega efekt, jakbyś rzeczywiście to prezentował na miejscu. I będę chciał to teraz przetestować właśnie w najnowszej prezentacji, którą będę robił o tym, jakie mamy plany na następny rok. Nie dość, że opublikuję tę prezentację, to nagram po prostu siebie jak ją opowiadam. I to też fajne, bo możesz w trakcie nagrywania pokazywać interaktywnie różne rzeczy, więc to naprawdę daje ci poczucie, przynajmniej dla osób, które to oglądają, jak byś naprawdę był tam trochę. Potem przypomnę sobie, jak się nazywał ten tool i podeślemy najwyżej link osobom zainteresowanym.
A jeszcze ostatnia może kwestia w temacie kultury, ale to mój konik, więc pozwolę sobie kawałek tego obszaru skraść, a może to będzie przydatne dla ciebie. Obserwuję, że jest też częste to, że choć oczywiście jest niesamowicie istotna rola zarządu w tym, żeby kreować kierunek, w którym firma zmierza, bo naturalne, że musi być sterowanie, bo w innym wypadku każdy będzie ciągnął w swoją stronę, nie będzie spójności. Ale to, co czasem jest bolączką, to jest za mała przestrzeń dla ludzi do tego, żeby mogli dzielić się swoimi emocjami, swoimi przemyśleniami. Myślę, że stworzenie dobrego środowiska do rozwoju jest ciekawym połączeniem pomiędzy określaniem twardych KPI-ów, czyli utworzeniem twardych zasad, ale jednak równolegle z budowaniem poczucia bezpieczeństwa, że pomimo presji, która jest, masz przestrzeń na to, żeby się pomylić. I że możesz powiedzieć o tym, że nie jesteś doskonały jako człowiek w zespole, że masz pewne bolączki, że masz pewne trudności. Niestety, największym wyzwaniem jest moment, w którym komunikacja zaczyna się robić bardzo jednostronna, od góry w dół, nie ma sprzężenia zwrotnego i to jest niebezpieczny moment w niektórych firmach, że nagle dochodzi do pewnej, powiedzmy, propagandyzacji komunikacji, to znaczy, ona idzie z góry w dół w jaskrawych barwach, ale wiadomo, że rzeczywistość skrzypi i niestety, wtedy następuje coraz większy odjazd pomiędzy zarządem, który mentalnie jest zupełnie na innym etapie, bo kreuje przyszłość, pozyskuje kapitał, obraca milionami, a ludźmi, którzy są tam na dole i czasem nie mają z tym związku. Więc myślę, że dbanie o ten związek, żeby mniej więcej być na jednym polu, to jest coś, co jest dużym wyzwaniem i to jest praca codzienna. I też zmiana sposobu myślenia w ogóle o prowadzeniu biznesu jako całości, czyli o tym tak naprawdę, jaka jest odpowiedzialność lidera. Czy on ma ogarniać pewne taski, czy on powinien się zajmować ludźmi.
Znaczy, wiesz co, ja to zawsze w ogóle próbuję być blisko ludzi, i dlatego też ja się spotykam teraz z każdą osobą, która do nas przychodzi do firmy, to też zajmuje sporą część mojej…, może nie sporą, ale jakąś część mojego tygodnia. Ale bardzo lubię to robić, bo staram się łączyć to, że inwestorzy oczekują ode mnie bardzo wysokiej profesjonalizacji działań i bycia na ich poziomie dyskusji, jeśli chodzi o warunki biznesowe, ale ja z przyjemnością potem zdejmuję, no nie chodzę w garniturze, ale zdejmuję ten przysłowiowy garnitur, odwieszam go na wieszak i lubię być blisko bieżących tematów. Nie przy wszystkich mogę być, nie zawsze jestem tam. Czasami ludzie mnie tam nie widzą, albo nie wiedzą o tym, że siedzę wieczorem i czytam na przykład wszystkie konwersacje z klientami od 19:00 do 21:00 i notuję sobie rzeczy, które są dla mnie istotne i potem… Bo to też wynika z tego, że nie to, że nie mam czasu, czasem po prostu nawet jest mi głupio podejść do pojedynczej osoby, tak żeby jej nie przestraszyć, że przeczytałem wczoraj pewne na przykład rzeczy, które widziałem w wewnętrznej komunikacji i uważam, że można by je poprawić. Nie chcę jej przestraszyć, więc przekazuję ten feedback bezpośrednio przez osoby, które z nią pracują, po to, żeby po prostu ta osoba wiedziała, w którym momencie feedback jej przekazać. Jest takie powiedzenie, niewidzialna ręka rynku. To jest coś takiego jak niewidzialna ręka CEO, bym powiedział, która stara się też ludziom pomagać. Tylko przyjście moje i praca bezpośrednio nie zawsze jest dobrym sygnałem, bo niektórzy ludzie, niestety, mogą to odebrać jako… przestraszyć się takiego procesu. Ale ja pracuję, staram się pracować bardzo blisko z ludźmi i bardzo sobie to cenię, i to jest dla mnie bardzo ważne. Wydaje mi się że osoby, które ze mną pracują, też to lubią. Bo jestem osobą bardzo warsztatową, taką, która lubi być blisko bieżących problemów.
A opowiedz historię dnia, w którym zdecydowałeś, że zajmiesz się tym biznesem.
Wiesz co, to nie był dzień, to była… Każdy chyba zna tę historię, w sensie każdy ma taką historię. Wiesz co, u mnie jest to trochę bardziej skomplikowane, bo…, nie chcę sięgać do zamierzchłych czasów…
Sięgaj.
Sięgać? Wiesz co, u mnie historia z przedsiębiorczością zaczęła się dość wcześnie, bo zaczęła się w liceum, kiedy zacząłem robić imprezy dla młodzieży… Młodzieży, Boże, postarzałem się. Dla ludzi wtedy w moim wieku, czyli w liceum. To było śmieszne, bo to wyszło bardzo naturalnie. I zaczęliśmy robić imprezy w klubach organizowane dla dzieciaków i znów powiedziałem dla dzieciaków, dla ludzi, kiedy miałem tyle lat. Nieważne. Zmierzam do tego, że to była moja pierwsza przygoda z przedsiębiorczością i z prostym rachunkiem prawdopodobieństwa, że część ludzi coś ci płaci, potem część z tego musisz komuś zapłacić, zostaje ci coś w kieszeni. I na tamte czasy to były ogromne pieniądze, dla nastolatka, typu 2 tysiące złotych, więc wydawało mi się po prostu, że jestem już na szczycie. Zmierzam do tego, że wykorzystałem trochę wtedy ten network, bo dojdziemy do tej sytuacji, gdzie doszedłem, więc wykorzystałem ten network i to co mi te pierwsze doświadczenia zbudowały, na to, żeby bardzo szybko robić dużo mniejszych przedsiębiorczych rzeczy. Typu, zawsze lubiłem pisanie kodu, robiłem to na bardzo prosty sposób, ale zacząłem robić pewne strony internetowe dla niektórych ludzi. Jednocześnie naturalnie, robiąc tę stronę, musiałem robić trochę grafiki, więc zacząłem dla niektórych ludzi robić grafikę. Stałem się bardzo szybko takim freelancerem, zaraz z tej przygody przeszedłem na taką freelancerkę, gdzie po prostu zacząłem dla wielu ludzi coś robić i miałem swoje pierwsze przygody z przedsiębiorczością freelancerską. Jednocześnie miałem projekt, który nazywał się Life Light (00:47:45), który był moim pierwszym zderzeniem z zarządzaniem trochę większym, 20-osobowym zespołem. Co było w ogóle ciekawe, dlatego że nie mieliśmy żadnych pieniędzy, to był projekt właściwie non profitowy, tam nie było żadnej kasy. Więc to było zarządzanie zespołem w sytuacji, w której właściwie nie masz nic do zaoferowania, poza tym, że robimy coś fajnego. I robiliśmy coś fajnego. A propos, stamtąd – trochę odchodzę od pytania, ale dojdę tam – też pamiętam fajną anegdotę. Byliśmy małą stroną internetową, na które wchodziło pewnie 50 tysięcy ludzi w miesiącu, ale wyglądało to na tyle profesjonalnie, że jak zrobiliśmy rekrutację oficjalnie na stanowisko dziennikarzy, to pamiętam, że byłem zdziwiony, że mój wspólnik w tamtym biznesie zorganizował to spotkanie właśnie w jakimś a’la co-worku (no, w tym czasie jeszcze nie było co-worków) i pamiętam, że na to spotkanie przyszli dziennikarze z Gazety Wyborczej. Więc jakby, no nie, bo my nie płacimy za bardzo, my robimy to non profit. I nagle połowa sali zaczęła wychodzić stamtąd, bo myśleli, że to jest rekrutacja normalna na stanowisko. Zmierzam do tego, to jest taka anegdota poboczna, wracając do historii, więc wtedy, w tamtych czasach mniej więcej założyłem pierwszą swoją firmę Move Closer 21, która istnieje do dzisiaj i założyłem ją zresztą ze wspólnikami, z częścią wspólników z obecnej firmy, z Packhelpu. I to też jest ciekawe doświadczenie, bo mieliśmy wtedy 21 lat, czyli już nie tak mało, patrząc jak te historie przedsiębiorczości z Ameryki do nas dochodzą, ale to co było bardzo ciekawe, to zaczęliśmy firmę na bazie modelu biznesowego, że będziemy sprzedawać RFID 22, to było jeszcze w ogóle przed social mediami, trochę inna era, jeszcze nie mieliśmy smartfonów nawet za bardzo w swoich kieszeniach. I dochodzę do tego, że założyliśmy tę firmę, znów przekonani, że to będzie immediately success i po prostu w ciągu roku to będzie ogromna firma. Ale jak sobie teraz spojrzę z perspektywy dzisiejszej, to ja w ogóle nie miałem pojęcia o niczym na temat prowadzenia biznesu, moja wiedza była żadna. Więc to poległo oczywiście po roku, nic z tego nie wyszło. I wtedy zrobiliśmy dość ciekawą operację, bo każdy z nas coś musiał zacząć zarabiać, więc zrobiliśmy taki skok w bok, jak to nazwała wtedy moja siostra, i to był jeden z najmądrzejszych ruchów, które zrobiłem, i poszliśmy do korpo. Poszliśmy po prostu pracować. Bardzo stara historia, wiele osób taką historię miało. I to jest naprawdę, moim zdaniem, najlepszy sposób na budowanie swojej kariery przedsiębiorczej, bo to był zimny prysznic dla mnie, gdzie zrozumiałem, że, Boże, jak strasznie dużo popełniałem błędów po drodze. I siedzieliśmy wszyscy w tych firmach tak mniej więcej koło 2 lat, ja trochę krócej, no mniej więcej 2 lata i wróciliśmy z powrotem do robienia Move Closer. I trochę zmieniliśmy profil, bo już zajmowaliśmy się de facto dostarczaniem software’u dla firm. I gdzieś mniej więcej w tamtym okresie, pamiętam, że jeszcze zanim zaczęliśmy Move Closer, siedziałem właśnie, pracowałem jeszcze dla firmy, dla takiego software house’u mobilnego, bo ja na początku pracowałem w korporacji, a potem poszedłem do software house’u robiącego aplikacje mobilne. I pamiętam, że siedziałem w biurze i klasycznie łączyłem swoją robotę…, siedziałem w biurze od 9:00 do 22:00, o godzinie 18:00 kończyłem, powiedzmy, część pracy dla mojego pracodawcy, a potem jeszcze siedziałem, żeby nie jechać, nie robić tego w domu, robiłem rzeczy moje freelancerskie. I pamiętam, że jeden z moich klientów zapytał mnie, bo robiłem dla niego grafiki inne, zapytał mnie właśnie wtedy, czy mogę mu zaprojektować opakowania. Powiedziałem, że w ogóle tego nigdy nie robiłem i nie znam się na tym, i to był taki trigger, który wywołał w mojej głowie efekt, hm, w ogóle ciekawa historia, opakowania. Strasznie dużo korzystałem z Web2Print Services 23, czyli z projektowania wizytówek, zamawiania wizytówek, plakatów, tego typu rzeczy i – właściwie jak to wygląda dla opakowań? I wtedy zderzyłem się z bardzo ciężką rzeczywistością, że osoba, która traktuje się jako osoba internetu – Web 2 i pół pewnie, to były mniej więcej te czasy – nagle zderzyła się z tym, że jak gdzieś wpisze opakowania, to ląduje – tak jak byś się przeniósł w czasie, tylko Google wyglądał tak jak dzisiaj – a cała reszta jest po prostu…, strony w ogóle na 600 pikseli, zdjęcia maszyn, jeszcze brakowało tych clipartów świecących tęczowych, latających po stronach. Na pewno dzisiaj to się trochę zmieniło, ale wtedy naprawdę tak jeszcze było. To było pewnie z 5 lat temu. I to był trigger. Wtedy jeszcze nie wiedziałem, czym jest marketplace, nie wiedziałem czym jest marketplace checklist i miałem je trochę, wydaje mi się, trochę naturalnie. Więc widziałem, że okej, czyli jest popyt, jest na pewno ogromny. Pracuję dużo z e-commerce’m, więc wiem, że to jest problem, wiem, że da się to zrobić dużo lepiej od strony internetowej, i to był ten pierwszy trigger, żeby spróbować to zrobić. Ale potem oczywiście ogromne znaczenie mieli też w tym wspólnicy, których dość szybko poinformowałem o tym pomyślę, i myślę, że przez dobre pół roku, 8 miesięcy, inkubowaliśmy to w swoich głowach, czyli zróbmy to, musimy to zrobić, musimy to zrobić, wracamy do rzeczywistości, dobra, musimy wrócić do tego pomysłu i tak cały czas. No i w końcu, pamiętam, któregoś dnia okazało się, że jeden z naszych wspólników ma, poprzez różne rodzinne doświadczenia, ma kontakt z branżą poligraficzną. Bo to był ten jeden missing ingredient, którego nie mieliśmy – jak to potem produkować wszystko. I to otworzyło nam drogę do tego, żeby zacząć to realnie robić. No rzuciliśmy się i robiliśmy. I pamiętam, tam jest dużo różnych fajnych historii z początków zresztą, które mógłbym opowiedzieć.
To opowiedz jakąś.
Jedna na przykład z fajnych historia, którą opowiedziałbym… Generalnie w Packerhelpie jest sześciu wspólników i każdego z tych wspólników poznawałem na zupełnie innej drodze. W sensie, z Maćkiem Woźniczko i z Konradem 24 znamy się…, założyliśmy na początku Move Closer i zaczęliśmy robić tę firmę razem dużo wcześniej, więc to jest historia sprzed 15 lat, która się gdzieś tam buduje. Ale na przykład Maciek Zając 25, nasz wspólnik, dołączył do naszej konstrukcji w taki sposób, że siedzieliśmy razem biurko w biurko w innej firmie, i pamiętam, że ja kojarzyłem Maćka – Maciek zabije mnie za to, że teraz opowiadam tę historię, ale trudno, już i tak pół świata ją zna – chodziło o to, że Maciek miał taką tendencję w czasach, powiedziałbym, wczesno okołolicealnych – do bycia, nie użyłbym słowa agresywnym, ale był osobą, która była powiedzmy…, dużo go było, tak bym określił. I pamiętam, że miał kiedyś sprzeczkę z jednym z moich przyjaciół i się pobili dość intensywnie, a że Maciek jest dość silną osobą, to zapamiętałem tę historię, ja – jako chłopczyk z tyłu w okularach, widzący co się dzieje. Wiadomo, wszyscy byliśmy dzieciakami. I to była jedyna historia z jakiej znałem Maćka Zająca, zanim pierwszy raz się poznaliśmy biznesowo. Pamiętam, że rzuciłem wtedy palenie, niestety, wróciłem potem do niego, i siedziałem przy swoim biurku w firmie K2 26 i pisałem coś na komputerze. Siedzę, siedzę, siedzę, i nagle moja szefowa do mnie podchodzi i mówi mi, Wojtek, to jest Maciek, nasz nowy kolega, będziecie pracować nad projektami. Patrzę w lewo i widzę Maćka Zająca, o którym ostatnie moje wspomnienie było, jak bije się z moim kolegą w dość intensywny sposób. Więc naturalnie przyszło mi takie małe przerażenie: Boże, to jest ten koleś, dobrze pamiętam? I pamiętam, że Maciek pierwsze słowa, którymi się do mnie odezwał, powiedział: palisz? Ja powiedziałem: tak! I naprawdę autentycznie poszliśmy na papierosa, do tej pory palę, do dzisiaj. Tak dołączył do mnie Maciek Zając. Potem oczywiście zbudowaliśmy razem biznes. A z kolei z dwójką kolejnych wspólników też są fajne przypadki. Uwielbiam takie przypadki, poza tym jak powiedział… może cytowanie Steva Jobsa jest trochę cliche, ale Steve Jobs mówił „You can only connect the dots moving backwards, you can never connect the dots moving forward” (Kropki możesz połączyć tylko patrząc wstecz; nigdy ich nie połączysz patrząc do przodu). To jest fajne, jak sobie na to patrzysz, takie from the hindsight (z perspektywy czasu). To co było fajne na przykład, z kolei u Patryka 27, mojego kolejnego wspólnika, z którym byliśmy w gimnazjum razem i nie mieliśmy potem praktycznie kontaktu przez… no mieliśmy kontakt, ale nie jakiś bardzo przyjacielski przez 10 czy 15 lat. Połączyło nas to, że usiedliśmy razem w pociągu obok siebie i zacząłem mu o tym opowiadać, zajarał się pomysłem i znów, totalny przypadek spowodował, że jest dzisiaj moim wspólnikiem i budujemy razem ogromny biznes. Arek 28 z kolei, kolejny mój wspólnik, to też jest historia z przypadku. Pamiętam, że miał dzień, w którym rozważał, co ma dalej ze sobą zrobić. Wiedział, że nie chce dalej robić tego co robi i cały dzień rozważał i myślał o tym, że dzisiaj podejmie tę decyzję, żeby coś zrobić, i to był ten dzień, i dokładnie, nagle, kiedy nie wiedział za bardzo… Wiedział, że wieczorem ma się zastanowić co ma dalej ze sobą zrobić i nagle ja do niego zadzwoniłem, zaproponowałem mu udział w biznesie i wszystko przyszło naturalnie i stwierdził, że to jest znak. Dwa dni później spotkaliśmy się jeszcze w naszym, nie nazwałbym tego biurem, w naszych 10 metrach kwadratowych i powiedziałem o pomyśle. I pamiętam, że Arek nawet się nie zastanawiał: I’m in (wchodzę). Nie było nawet większej dyskusji, dlatego że – potem się dopiero dowiedziałem – że z jego perspektywy to był pewien znak, który się wydarzył, że to się wszystko tak zsynchronizowało z okresem w jego życiu. Więc tak to było.
Wojtek, powiedziałeś o tym, że był taki moment, że prowadziłeś firmę, ona nie za dobrze wyszła, to była firma poprzednia, wcześniejsza, bo uświadomiłeś sobie, że nie masz wiedzy na temat prowadzenia biznesu i w ogóle nie wiedziałeś, jak ten biznes się prowadzi. I potem poszedłeś do korporacji i w korporacji też coś zobaczyłeś. Jakie inne narzędzia, praktyki, źródła sprawiają, że stajesz się bardziej pewny w roli lidera i przedsiębiorcy?
Learning by doing, to jest jedna z moich ulubionych chyba zasad, które mam. Znaczy, wiem, że to jest najgorsze, co można powiedzieć, że nie mam czasu na czytanie książek. Ale niestety, jestem leniwy na tyle, że nie czytam ich tak dużo jak bym chciał. Staram się, ale lubię bardzo słuchać o historiach biznesowych, paradoksalnie spędzam przy tym więcej czasu niż przy książkach. Znam podstawowe rzeczy, które lubię czytać, choćby, teraz ostatnio czytam bardzo fajną książkę „High Growth Handbook” 29, którą polecam dla start-up’ów na naszym poziomie. Ale większość historii i learningów, które ja mam, biznesowych, bierze się z różnych fajnych case’ów. Często zatracam się w nauki biznesowe, to jest moja największa przyjemność, zatracać się bardzo w różnego rodzaju case’ach. Typu, na przykład znajduję w przestrzeni internetowej, to się zaczyna często od LinkedIna, albo Facebooka, albo jakiejś rekomendacji, albo gdzieś wyląduję na stronie na Crunchbase 30 i zobaczę jakąś firmę. I ta firma, jej model biznesowy, przykuje moją uwagę i jeśli przykuje ją wystarczająco mocno, to potrafię się zgubić w internecie, niestety, i spędzić kolejne 2 godziny po prostu analizując ją od góry do dołu, przeglądając pracowników na LinkedInie, obserwując jakie mają stanowiska, rekrutacje, jakie były historie fundraisingu, czytam wszystkie artykuły na ich temat, buduję całą wiedzę, potem szukam podcastów na przykład, filmów, różnego rodzaju webinarów z właścicielami, oglądam to wszystko i chłonę tę wiedzę w ten sposób. I to się może zacząć od tego, że zainteresuje mnie model biznesowy, do tego, że znajdę gdzieś webinar, w którym jedna firma pokazuje, w jaki sposób rozwiązuje marketing automation u siebie. To jest ten przykład, który się wydarzył. I niestety, mam taką tendencję do gubienia się w internecie, jeżeli znajdę coś takiego… Niektórzy się gubią oglądając zdjęcia kotów, też mi się to zdarza, ja się niestety gubię w tego typu historiach, że znajduję webinar i potem tak mnie to wciąga, że nie mogę pójść spać, tylko muszę przeczytać wszystko na ten temat. Więc ja paradoksalnie najwięcej wiedzy chłonę, niestety, z takich mediów szybkich, LinkedIn, YouTube, Crunchbase, to są miejsca, gdzie dość szybko chłonę wiedzę. Ale lubię sobie czasem znaleźć fajne serie webinarów na bardzo konkretny temat, który mnie interesuje i który zgłębiam. Teraz na przykład bardzo chciałem dostać się do Reforge’a 31, nie wiem czy znasz Reforge’a. Niestety się nie dostałem, ale teraz jest nowy plan, który zresztą w firmie planujemy też kupić: to jest zarchiwizowany dostęp do wszystkich rzeczy w Reforge’u, to jest podobno taki game changer. Podaję ci przykład jak pracujemy z moim wspólnikiem, na przykład Maćkiem Woźniczko. Tutaj mamy totalne zderzenie, że na przykład Maciek znajduje, rozmawia z kimś, kto jest dla nas mentorem w jakimś obszarze, dostaje film na YouTube, który opowiada o procesie sprzedażowym. Jestem fatalny w nazwiskach, ale to jest koleś, który był swojego czasu chief growth officerem HubSpota 32, kozacki koleś, znów nie pamiętam nazwiska, ale jest teraz jednym z moich autorytetów. I Maciek znajduje ten film i film jest tak kozacki, że dosłownie u nas robimy sobie sesje, że siadamy razem, mimo że i ja i on obejrzeliśmy go już pewnie z 5 razy i znamy go na pamięć, to potem robimy sobie tak, że siadamy razem, włączamy go na telewizorze w pracy i oglądamy i zatrzymujemy po drodze, żeby sobie pogadać o tym, co w tym filmie jest. I teraz na przykład cała nasza organizacja jest przeskalowywana wokół jednego 8-minutowego filmu na YouTube, który oczywiście potem zatoczył koło, zaczęliśmy o tym wszystkim czytać, dowiadywać się coraz więcej. Ale wszystko zaczyna się od jednego filmu na YouTube i jednego linka, który dostaliśmy. I to jest sposób, w jaki ja poszerzam swoją wiedzę, wydaje mi się, najbardziej. Lubię też z ludźmi rozmawiać, lubię, jeżeli tylko czuję, że ktoś imponuje mi w jakimś obszarze, który jest moim zagadnieniem. Wtedy lubię się zamknąć i posłuchać takiej osoby i chłonąć i to też mi sprawia dużą przyjemność. I tak, to jest chyba mój sposób na zdobywanie wiedzy.
A w jaki sposób macie…, jest was aż sześciu wspólników, to jest bardzo nietypowe, ciekawe zarazem, w jaki sposób budujecie waszą bieżącą komunikację w tak szerokim zespole, żeby mieć wspólnotę patrzenia na cel, ale równocześnie podział zadań? Jak się organizujecie w tak dużym zespole?
Parę tematów. Pierwszy jest taki, że – chyba zaczęliśmy w ogóle naszą rozmowę od tego, albo gdzieś na samym początku – że ja przyjaźnię się z każdą osobą, która jest moim wspólnikiem, to są moi przyjaciele. Więc ja mam dużo więcej do stracenia niż tylko biznes, mam do stracenia przyjaźń, którą często budowałem od lat z nimi. I to jest fundament, wydaje mi się, do którego doszliśmy już jakiś czas temu, taki, bardzo górnolotnie mówiąc, fundament naszych decyzji, które podejmujemy, że my nie możemy pozwolić sobie na to, żeby emocje były zbyt wysokie, bo wiemy o tym, że jeżeli przekroczymy pewien etap, to nie tylko stracimy firmę, ale stracimy przyjaźń, która często – pieniądze są ważne, ale – jest też dla nas równie ważna w tym wszystkim. I to jest jeden ze sposobów na zarządzanie emocjami, gdzie wiemy już, i każdy z nas to wie już, gdzie jest jego próg, którego nie może przekroczyć. Albo już je przekroczyliśmy i cerujemy. Druga rzecz, która jest, wydaje mi się, bardzo ważna, z takich miękkich rzeczy, to jest to, że nie boimy się powiedzieć sobie przepraszam po drodze i to też jest bardzo ważne, żeby się przyznawać do błędów i powiedzieć kiedy coś nie działa. I to jest u nas regularne – też learning, który powstał. Kiedyś były awantury, teraz już ich nie ma, bo ludzie wiedzą kiedy się wycofać. I myślę, że taką trzecią rzeczą, która jest dość ważna, to jest to, że wydaje mi się, że moi wspólnicy do mnie mają bardzo duże zaufanie i wierzą na maxa… Czasami, wiadomo, też zdarzają mi się różnego rodzaju pomysły, które pewnie wydają im się absurdalne, ale wydaje mi się, że wierzą bardzo w mój sposób prowadzenia biznesu i też mam ich zaufanie, i to też jest bardzo ważne. A obok tego wszystkim rządzi się autonomia, o której powtarzam jak mantrę wręcz, wbijam to do głowy każdej osobie u nas w firmie. Że strasznie wierzę w to, że pierwsze, to jest przejrzystość, i dopóki to nie są rzeczy wrażliwe – wrażliwe na poziomie danych, albo wrażliwe na poziomie takim, że mogłyby wywołać niepotrzebną panikę w jakichś obszarach – to staramy się mówić wszystko wszystkim i być bardzo transparentni. A druga zasada to jest autonomiczność, podejmowanie decyzji. Często używam takiej, znów, sam sobie wymyśliłem metaforę, której używam, że ja o wiele bardziej wierzę w kontekście, że zamiast powiedzieć ludziom czy dać im handbook jak coś zrobić, to lepiej dać im młotek i zadanie, i po prostu powiedzieć, zrób dziurę w ścianie. Część ludzi zacznie tę dziurę…, uderzać młotkiem w jeden punkt, aż się przekopią, niektórzy zaczną szukać punktu waląc po całej ścianie, a w konsekwencji ściana będzie rozwalona i będzie zniszczona, ale w efekcie powstaje dużo learningów u każdej z tych osób i ten learning jest dużo ważniejszy niż to, że powstała ta dziura, paradoksalnie. I to wszystko zaczyna się od tego, że musisz wierzyć, że ludzie, jak się im określi co mają zrobić i jaki jest cel dużo szerzej, to osiągną ten cel popełniając błędy, które będą kosztować, ale te błędy, które popełnią zostaną totalnie zmarginalizowane w porównaniu do efektów, które osiągnie cała skala organizacji. Dlatego ja nie mówię moim wspólnikom jak mają robić swoje rzeczy, rozmawiam z nimi tylko i wyłącznie na poziomie wizji i na poziomie, gdzie chcemy być. I mam do nich 100-procentowe zaufanie, że czy z moją pomocą, czy bez, do tego dojdą po drodze popełniając błędy. I to dotyczy mojej relacji ze wspólnikami. Więc każdy z nich jest odpowiedzialny za pewien ważny obszar w firmie, to jest ich obszar, ja jestem tylko po to, żeby pomóc, doradzić, powiedzieć im ewentualnie co o tym sądzę, ale staram się nigdy nie wtykać im się w sam środek, nie robić mikromanagementu. A druga sprawa, żeby ta autonomia działała, to idąc po tym, jak trochę zbudowałem preludium do kultury organizacji, którą u nas mamy, to staram się nie mówić, jak mają z kolei zarządzać swoim zespołem. Do tego to się sprowadza, że jeżeli wierzę w autonomię i uważam, że nie mam prawa narzucać im stylu pracy, to nie mogę z kolei narzucać stylu zarządzania. Dlatego każdy z nich buduje własną przestrzeń w pracy z ludźmi, z którymi pracuje na co dzień, z pracownikami naszymi. I to działa, wydaje mi się. Jest harmonia, która funkcjonuje. I widzę, że każdy ma inny styl zarządzania, zupełnie inny, myślę, często, ale to jakoś pracuje. A na samym końcu, już taką totalnie z góry rzecz powiem, że lubię zarządzanie przez emocje, i to pozytywne emocje. W tym sensie, że zawsze startuję ze 100% relacji i moim zadaniem jest wiecznie dochodzić do tego, żeby to 100% było cały czas. Typu, jeżeli robimy błąd, który buduje i rzutuje na naszą relację, to ja nie boję się i zawsze staram się być pierwszą osobą, która przyjdzie i wyciągnie rękę i przeprosi i zrozumie problem, bo za dużo razy już w swoim życiu prywatnym widziałem, że kiedy zakotwiczanie się… Znaczy, czy to jest konflikt prywatny czy biznesowy, jeśli jest sytuacja, kiedy dochodzi do konfliktu, i jesteś cały wzburzony emocjami, to najpiękniejszym zen twoim, umiejętnością, jest to, żeby zdać sobie sprawę ze stanu emocjonalnego i psychicznego, w którym jesteś. I jeżeli opanujesz to, że wiesz, że jesteś totalnie nabuzowany emocjami i masz zupełnie inny sposób myślenia, to stajesz się w pewnym momencie mistrzem samego siebie. To brzmi bardzo mocno, ale chodzi o to, że bardzo szybko możesz się opanować i nagle zdać sobie sprawę, kurczę, tu nie ma w ogóle powodów do awantury, rozłóżmy to na części pierwsze. Długo nad sobą pracowałem, żeby być w zen w stanie kłótni. Moja dziewczyna tego nienawidzi, bo ona lubi się kłócić potem cały czas, a ja już jestem wyluzowany i chcę o tym rozmawiać, a ona się lubi jeszcze…, jeszcze chce trochę pobyć w tej emocjonalnej awanturce. To jest coś, co przekładam na relację ze wspólnikami, że staram się nie budować konfliktów i nie obrażać, ale to też kosztuje dużo wewnętrznych emocji, bo każdy mężczyzna ma swoją przestrzeń i swoje ego, które musi budować, a ja staram się jak najszybciej wyłączać. I to jest mój sposób na codzienną pracę z sześcioma facetami, którzy wszyscy mają ego powyżej najwyższego budynku na Manhattanie, podejrzewam, więc to jest mój sposób na pracę na co dzień z nimi. Razem ze mną oczywiście na czele, pewnie jeszcze większe mam ego.
A jak przeszedłeś od wchodzenia w kłótnie do stanu zen? Czy coś konkretnego pomogło ci przejść tę transformację?
Znów, to wszystko oczywiście możesz mówić from the hindsight (z perspektywy czasu). W sensie to nie jest tak, że ja byłem taki mądry i sobie to wymyśliłem, dzisiaj mogę tak powiedzieć. Zauważyłem, że nie czuję się komfortowo w krzykach, nie czuję się komfortowo w kłótniach nieopartych na merytoryce – nie czuję, że mam wtedy gardę. W sensie mam wrażenie, że nie jestem w stanie przejść tego, w tym sensie, że nie lubię tego, nie lubię się awanturować, nie lubię krzyczeć, nie lubię… Może inaczej, za każdym razem kiedy mi się to zdarza, to potem mam większe wyrzuty sumienia niż realnie czuję, że coś osiągnąłem. I czasami jestem totalnie z siebie… jestem zażenowany sobą, jeżeli wejdę w taki stan emocji i kłótni. I jeżeli wchodzę na taki poziom, kiedy już robię awanturę, i wrzeszczę, i krzyczę – to się zdarza rzadko, ale mi się też zdarza, niestety – to jedyne co zostaje po tym wszystkim, to wszystkie twoje merytoryczne argumenty są już dawno w koszu i jedyne co ci zostaje, to przeprosić za swoje skandaliczne zachowanie. I nie wygrasz tej bitwy już na argumenty, bo jedyne co ci zostało to to, że jesteś krzykaczem. I to spowodowało, że szybciej osiągasz efekty mając twój zen w kłótni, to jest coś, do czego doszedłem.
A w jaki sposób jesteś w stanie utrzymać swój poziom zen i wygrać wykorzystując technikę zen z kimś, kto jest w tak bardzo rozbudowanych i rozburzonych emocjach? To jest dla mnie ciekawe, bo też tego doświadczam czasem i to jest trochę tak, jak byśmy mówili dwoma różnymi językami będąc w tej sytuacji. Jeżeli ja chcę z tobą rozmawiać spokojnie, a powiedzmy ty krzyczysz na mnie, czy jesteś bardzo w emocjach, to w jaki sposób ja mam się doprowadzić do tego stanu, żeby nawiązać z tobą kontakt? Bo moja obserwacja jest często taka, że rzeczywiście, jeżeli jesteś w dialogu z drugą osobą i ta druga osoba jest mocno w emocjach, to trudno nawiązać z nią dialog w inny sposób, niż wchodząc na jej poziom.
Clou tematu, ja mam kilka technik! Clou tematu to jest to, czy druga osoba zdaje sobie sprawę, że ma tendencje do robienia tego typu awantur. Jeżeli ma tendencje do tego, że się zbyt denerwuje, to ona wie, że to jest jej pięta Achillesowa. I spokój powoduje, że z czasem z tych emocji i awantur ona zaczyna widzieć takie światełko w sobie: o kurde, znów drę ryja, nie chcę tego robić, ale nie potrafię opanować emocji i muszę wejść… Ale widzisz, że z czasem ta osoba wyłącza to i czuje, że znów popełniła pewien błąd awanturą i że nie chce tego robić, ale jednocześnie emocje są od niej silniejsze. Więc to jest sposób na to, jeżeli już wiesz, że niektóre osoby mają do tego tendencje, to po prostu trzymać się dalej spokoju. Ale też go nie wkurzać tym spokojem, w tym sensie, nie próbować robić spokoju na pokaz. Bo to jest kolejny argument, jeżeli zaczynasz pokazywać, że ty jesteś spokojny w tej dyskusji, to tylko jeszcze bardziej podjudzasz tę osobę. Jakby próbujesz mówić wprost od serca, zostawmy na chwilę emocje, słuchajcie, uspokójmy się, spróbujmy, może wyjdźmy na chwilę, zróbmy przerwę i wróćmy do dyskusji. Ja na przykład lubię przypominać w tego typu sytuacjach, że na samym końcu wszyscy mamy wspólny interes, albo wszyscy chcemy dobrze i się przyjaźnimy, i jesteśmy dobrymi ludźmi, którzy spędzają 90% czasu lubiąc się i zbijając piątki. Więc to co się tutaj dzieje, mówię czysto teoretycznie, nie powinno mieć miejsca, bo to nie jest nasz sposób. I mówienie tego typu rzeczy – już mi się to nie zdarza w firmie w ogóle – mówiąc wprost, bardzo pomaga. Tylko trzeba trochę wypośrodkować, stoicyzm i sztuczny spokój tak, żeby druga osoba zobaczyła, że ty naprawdę chcesz, że to nie jest tak, że robisz to po to, żeby nagle postawić się w tej konstrukcji, że jesteś ten spokojny, tylko realnie chcesz zejść na ten poziom. I jeżeli mówisz szczerze – a ja zawsze mówię szczerze, a nie próbuję tego odwracać trochę, kota ogonem – to to się uspokaja. Znów to mówię z własnego doświadczenia. Ale też z drugiej strony nigdy nie miałem… bo mówię o tym w przypadku kontaktu z ludźmi, do których mam już bardzo duży fundament przyjaźni, znajomości. Jeżeli ktoś by się na mnie wydzierał, kto nie jest nawet moim kolegą, to bym wyszedł z pokoju, mówiąc wprost. W sensie, w ogóle, na poziomie, dopóki się nie znamy i to w ogóle jest dla mnie nieakceptowalne nawet. Na przykład, gdybym dzisiaj musiał pójść do korporacji i szef, z którym dopiero zacząłem pracować i nawet się jeszcze nie znamy, zacząłby się na mnie wydzierać, to bym położył swoją kartę i wyszedłbym z pokoju, i wyszedłbym na kawę, i olałbym sprawę. Więc na to nie mam rozwiązania.
A dlaczego prowadzisz ten biznes?
Drugie pytanie, na które już dzisiaj odpowiadałem rano, swoją drogą. Wiesz co, znów, ja to lubię bardzo i zdałem sobie sprawę z tego, kiedy przestałem grać w gry komputerowe, że ja…, okej, niektórzy nazwą to pracoholizmem, ale ja cholernie lubię zagadki i praca dla mnie to jest rozwiązywanie zagadek codziennych w biurze. Ja to uwielbiam, uwielbiam rozwiązywać tego typu problemy. I to się bierze może stąd, że grałem kiedyś zagorzale w gry strategiczne, jak byłem dzieciakiem, a teraz po prostu jestem zakochany w rozwiązywaniu problemów. I to jest coś, co mnie motywuje w codziennej pracy. Uwielbiam wrócić codziennie rano, wejść, zobaczyć moją listę zadań do wykonania, i zwłaszcza tych, które są jakoś jakby…, najbardziej lubię w ogóle to, kiedy zobaczę tam jakieś zadanie, które jest… I to było zawsze. Teraz jako CEO i to samo robiłem jak byłem na samym początku kariery i byłem tylko częścią większej organizacji. Kiedy tylko wiedziałem, że moje zadanie jest w jakiś sposób powtarzalne i mam pomysł jak to powtarzalne zadanie zamienić tak, żeby go już nie robić, żeby to był challenge, od razu biegłem i przeszkadzałem mojej szefowej, na przykład, słuchaj, robimy to, a może byśmy, znalazłem takie oprogramowanie, może skorzystamy z tego i to pomoże. I to jest mój driver codzienny, który lubię, te zagadki. A z takiej bardziej wizji, dlaczego to robię, to ostatnio nabrałem…, to wiele osób może powiedzieć, ale wydaje mi się, że nabrałem przekonania, bardzo bym chciał, żeby Packhelp był fajnym przykładem polskiej firmy, która – już mamy parę fajnych przykładów oczywiście, i broń Boże, nie mówię, że jesteśmy tutaj pierwsi – fajnej firmy z Polski, która buduje przykład dla… Wiesz, bo ja lubię często mówić, że mamy nowe lata 90. To jest tak, że kiedyś te lata 90. to byli ci, którzy szli i sprzedawali na straganach szybkie rzeczy i budowali z tego imperia dzisiaj. Dzisiaj są nowe lata 90., kiedy można budować fajne firmy w kulturze współczesnej organizacji bazowanej na kulturach Silicon Valley – może nie do końca, osobiście też nie lubię jak jest bardzo Silicon Valley, ale na kulturach zachodnich, fajnej merytorycznej pracy opartej na przyjaźni z ludźmi, z którymi się dzieje. I staram się na poziomie organizacyjnym budować pewien trendsetting, zamiast budować pałace i biura staram się skupiać bardziej na tym, żeby z ludźmi pracować blisko, żeby budować naprawdę realnie fajną firmę. A druga rzecz, która się przekłada, to jest to, że chciałbym bardzo, żeby Packhelp był… Mamy bardzo duże ambicje wobec Packhelpu, staraliśmy się patrzeć na to na początku w bardzo bezpośredni sposób i budowaliśmy cele organizacyjne z każdym kolejnym cyklem inwestycyjnym, i kolejne. Ale teraz coraz więcej nabieramy – razem z wynikami, które osiągamy – nabieramy pewności siebie, że ten biznes naprawdę może być dużo większy niż my i dużo większy niż nam się wydawało na początku. I wtedy pojawia się taka pokusa wewnętrzna, czy to oznacza, że to może być pewna trampolina nie tylko dla ciebie, ale trampolina dla dużo szerszego kontekstu. Czy tym kontekstem jest świat start-up’ów warszawskich, a może tym kontekstem jest świat polskich start-up’ów, a może kontekstem jest w ogóle scena start-up VC. Stwórz swój stage i zastanów się, gdzie to cię może doprowadzić. Ja bym bardzo chciał… Ja nie chcę być…, nie chodzi o to, że chcę być mówcą, chodzić, biegać, o tym co robię, bardziej chciałbym udowodnić coś, że się da. I to jest coś, co mnie paradoksalnie nakręca w pracy, że bardzo bym nie chciał, żeby Packhelp był zapomnianą firmą, że chciałbym żeby był firmą, która będzie przykładem dla grupy przedsiębiorców, która w Polsce buduje biznes, że da się to zrobić z Polski na globalną skalę, bez kompleksów, z pełnym szacunkiem wielkich, zagranicznych, często instytucjonalnych inwestorów, którzy patrzą na ciebie, na jakiś benchmark. Fajnie, wydaje mi się, fajnie zostawić po sobie…, to nie jest może szczytny NGO 33 cel, na to może też przyjdzie czas w życiu, ale na razie staram się przynajmniej w tym miejscu zostawić ślad po sobie. A to się bierze po prostu stąd, że jestem totalnym przeciwnikiem, niestety, systemu edukacji również u nas, nie tylko w Polsce, ale w ogóle, myślę, że w Polsce głównie, i mimo że skończyłem SGH, co bardzo lubię, to mam takie poczucie, że straciłem… zresztą pracowałem przez cały czas na SGH-u, to mam poczucie, że niestety, mimo że jest tam dużo super fajnych ludzi, to ci, którzy coś z tej uczelni osiągnęli, albo osiągają, to są ludzie, którzy pracowali hardcorowo w trakcie studiów, żeby coś osiągnąć. I brakuje mi praktycznej wiedzy, strasznie mi brakuje praktycznej wiedzy. I to w naprawdę najbardziej namacalny sposób, jak to jest możliwe, merytorycznej i warsztatowej wiedzy i to jest coś, co pewnie chciałbym docelowo robić po tym, jak już kiedyś się moja przygoda z Packhelpem skończy. Ale mam nadzieję, że się nie skończy, bo cholernie lubię to co robię.
A jaka jest jedna rzecz, jakaś prawda lub mit dotyczący biznesu, który chciałbyś skomentować, albo który uważasz, że dla ciebie jest bardzo ważny i uważasz, że warto o tym powiedzieć?
O! Taki bardzo znów na polskie realia, i z tym się zderzam po prostu jak ze ścianą. I żeby było jasne, ja też byłem kiedyś taką osobą. Mówi się, że na rynku jest strasznie dużo pieniędzy, że inwestorzy to po prostu nie mają w co włożyć pieniędzy. I to też budowało niestety pokolenie osiem jedynek, jak to często mówię, czyli starych programów różnych unijnych, które powodowały, że rzeczywiście ludzie mieli wrażenie, że, o, ten syn sąsiadki to w ogóle założył stronę internetową i dostał milion złotych na tę stronę internetową, a teraz tego wszystkiego nie ma i to nie funkcjonuje. I to budowało w młodym pokoleniu ludzi poczucie, że jak tylko mam pomysł na zbudowanie czegoś, to po prostu tam się idzie, dostaje się pieniądze i startujesz. Ja też taki byłem, na początku mi się wydawało, że to rzeczywiście wystarczy pójść do inwestorów z pomysłem i inwestorzy się na to rzucą. To jest totalny bullshit, tak nie jest, inwestorzy to są super mądrzy ludzie, w większości, jeżeli chcesz pracować z najlepszymi. I oni doskonale wiedzą, co robisz i większość z nich każe ci udowodnić najpierw produkt, udowodnić trakcję. Oni muszą zobaczyć, że to działa. I możesz rzeczywiście pójść do takich, którzy na to nie zwracają uwagi, którzy mają kupę pieniędzy, nie mają co z tym zrobić i uwierzą w twoją prezentację dla prezentacji, tylko tam są zazwyczaj tacy, którzy nie wniosą ci nic więcej do pomysłu. Wtedy musisz być pewny, że ty wiesz co robisz, bo inaczej po prostu polegniesz jak, niestety statystyka pokazuje, jak większość ludzi. Więc wydaje mi się, że jednym z mitów, przed którym na maxa przestrzegam, to jest rzucanie się Rejtanem, wychodzenie z korporacji na prezentację. I to co polecam wszystkim to jest naprawdę, żeby osiągnąć sukces w byciu przedsiębiorcą, to niestety, te rzeczy trzeba łączyć i na początku siedzisz i pracujesz 8 godzin i się starasz walczysz w korporacji po to, żeby walczyć, a resztę robisz po godzinach. Siedzisz… No chyba że masz kasę i możesz sobie odejść i robić to niezależnie, to wtedy super, jesteś w super komfortowej pozycji. Ja takiej sytuacji nie miałem, ale generalnie zasuwasz po prostu po godzinach, po wieczorach, jesz pizzę o 1:00 w nocy zimną i zasuwasz i robisz to wieczorem. Jak już udowodnisz, że masz produkt, który działa i ma jakąś trakcję, wtedy idziesz na rynek do inwestorów, bo wtedy przywozisz coś więcej niż obietnice. Znów. Chyba że jesteś Piotrkiem Smoleniem 34, który z kolei ma swoją ogromną historię i wtedy rzeczywiście możesz przyjść z prezentacją, bo ludzie już wiedzą, że nie jesteś osobą z ulicy i wiesz co robisz. Ale to też się bardzo zmieniło na przykład u mnie, że ja dostaję bardzo dużo zapytań, co bardzo lubię, piszą ludzie na LinkedInie i na Facebooku, masowo wręcz, o opinie, o połączenie do inwestorów i tak dalej. I to jest super i zachęcam, żeby pisać i to robić. W ogóle jest też taka anegdota, że bardzo mało ludzi to wykorzystuje w Polsce, a Silicon Valley to jest tak, że naprawdę możesz napisać do…, no może nie do Marka Zuckerberga, ale są osoby, które się wydają mentorami, które mają setki tysięcy wyświetleń na YouTube, albo miliony wyświetleń na YouTube ich webinarów, wystarczy do nich napisać na LinkedInie o poradę i często ci odpowiedzą, naprawdę, to jest normalna kultura. A jeżeli jeszcze masz z nimi jakiś network, to może się z tobą spotkają na kawę, to nie są bogowie, to nie są influencerzy z Instagrama, którzy nie mają nigdy na nic czasu, to są jakby ludzie, którzy chętnie pomagają. I zmierzam do tego, że – nawiązując do historii na temat inwestycyjnego rynku – to jest tak, że często ludzie, którzy do mnie piszą, po prostu widzę, że są gdzieś, gdzie ja byłem dawno, dawno temu, ale nie są wystarczająco humble (pokorni), że tak powiem, znowu użyję określenia po angielsku, żeby zrozumieć, że naprawdę jeszcze nic nie mają, że mają parę slajdów i parę napisów, które się jeszcze nie zmaterializowały i też nie znają tego biznesu. I potem strasznie trudno, z mojej perspektywy, jest postawić się z jednej strony w roli osoby, która to już wie i to przeżyła, i wiem, że mam wiedzę, którą się mogę podzielić, a jednocześnie zejść na poziom ich doświadczenia i wytłumaczyć w sposób delikatny, jednocześnie nie angażując w to całego swojego dnia czy tygodnia, że jeszcze nie teraz. Bo przypominam sobie, jak mnie traktowano jak chodziłem z prezentacjami tego typu i pamiętam, że ludzie mi nie poświęcali czasu i mieli w nosie to, i patrzyli, że jeszcze nie wiesz o co chodzi. I ja się musiałem nauczyć poprzez learning by doing. I przed tym przestrzegam, żeby się za bardzo nie przepalić w tej przedsiębiorczej drodze zbyt wcześnie, tylko dlatego, że doświadczenia trzeba nabrać. To jest chyba najlepsza rada, jaką mogę dać.
Ciekawe to co mówisz a propos właśnie tych wiadomości, bo też ich dostaję sporo i czasem mój pierwszy odruch to ręce mi opadają, potem staram się empatycznie postawić w roli tej drugiej osoby, w jakiś sensowny sposób ocenić, czy rzeczywiście jest tutaj przestrzeń do tego, żebym rzeczywiście mógł i powinienem pomóc, czy ktoś po prostu nie odrobił swojej pracy domowej i nie jest to moment, żeby swój czas w to wkładać. Rozumiesz co mam na myśli?
Absolutnie. Wiesz co, to jest brutalne też trochę w pewnym sensie, bo staram się tego nie robić, ale też, kurczę, jestem cholernie zajętą osobą, mówiąc wprost, mam swoje zobowiązania wobec wspólników, ja nie mogę… Mogę coś dawać z siebie i staram się dawać z siebie w drugą stroną, ale z drugiej strony mam wspólników, pracowników, inwestorów i to na nich się skupiam na co dzień. Dla mnie mentorami zawsze są moi inwestorzy, którzy są dla mnie…. chciałbym kiedyś posiąść taką wiedzę i umiejętność. To co oni robią, czyli praca na co dzień z tysiącami potencjalnych pomysłów, które dostają i to jest pewnie często kilka, kilkanaście rozmów dziennie, zmiana kontekstów między marketplace, B2B, B2C, skakanie pomiędzy wszystkimi rodzajami modeli biznesowych. Ci robią coś w starej ekonomii, ci w nowej ekonomii, ci są SaaS-em, ci są czymś tam, i skakanie między tymi kontekstami, rozumienie ich, jest niesamowicie trudne i wyłapanie tej igły w stogu siana, tego jednego pomysłu, który może na przykład jeszcze na kartce papieru wygląda fatalnie, ale jest jakiś sparkle in the eye (błysk w oku), który wywołuje, że ci ludzie osiągną sukces – jest, wydaje mi się, cholernie trudną, niesamowitą umiejętnością, którą może ktoś osiągnąć. Ja jej nie mam na pewno, dlatego na razie staram się być po prostu humble i odpowiadać wszystkim osobom, odpowiadać z pewną radą. Ale jeżeli ktoś jest bardzo mocno natarczywy i oczekuje ode mnie, że tak naprawdę będę się starał w to angażować dużo więcej, to po prostu pokazuję, daję pewną szansę, że, słuchaj, to są pewne rzeczy, które, uważam, powinieneś poprawić, no i tyle jestem w stanie z siebie dać. Znów, wiem o tym, że na przykład ktoś po kilku moich radach, jeśli nie ma wystarczającej wiedzy jeszcze teraz, to nie jest tak, że ja mu napiszę, będę mógł pisać mu na LinkedInie cały czas i pomagać. To on musi przeżyć swoją drogę, kolejne 2 lata nauki i potem prawdopodobnie będzie mógł opowiadać historię o tym, jak ja go zlałem. I życzę mu, każdej takiej osobie, na maxa takich historii, bo o to w tym wszystkim chodzi, żeby sobie udowadniać.
Wojtek, bardzo dziękuję za tę fascynującą rozmowę.
Dzięki bardzo.
Wszystkiego dobrego i 100 lat fantastycznego sukcesu Packhelpa. Dzięki.
Dzięki bardzo, to była przyjemność.
Odnośniki zewnętrzne – Wojtek Sadowski (Packhelp):
Inne odcinki związane z biznesami marketplace:
Edward Ruszczyc – Displate
Julita Wojczakowska – Pakamera
Paweł Chudziński – Point Nine Capital
- https://pl.linkedin.com/in/wojciechsadowski
- https://www.facebook.com/wjsadowski
- https://packhelp.com/
- https://zapakuj.to/
- https://pl.wikipedia.org/wiki/Offset_(poligrafia)
- https://pl.wikipedia.org/wiki/Fleksografia
- https://pl.wikipedia.org/wiki/Marketing_w_wyszukiwarkach_internetowych
- https://pl.linkedin.com/in/mwozniczko
- https://segment.com/
- https://www.autopilothq.com/
- https://flyonthecloud.com/pl/zendesk/
- https://www.zendesk.com/suite/
- https://pl.wikipedia.org/wiki/Business_Intelligence
- https://powerbi.microsoft.com/pl-pl/
- https://www.salesforce.com/eu/?ir=1
- https://pl.wikipedia.org/wiki/Microsoft_SQL_Server
- Leaders Eat Last; Autor: Simon Sinek; Wydawnictwo: Penguin Lcc Us 2013 https://www.empik.com/leaders-eat-last-sinek-simon,p1081301606,ksiazka-p
- https://pl.sundose.io/
- https://pl.linkedin.com/in/michalgolkiewicz
- https://slack.com/intl/en-pl/?eu_nc=1
- https://movecloser.co/
- https://pl.wikipedia.org/wiki/RFID
- https://en.wikipedia.org/wiki/Web-to-print
- https://pl.linkedin.com/in/kpkwiatkowski?trk=public_profile_browsemap_mini-profile_title
- https://pl.linkedin.com/in/maciekz
- https://pl.wikipedia.org/wiki/K2_(przedsi%C4%99biorstwo)
- https://pl.linkedin.com/in/patrykkabaj?trk=public_profile_browsemap_mini-profile_title
- https://pl.linkedin.com/in/arkadiuszwasilonek
- High Growth Handbook; Autor: Elad Gil; Wydawnictwo Stripe Press 2018 https://www.goodreads.com/book/show/40536148-high-growth-handbook
- https://www.crunchbase.com/
- https://www.reforge.com/
- https://www.hubspot.com/
- https://pl.wikipedia.org/wiki/Organizacja_pozarz%C4%85dowa
- https://pl.linkedin.com/in/psmol
